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Problemstellung und Motivation

  • Andreas Unterreitmeier

Zusammenfassung

Strategisch motivierte Unternehmenszusammenschlüsse1 werden seit geraumer Zeit aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks2 und der Tendenz zur Internationalisierung inländischer Firmen von vielen Unternehmen als eine relativ kurzfristig zu realisierende Alternative zum internen Wachstum angesehen. So stieg die Anzahl der Unternehmenszusammenschlüsse in Deutschland seit Mitte der achtziger Jahre stark an und behauptete sich bis vor wenigen Jahren auf einem hohen Niveau. Seit Ende 2000 fuhren jedoch die Schwäche der Kapitalmärkte und die rezessive Konjunktur zu einem Abwärtstrend bei Fusionen und Übernahmen, sodass sich der Markt im ersten Halbjahr 2003 wieder auf dem Niveau von 1995 befand.3

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Notes

  1. 1.
    Schubert/Küting (1981, S. 5f.) trennen Unternehmungszusammenschlüsse von Unternehmenszusammenschlüssen. Eine Unternehmung liegt dann vor, wenn neben der rechtlichen Selbstständigkeit, die ein Unternehmen (inhaltsgleich sind die Begriffe „Betrieb“ oder „Gesellschaft“) charakterisiert, auch eine (relative) wirtschaftliche Selbstständigkeit besteht. Daher wird zwischen Unternehmungszusammenschlüssen von wirtschaftlich unabhängigen Einzelwirtschaften und Unternehmenszuszmmenschlüssen (unternehmungsinteraen Zusammenschlüssen von Konzernunternehmen) als Unterfällen von Unternehmungszusammenschlüssen differenziert. Da diese Unterscheidung heute nicht mehr üblich (vgl. Gabler Wirtschafts Lexikon 2000, S. 3181) und zudem für die vorliegende Arbeit nicht von Bedeutung ist, werden die Begriffe Unternehmen und Unternehmung im Folgenden als austauschbar betrachtet. Synonym verwendet werden für Unternehmenszusammenschlüsse u.a. auch die Begriffe Unternehmensverbindungen (vgl. Hopefenbeck 2000, S. 252), Betriebsverbindungen (vgl. Grochla 1969, S. 16f.), Betriebszusammenschlüsse (vgl. Hintner 1956, Sp. 1027), Firmenübernahmen (vgl. Steinöcker 1993) und Mergers & Acquisitions oder M&A (vgl. Pausenberger 1989, S. 624).Google Scholar
  2. 2.
    Ursachen hierfür sind u.a. die Globalisierung von Märkten, die Öffnung abgeschotteter Märkte wie der Telekommunikation und der Energie sowie die Einführung des europäischen Binnenmarktes (vgl. Müller-Stewens et al. 1999, S. 9; Lucks/Meckl 2002, S. 6f).Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Süddeutsche Zeitung vom 30.06.2003, S. 22.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25.08.2003, S. 17.Google Scholar
  5. 5.
    So bemerkte beispielsweise Heinrich von Pierer, Vorstandsvorsitzender der Siemens AG: „Ich warne davor, Fusionen als den Königsweg schlechthin zum Erfolg zu betrachten“ (Balzer et al. 2000, S. 81). Im selben Artikel betonte u.a. Raymond Gilmartin, Chairman von Merck (USA): „Bislang hat es in der Pharmaindustrie noch keinen erfolgreichen Zusammenschluss gegeben“ und Bernd Pischetsrieder, damals designierter Vorstand von VW merkte an: „Die Einzigen, die mit den Fusionen viel Geld verdienen, sind die Investmentbanker.“Google Scholar
  6. 6.
    Die Anzahl der Unternehmenskäufe insgesamt ist unbekannt, da in Deutschland keine amtlichen Aufzeichnungen über Unternehmens-und Beteiligungstransaktionen angefertigt werden. Zudem existiert kein zentralisiertes Handelsregister (vgl. Müller-Stewens et al. 1999, S. 8). Ein Unternehmenszusammenschluss ist in der Regel dann kartellrechtlich relevant, wenn „die beteiligten Unternehmen insgesamt weltweit Umsatzerlöse von mehr als 500 Millionen Euro und mindestens ein beteiligtes Unternehmen im Inland Umsatzerlöse von mehr als 25 Millionen Euro erzielt haben“ (§ 35 GWB). In diesem Fall müssen die beteiligten Unternehmen den Zusammenschluss vor dem Vollzug beim Bundeskartellamt melden (§ 39 GWB).Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Art. 1 der EWG-Verordnung Nr. 4064/89 vom 21.12.1989 über die Kontrolle von Unternehmenszusammenschlüssen (Fusionskontrollverordnung). Eine ausführliche Darstellung der Fusionskontrolle in der Europäischen Union findet sich bei Vogel 2002, S. 53ff.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Süddeutsche Zeitung vom 30.06.2003, S. 22; Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25.08.2003, S. 17; Financial Times Deutschland vom 24.09.2003, S. 18; ftd.de vom 14.10.2003 („Berater hoffen auf neuen Fusionstrend“, URL: http://www.ftd.de/ub/di/1064651048371.html (11.03.2004)) und Handelsblatt vom 22.12.2003, S. 1. Eine Veränderung der bisher eher kritischen Einstellung des Mittelstands gegenüber M&A-Transaktionen prognostiziert Vogel (2002, S. 45). Als Gründe werden zunehmende Nachfolgeprobleme in Familienunternehmen, die wachsende Neigung zur Risikostreuung des Vermögens und der den Selbstfinanzierungsrahmen übersteigende Kapitalbedarf von mittelständischen Unternehmen angeführt.Google Scholar
  9. 9.
    Ab 1990 auch Ostdeutschland.Google Scholar
  10. 10.
    Synergie = Zusammenwirken. Zu Synergiearten und deren Quantifizierung vgl. z.B. Reissner 1992, S. 108ff. oder Ossadnik 1995, S. 6ff.Google Scholar
  11. 11.
    Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Formen von Unternehmenszusammenschlüssen findet sich z.B. bei Wöhe (2002, S. 315ff.) und Corsten/Reiss (1996, S. 132ff).Google Scholar
  12. 12.
    Synonym verwendet werden auch Akquisition, Unternehmenskauf, Unternehmenserwerb, Beteiligungserwerb, Übernahme, Take-Over und Fusion (vgl. Sieben/Sielaff 1989, S. 1; Sieghold 1989, S. 2ff.; Kirchner 1991, S. 30).Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Pausenberger 1989, S. 623; Synonym verwendet werden die Adjektive „diagonal“ (vgl. Picot et al. 1998, S. 281) und „anorganisch“ (vgl. Hopfenbeck 2000, S. 254).Google Scholar
  14. 14.
    Verschiedene Autoren definieren die Prozesse Kontaktaufnahme, detaillierte Bewertung, Verhandlung und Vertragsabschluss als eigenständige „Merger-Phase“ zwischen Pre-Merger-und Post-Merger-Phase (vgl. Reineke 2001, S. 24ff.).Google Scholar
  15. 15.
    Beispielsweise berichtet Simon (1999, S. 96) von der Fusion zweier Pharmaunternehmen, die „in den Köpfen der Leistungsträger … 15 Jahre später noch nicht vollzogen“ war.Google Scholar
  16. 16.
    Zur Bestimmung möglicher Stakeholder bei Untemehmenszusammenschlüssen vgl. Salecker 1995, S. 127ff. und Schüller 1991, S. 177.Google Scholar
  17. 17.
    44 Prozent der untersuchten Akquisitionen, die zwischen 1971 und 1982 getätigt wurden, wurden bis Ende 1989 wieder veräußert. Die Autoren bewerten jedoch nur 34 Prozent der veräußerten Akquisitionen als Misserfolg (vgl. Kaplan/Weisbach 1992, S. 121f.), sodass die Quote der als Misserfolg deklarierten Akquisitionen an allen Akquisitionen bei 15 Prozent liegt. Eine Veräußerung wurde dann als Misserfolg bezeichnet, wenn das Käuferunternehmen einen Umsatzrückgang des Akquisitionsobjektes meldete oder die Wirtschaftspresse darüber berichtete, dass die Akquisition ein Fehler war (vgl. Kaplan/Weisbach 1992, S. 121).Google Scholar
  18. 18.
    Risiko wird hierbei als Verlustgefahr zukünftiger Entwicklungen betrachtet, wobei Verlustgefahr als Diskrepanz zwischen den realisierten und den geplanten Entwicklungen aufgefasst wird (vgl. Langer 1999, S. 57 und ähnlich Hoffmann 1985, S. 9–11, der M&A-Risiken unter „spekulative Risiken“ einordnet).Google Scholar
  19. 19.
    Engl. für „gebotene Sorgfalt“. Bei einer Due Diligence im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses stehen qualitative Analysen des Bewertungsobjektes im Vordergrund. Insbesondere werden die rechtlichen und wirtschaftlichen Verhältnisse eines Unternehmens geprüft um dem Käufer ein Bild der tatsächlichen Lage des Unternehmens und der mit dem Kauf verbundenen Risiken zu vermitteln (vgl. Berens/Strauch 2002, S. 10ff.). Die Due Diligence wird zumeist mit Hilfe externer Berater durchgeführt, wobei Unterlagen des Zielunternehmens geprüft, dessen Management befragt und Betriebsbesichtigungen vorgenommen werden (vgl. Berens et al. 2002, S. 126ff.). Durch die frühzeitige Identifikation möglicher Risiken soll der Erfolg der Akquisition erhöht werden.Google Scholar
  20. 20.
    Auch bei strategischen Allianzen, bei denen keine Zusammenführung von Unternehmen erfolgt, werden „Kompatibilität in der Führungsphilosophie“ bei der Auswahl des Partners sowie die „Implementation einer globalen Unternehmenskultur“ als Erfolgsfaktoren gesehen (vgl. Schäfer 1994, S. 691).Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. Abschnitt 2.4 (Seite 42ff.) der vorliegenden Arbeit und Dill/Hügler (1997, S. 147ff.).Google Scholar
  22. 22.
    Es wird kritisch angemerkt, dass die Wirkungsrichtung nicht eindeutig ist und es unter Bezugnahme auf die Attributionstheorie auch denkbar ist, dass ein Erfolg der Akquisition zu einer positiven Einstellung und einer Vernachlässigung kultureller Differenzen führen kann, während die Unterschiede bei einem Misserfolg überbewertet werden (vgl. Chatterjee et al. 1992, S. 329). Aufgrund von Plausibilitätsüberlegungen kommen die Autoren jedoch zu dem Schluss, dass diese Wirkungsrichtung unrealistisch ist.Google Scholar
  23. 23.
    Im Rahmen einer Pfadanalyse üben die Kulturunterschiede hinsichtlich der Effektstärke beim technischwissenschaftlichen Erfolg nach Unternehmensgröße, Formalisierungsgrad und technologischer Unsicherheit den viertgrößten Effekt aus. Beim wirtschaftlichen Erfolg stehen sie an fünfter Position nach Bewertungsklarheit/Expertenunterstützung, Akquisitionserfahrung des Käufers, Autonomie der Tochter und persönliche Kommunikation.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Andreas Unterreitmeier

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