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Empirische Untersuchung zur Krisenbewältigung

  • Ralf Moldenhauer
Part of the Schriften zum europäischen Management book series (SEM)

Zusammenfassung

Die Aussagen zu Krisenursachen in der New Economy und die sich daraus ergebenden Ansatzpunkte zur Krisenbewältigung sollen in diesem Kapitel hinsichtlich ihrer Richtigkeit überprüft werden. Hierzu ist es notwendig, die vorliegenden Erkenntnisse zuerst in Thesen zur Krisenbewältigung zusammenzufassen. Diese orientieren sich an den spezifischen Krisenursachen sowie an den Charakteristika von Unternehmen der New Economy und werden in Haupt- und Unterthesen differenziert.

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Notes

  1. 1002.
    Die Funktionsfähigkeit des Geschäftsmodell wird nach Ansicht des Autors in der Fähigkeit dokumentiert, positive Ergebnisse und Cash-Flows zu erzielen sowie Umsatz-und Kundenwachstum zu generieren.Google Scholar
  2. 1003.
    Zumindest bis zum Anfang der Krisen in den New Economy-Unternehmen im Jahre 2000 war die Arbeitskraftnachfrage sehr stark und zwischen den Unternehmen herrschte ein “war of talents”.Google Scholar
  3. 1004.
    Die meisten Mitarbeiter der New Economy-Unternehmen wurden direkt nach dem Berufs-/ Universitätsabschluss eingestellt, so dass sie zum Krisenzeitpunkt ihres Arbeitgebers über keine vergleichbaren Erfahrungen verfügten. Dies soll für die Ziele der Arbeit als „ungewohnte“ Situation für die Mitarbeiter verstanden werden.Google Scholar
  4. 1005.
    Zu Unterschieden der Krisenkommunikation in der New Economy vgl. Bond (2002), S. 25.Google Scholar
  5. 1006.
    In Anlehnung an die traditionellen Begriffe „economies of scale“ und „economies of scope“. Vgl. hierzu Chandler (1977), S. 281 ff.Google Scholar
  6. 1007.
    Vgl. z.B. Bhise et al. (2000), S. 33ff.Google Scholar
  7. 1008.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  8. 1009.
    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 546.Google Scholar
  9. 1010.
    Vgl. Tomczak (1992), S. 77.Google Scholar
  10. 1011.
    Vgl. Grochla (1976), S. 635; Zu Schwächen der Methode vgl. z.B. Eisenhardt (1989), S. 547.Google Scholar
  11. 1012.
    Diese Anlage ist nicht Bestandteil der veröffentlichten Version.Google Scholar
  12. 1013.
    Für weitere Informationen siehe http://www.rolandberaer.com/.Google Scholar
  13. 1014.
    Darunter versteht der Autor nicht die Verluste im Rahmen der Ingangsetzung und des Geschäftsaufbaus, sondern z.B. ansteigende Verluste trotz Umsatzanstieg.Google Scholar
  14. 1015.
    Beispielsweise sei hier die Gontard & Metallbank oder Gold-Zack genannt, die allerdings nicht Bestandteil der Stichprobe sind.Google Scholar
  15. 1016.
    Netto-Cash-Flow = Jahresergebnis + Afa +/-Δ langfristige Rückstellungen — Investitionen + Desinvestitionen +/-Δ Working Capital — Tilgung — Dividende.Google Scholar
  16. 1017.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  17. 1018.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  18. 1019.
    Diese Krisenursachen können sowohl einen endogenen als auch exogenen Charakter aufweisen. Daher werden sie unter „sonstigen“ Krisenursachen aufgeführt.Google Scholar
  19. 1020.
    Die Fachliteratur stützt sich im wesentlichen auf Artikel zu Erfolgsdeterminanten von New Eco-nomy-Unternehmen, da nahezu keine krisenspezifische Literatur vorliegt.Google Scholar
  20. 1021.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  21. 1022.
    Auch als “Equity Story” bezeichnet; vgl. Simon et al. (2000), S. 31, oder Kapitel 3.1.2.1.2.Google Scholar
  22. 1023.
    In Anlehnung an Ansoff (1976), S. 129ff.Google Scholar
  23. 1024.
    Beispielhaft sei hier die Telekommunikationsbranche genannt, die unterschiedliche Preismodelle in Abhängigkeit der Nutzungsdauer und-Zeiten (z.B. Flatrate etc.) anbietet.Google Scholar
  24. 1025.
    Vgl. PwC (2001), S. 12: „In einem sich rasch verändernden Marktumfeld ist es jedoch schwierig, die Zukunftsfähigkeit eines Geschäftsmodells nachzuweisen“; Rentmeister / Klein (2003), S. 26: „In vielen Fällen ist während der Boomphase der New Economy eine oberflächliche Betrachtung von Geschäftsmodellen an die Stelle der Strategie getreten“.Google Scholar
  25. 1026.
    Vgl. Hartenstein (2001), S. 80: „Gerade in der New Economy mit neu entstehenden Märkten, dem Angebot von bislang nicht existenten Diensten und hohem Wettbewerbsdruck konnte die Erbringung [der wirtschaftlichen Tragfähigkeit] von vielen Start-ups in der Vergangenheit nicht eindeutig nachgewiesen werden“.Google Scholar
  26. 1027.
    Vgl. z.B. Kollmann (2003), S. 59ff oder Axhausen / Thiele (2001), S. 221 ff.Google Scholar
  27. 1028.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  28. 1029.
    Vgl. Axhausen /Thiele (2001), S. 220ff.Google Scholar
  29. 1030.
    Vgl. Fröhling/Dehler (2002), S. 179f.Google Scholar
  30. 1031.
    Vgl. zu Planungs-und Kontrollrechnungen unter Unsicherheit (bezogen auf Marktentwicklung und zukünftige Struktur) z.B. Hahn / Hungenberg (2001), S. 71ff.Google Scholar
  31. 1032.
    Vgl. zu Charakterisierungsmerkmalen eines Planungs-und Kontrollsystems z.B. Hahn / Hungenberg (2001), S. 79ff; zu spezifischen Controllingsystemen für die New Economy vgl. z.B. Horváth / Knust / Schindera (2001 ), S. 45ff, bzw. Fröhling / Oehler (2002), S. 180ff.Google Scholar
  32. 1033.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  33. 1034.
    Vgl. Hartenstein ( 2001), S. 79 Abb. 2; ähnlich Ribbentrop in o.V. (2000h), S. 31: „Strategische Kontakte zählen — Geld alleine hätte uns nicht weitergeholfen“.Google Scholar
  34. 1035.
    Vgl. Gemünden / Lechler (2003), S. 131 ff, die insbesondere die Branchenerfahrung nachweisen.Google Scholar
  35. 1036.
    Vgl. Hartenstein (2001), S. 79, Abb. 2.Google Scholar
  36. 1037.
    Vgl. Stober (2001), S. 33; ähnlich Brömmekamp / Oechsle (2002), S. 231.Google Scholar
  37. 1038.
    Vgl. Semle / Schmidt (2002), S. 23.Google Scholar
  38. 1039.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  39. 1040.
    Im Falle einer Fortführung aus der Insolvenz heraus, z.B. über ein Planinsolvenzverfahren, erlangt die Mitarbeiterbindung auch in der Insolvenz Bedeutung. Vgl. für Informationen zum Planinsolvenzverfahren Brömmekamp / Oechsle (2002), S. 235ff bzw. für einen Erfahrungsbericht Kraus / Moldenhauer (2002), S. B1.Google Scholar
  40. 1041.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch die zunehmende Bedeutung von Betriebsräten in Hans-Böckler-Stiftung (2001), S. 1f.Google Scholar
  41. 1042.
    Vgl. Bond (2002), S. 26. Zu Möglichkeiten und Instrumenten vgl. ebenda, S. 29ff.Google Scholar
  42. 1043.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  43. 1044.
    Vgl. z.B. PwC (2001a), S. 12f.Google Scholar
  44. 1045.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  45. 1046.
    Ähnlich Ernst & Young (2003), die von operationaler Exzellenz sprechen.Google Scholar
  46. 1047.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  47. 1048.
    Für eine umfangreiche Übersicht zu Kundenbindungsmaßnahmen, vgl. z.B. Creative Good (2000), S. 9ff; Wirtz / Lihotzky (2001), S. 285ff und Reiß / Koser (2001), S. 135ff.Google Scholar
  48. 1049.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  49. 1050.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  50. 1051.
    Hierunter sind z.B. Schließungen von Standorten u.ä. zu verstehen.Google Scholar
  51. 1052.
    Vgl. Gunzenhauser (1994), S. 169, der in einer Stichprobe (n=27 Unternehmen) 23 Unternehmen (85%) identifiziert, die Kostensenkungsmaßnahmen zur Krisenbewältigung durchführten.Google Scholar
  52. 1053.
    Eigene Darstellung.Google Scholar
  53. 1054.
    Vgl. z.B. Bergauer (2001), S. 150ff, die aus einer Stichprobe (n=30) 100% mit sog. Marktbehauptungsstrategien identifiziert.Google Scholar
  54. 1055.
    Zum Vergleich Bergauer (2001), S. 312, die aus einer Stichprobe (n=30) 55% der Unternehmen identifiziert, die Geschäftsfelder/-bereiche, Joint Ventures und Tochtergesellschaften schließen oder liquidieren. Andere Untersuchungen — z.B. Gunzenhauser (1994), S. 162 — zeigen dagegen konträre Aussagen. Der Autor geht daher davon aus, dass die Häufigkeit in der Untersuchung von Bergauer durch die Einbeziehung von Joint Ventures und Tochtergesellschaften entsteht, was auch Inhalte einer Konsolidierung darstellen kann.Google Scholar
  55. 1056.
    Insbesondere bei eCommerce-Unternehmen wurde die Komplexität unterschiedlicher Ländermärkte in einem globalen Markt (dem Internet) i.S. von länderspezifischem Internetauftritt (Website) sowie Produktsortiment etc. vernachlässigt. Ein Beispiel für eine fehlgeschlagene regionale Expansion ist boo.com, vgl. Axhausen / Thiele (2002), S. 208.Google Scholar
  56. 1057.
    Vgl. Axhausen /Thiele (2002), S. 212.Google Scholar
  57. 1058.
    Vgl. Kall (1999), S. 294f.Google Scholar
  58. 1059.
    Vgl. Axhausen /Thiele (2002), S. 212.Google Scholar
  59. 1060.
    Vgl. Behr / Leibfried (2001), S. 1127: „Im Gegensatz zu Sachwerten unterliegen immaterielle Werte i.d.R. einem sehr viel schnelleren Wandel und können durch das Unternehmen weitaus weniger kontrolliert werden.“.Google Scholar
  60. 1061.
    Als Referenzmaßstab kann die Entwicklung der Börsenidices herangezogen werden, vgl. Abb. 28.Google Scholar
  61. 1062.
    Vgl. Brömmekamp/Oechsle (2002), S. 231.Google Scholar
  62. 1063.
    So war bspw. die geplante Kapitalerhöhung durch die Aktionäre der Cargolifter AG in 11/2001 (Zeichnungsquote 98,2%) erfolgreich, jedoch die in 3/2002 geplante Wandelanleihe wurde nur noch zu ca. 10% gezeichnet (3,8 von 41,8 Mio. EUR); Informationen unter www.caraolifter.de.Google Scholar
  63. 1064.
    Vgl. z.B. die erfolgreiche Kapitalerhöhungen der Allianz AG (Zeichnungsquote 99,7%) im 2. Quartal 2003; Informationen unter www.allianz.de.Google Scholar
  64. 1065.
    Die Tendenz zur Verlängerung oder Erhöhung der Kreditlinie aufgrund von langjährigen Kreditbeziehung ist allerdings abnehmend, da sich die Kreditinstitute zunehmend an Risikoklassen bei der Kreditvergabe orientieren müssen.Google Scholar
  65. 1066.
    Für Möglichkeiten der Kapitalzuführung durch neue Investoren vgl. Brömmekamp / Oechsle (2002), S. 233ff.Google Scholar
  66. 1067.
    Für eine beispielhafte Kommunikation in der New Economy siehe die Mitarbeiterinformation bei Pixelpark AG, vgl. Bond (2002), S. 22ff.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Ralf Moldenhauer

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