Zusammenfassung
In der Motivkategorie „Realisierungsperiode“ wurden Ziele danach unterschieden, ob diese zeitnah zur Transaktion oder erst im Verlauf der Integration realisiert werden können (vgl. Tab. 3-1 auf S. 139). Wie bereits dargestellt, ist die Wertmitnahme durch Realisierung von Motiven, die mit oder unmittelbar nach der Transaktion umgesetzt werden, für die Integrationsgestaltung nahezu bedeutungslos. Sie „ist i.d.R. möglich, ohne dass in signifikantem Ausmaß ein Transfer von Ressourcen zwischen Akquisitionssubjekt und -objekt stattfindet“.380 Im Gegensatz dazu benötigen Motive, die im Rahmen der PMI zu realisieren sind, den Transfer und/oder die veränderte Nutzung von Ressourcen. Drei ressourcenorientierte Mittel zur Wertschöpfung können dabei unterschieden werden:381
-
1.
Gemeinsame Nutzung von Ressourcen: Effizienzsteigerungen können im Rahmen von Leistungszentralisierung und -erweiterung durch die gemeinsame Nutzung von Produktionsfaktoren erzielt werden (vgl. hierzu S. 124). Skaleneffekte können dabei sowohl durch die gemeinsame Nutzung materieller Ressourcen (z.B. Maschinen) als auch durch die Zentralisierung dispositiver Aufgaben erlangt werden.382
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2.
Transfer funktionsbezogener Fähigkeiten: Hierunter ist die Übertragung von Wissen zu verstehen, das vorwiegend für bestimmte Teilbereiche des Unternehmens relevant ist. Voraussetzung zur Wertsteigerung ist, dass der Wissens-Transfer zwischen den Transaktionspartnern zur Effizienzsteigerung beim empfangenden Unternehmen beiträgt.
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3.
Transfer von General Management-Fähigkeiten: In Abgrenzung zu funktionsbezogenen Fähigkeiten werden General Management-Fähigkeiten zur Bewältigung übergreifender Aufgaben der Unternehmensführung im Top Management benötigt. Sie umfassen analytisch-technokratische Fähigkeiten für die Nutzung administrativer Systeme und kreativ-interpersonale Kompetenz zur Formulierung und Implementierung von Strategien.383 Bei funktionsbezogenen und General Management-Fähigkeiten ist das Ausmaß der dadurch erreichbaren Wertschöpfung vom Qualitätsunterschied zwischen den Transaktionspartnern hinsichtlich des zu transferierenden Know-Hows abhängig.
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Literatur
Gerpott 1993b: 73. Das hier vorgestellte Konzept der Wertsteigerung durch Wertmitnahme umfasst sowohl „Value Capturing“ als auch „Combination Benefits” (vgl. Haspeslagh/Jemison 1991: 25–27, 29). Vgl. auch Salter/Weinhold 1988: 141.
Vgl. Gerpott 1993b: 85–103; Gerpott/Schreiber 1994: 107f.; Haspeslagh/Farquar 1994b: 450-452; Haspeslagh/Jemison 1991: 25–32,107–109.
So auch Haspeslagh/Jemison 1991: 29f., ähnlich Gerpott 1993b: 85–90 i.V.m. Fußnote 68. Hill et al. 1992: 516 bezeichnen diese Skaleneffekte als „governance economies“.
Übersetzung von „Need for strategic interdependence“ und „Need for organizational autonomy” vgl. Haspeslagh/Farquar 1994a: 426–431; Haspeslagh/Jemison 1991: 138–145. Da m.E. die Umsetzung von Integrationszielen im Rahmen der PMI vorwiegend aus vielen ope-rationalen Schritten besteht, und weil die Begriffe Strategie und strategisch in dieser Arbeit sparsam verwendet werden sollen, wird auch in diesem Kontext auf das Adjektiv „strategic“ verzichtet.
Haspesiagh/Jemison 1991: 140.
Vgl. Haspeslagh 2001: 80.
Zur Charakterisierung der Integrationsmodi vgl. Haspeslagh/Jemison 1991: 138–149. Eine Beschreibung ihrer Ergebnisse findet sich auch in Schweizer 2002: 210–215. Die Begriffe Integrationsmodus und Integrationsansatz werden in dieser Arbeit synonym verwendet und entsprechen nicht den Begriffen Integrationstiefe, Eingliederungsgrad bzw. Integrationsgrad, die nachfolgend definiert werden (s. S. 171).
Zur Ausgestaltung der Integrationsmodi vgl. Haspeslagh/Farquar 1994a: 426–444; Haspeslagh/Jemison 1991: 189–235. Erheblich konkreter, aber konzeptionell von obiger Darstellung abweichend vgl. Schmidbauer 1998: 197–202.
Die Alternativen 2–5 entsprechen der Operationalisierung bei Lubatkin et al. 1998: 675. Mit Alternative 1 wurde das mögliche Spektrum erweitert, weil bei Lubatkin et al. Alternative 2 am häufigsten genannt wurde. Eine ähnliche Operationalisierung/Beschreibung des strukturellen Eingliederungsgrades findet sich bei Child et al. 2001: 96; Gomez/Weber 1989: 73; Hase 1996: 103–110; Mirvis/Marks 1992: 80; Schweiger/Goulet 2000: o.S.; Vogel 2002: 258.
Vgl. z.B. Hase 1996: 104; Paprottka 1996: 136; Steinöcker 1993: 113.
Vgl. Bamberger 1994: 302; Gocke 1997: 102f.; Hase 1996; Leimer 1991: 126; Möller 1983: 333; Pablo 1994: 806; Paprottka 1996: 133–137; Scheiter 1989: 122–124; Süverkriip 1991: 163; Weber et al. 1996: 1219–1222. Ergebnisse dieser Studien werden aufgrund ihrer Operationalisierungen im Zusammenhang mit Integrationsmaßnahmen diskutiert (s. Kap. 5.1.2.5).
Gerpott 1993b: 364. Ebenso Child et al. 2001: 93, 100; Datta 1991: 291; Gerpott 1991: 15, 19; Haspeslagh/Jemison 1991: 223; Perin 1996: 139; Schweiger/Walsh 1990: 77–79.
Vgl. zur “Planning School” Allison 1998; Chakravarthy/Lorange 1998; Mintzberg et al. 1998: 47–79; zur inkrementalistischen Denkschule vgl. Mintzberg et al. 1998: 175–300; Quinn 1998: 175–231. Zur grundsätzlichen Diskussion, ob die Organisationsstruktur als Folge der Strategie („structure follows strategy“) interpretiert werden kann, vgl. Lucks/Mecld 2002: 94; Wolf 2000: 26–37.
Die Antworten dürften trotz Zusicherung der Anonymität durch die Tendenz der Respondenten, normgerecht zu antworten, überhöht sein („social desirability bias“). Folgt man der Annahme, dass Käuferunternehmen vor der Transaktion überwiegend eine klare Vorstellung von der Rolle des Zielunternehmens auf dem Markt entwickelt haben, so kann aus dem Vergleich der beiden oben angesprochenen Zielvorstellungen abgeleitet werden, dass die Visionen ähnlich konkret vorlagen. Der „social desirability bias” dürfte bei beiden Fragestellungen ähnlich hoch sein. Zur Bedeutung einer Vision für den Akquisitionserfolg vgl. Habeck et al. 1999: 27–50.
Vgl. Möller 1983: 246. Vergleiche mit weiteren Studien waren nicht möglich, weil die Operationalisierung der Integrationstiefe zu unterschiedlich war oder die Häufigkeitsverteilung nicht ausgewiesen wurde (vgl. Child et al. 2001: 99f.; Gerpott 1993b: 391; Hill et al. 1992: 509f.; Lubatkin et a1. 1998: 675; Pablo 1994: 818f.).
Bei der eigenen Untersuchung entspricht der niedrige (hohe) Integrationsgrad Alternative 1 & 2 (4 & 5) mit insgesamt 57 (49) Fällen. Die mittlere Ausprägung kann dichotom nicht zugeordnet werden. Dies entspricht 54 % (57/(57+49)) bzw. 46 % (49/(57+49)). Vgl. Datta 1991: 287.
Vgl. Haspeslagh/Jemison 1991: 151f.; Möller 1983: 245; Scheiter 1989. Anders als von Pablo selbst erwartet, trat ein signifikant negativer Zusammenhang zwischen relativer Größe und Integrationsgrad auf; vgl. Pablo 1994: 820. Das Vorzeichen in Klammern gibt die Richtung des Wirkungszusammenhangs wieder, die auf Basis konzeptioneller oder anderweitiger empirischer Ergebnisse zu erwarten war.
Vgl. Gerpott 1993b: 273–275; Haspeslagh/Jemison 1991: 150f.; Lubatkin et al. 1998: 679; Scheiter 1989: 131.
Vgl. Möller 1983: 248f, 253–255; Scheiter 1989: 131f.; vgl. auch oben S. 60.
Vgl. Gocke 1997: 105–108; Möller 1983: 245; Oudenhoven van/de Boer 1995: 350; Scheiter 1989: 132; Weber et al. 1996: 1222. Zum „culture clash“ vgl. die in Fußnote 178 angegebene Literatur.
Vgl. Child et al. 2001: 62; Lubatkin et al. 1998: 679.
Vgl. Locke 1997: 106; Pablo 1994: 820–523.
Vgl. Schüpbach 1995: 171–177; Ulich 1994: 47f.
Vgl. Kap. 4.1 und die dort angeführte Literatur.
Vgl. Gerpott 1991: 19; Gocke 1997: 104f.; Haspeslagh/Jemison 1991: 152–154; Hill et al. 1992: 504; Kitching 1967: 87; Lubatkin et al. 1998: 679; Marks/Mirvis 1992a: 92; Möller 1983: 246248, 250–252; Paprottka 1996: 133–136; Scheiter 1989: 126.
Datta 1991: 283.
Vgl. Gocke 1997: 108; Haspeslagh/Jemison 1991: 105; Paprottka 1996: 134.
Vgl. Gocke 1997: 108f.; Haspeslagh/Jemison 1991: 140; Shrivastava 1986: 75 und Tab. 4–1 i.V.m. 5.124.
Die Operationalisierung wurde zwar weitgehend der Studie von Lubatkin et al. entnommen, in ihre Analyse ging diese aber in dichotomisierter Form ein; vgl. Lubatkin et al. 1998: 675. Die sehr ähnlichen Vorschläge von Child und Gomez/Weber wurden von diesen Autoren nicht statistisch geprüft; vgl. Child et al. 2001: 96; Gomez/Weber 1989: 73.
Die quadrierte multiple Korrelation („squared multiple correlation”) für die Integrationstiefe liegt bei 23,3 %. Durch Kontextmerkmale und Zielvariablen kann im PMI-Modell also nur ein Viertel der Varianz des Eingliederungsgrades erklärt werden, was dafür spricht, dass wesentliche Einflussfaktoren der Integrationstiefe nicht erfasst wurden.
Vgl. Gerpott 1993a: 1273f.; Gerpott 2000: 890f. 421 Vgl. Lubatkin et al. 1998: 676.
Vgl. hierzu die in Kap. 4.3.1 und 4.3.2 angeführten Fußnoten.
Bei den Teilnehmern handelte es sich entweder um Studenten vor dem Vordiplom („Undergraduates”) oder um Manager, die sich in die Rolle des CEOs versetzen sollten. Vgl. Mottola et al. 1997: 1342f.; Oudenhoven van/de Boer 1995: 347–349; Pablo 1994: 815–817.
Ebenso Gerpott 1993b: 222 Fußnote 66: „Experimentelle Studien werden wegen ihrer zweifelhaften externen Validität hier ausgeschlossen.“
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von Hoyningen-Huene, J. (2004). Integrationstiefe und ihre Bestimmungsfaktoren. In: Integration nach Unternehmensakquisitionen. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81743-3_4
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