Advertisement

Strategische Analyse des Finanzdienstleistungsbereiches

  • Hans Peter Wolfersberger
Chapter
  • 55 Downloads

Zusammenfassung

Die Forschung zur strategischen Untemehmensführung liefert vielfältige Ansätze und Paradigmen, die in der Praxis bereits vielfach wertvolle Impulse zur Strukturierung strategischer Entscheidungsprozesse geben konnten, basieren doch die meisten Analysetools einschlägig tätiger Consulting-Anbieter zu einem Großteil auf Konzepten aus diesem Forschungsgebiet. Viele dieser Konzepte sind trotz der abweichenden Meinung so manchen Fachautors21 mit dem Eintritt in das Information Age bei weitem nicht überholt, sondern können mit einigen Anpassungen nach wie vor als Plattform zur argumentativen Systematisierung strategischer Analyse-, Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse genutzt werden.22

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Steiner und Miner (1977) definieren Strategie als “the formulation of basic organizational missions, purposes, and objectives; policies and program strategies to achieve them; and the methods needed to assure that strategies are implemented to achieve organizational ends”.Google Scholar
  2. Clausewitz (1976) definiert Strategie als “concerned with drafting the plan of war and shaping the individual campaigns, and within these, deciding on individual engagements”.Google Scholar
  3. Neumann/ Morgenstern (1944) definieren Strategie als “a complete plan: a plan which specifies which choices [the player] will make in every possible situation.”Google Scholar
  4. Mintzberg/ McHugh (1985) definieren Strategie als “a pattern in a stream of actions or decisions.”Google Scholar
  5. Hatten/Hatten (1988) definieren Strategie als “the way to achieve organizational objectives”.Google Scholar
  6. Quinn (1980) definiert Strategie als “the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole. A well formulated strategy helps to marshal and allocate an organization’s resources into a unique and viable posture based on ist relative internal competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment, and contingent moves by intelligent opponents.”Google Scholar
  7. Shenkman (1992) definiert Strategie als “the process by means of which business decision makers contend with and generate change in products and services as well as theit own organiszations and production processes.”Google Scholar
  8. Auch Barney (1996) diskutiert die identifizierten drei Gruppen als potentielle terminologische Grundlage der strategischen Diskussion.Google Scholar
  9. Auch Wemerfelt (1984), S. 171 Spricht in diesem Zusammenhang von “resource position”.Google Scholar
  10. Zajac etal. (2000), S. 431, stellen fest, dass sowohl die RBV als auch die MBV das Konzept der Kongnrenz nicht direkt adressieren, sondern ihre Schwerpunkte auf die Marktseite bzw. die Ressourcenseite LegenGoogle Scholar
  11. Penzel (2001b), S. 30 ff, bezeichnet solche neuen Wettbewerber als „Attacker”. Sie nutzen Schumpeterianische Schocks wie z.B. die durch Innovationsprozesse verursachten Strukturbruche, urn sich mit auf solchen Innovationen besierenden neuen Geschaftsideen in einem bestehenden Markt zu differenzierenGoogle Scholar
  12. Prahalad/ Hamel (1994), S. 8, subsummieren Digitalisierung unter “technological discontinuities”.Google Scholar
  13. Auch Staudt (2001), S. 19 und S. 25 ff., prognostiziert die zuktmftige Allgegenwart und Mobiliüit von vemetzten Rechnem im Sinne von Pervasive Computing. Zum übergang vom MCommerce zum U-Commerce (Ubiquitous Commerce) siehe auch Ferguson/Pike (2001).Google Scholar
  14. Prahalad/ Hamel (1994), S. 8, sprechen in diesem Zusammenhang von “Global Competition”.Google Scholar
  15. Auch Prahalad/ Hamel (1994), S. 8, Stellen fest, dass die Erwartungen der Kunden an ihre Produzenten und Dienstleister in den letzten Jahren dramatisch gewachsen sind.Google Scholar
  16. Prahalad/ Hamel (1994), S. 7, Subsumieren die Entwicklungstendenz, dass sich neue, spezialisierte und dezentralisierte Wettbewerber in den Branchen angestammter Hauser betatigen neben einigen anderen Tendenzen, unter “structural change”.Google Scholar
  17. Seeger (2001), S. 93 ff Laut der dort zitierten Studie genieBen die. Experten” der Banken mehr Vertrauen als Familie, Freunde, Arbeitgeber und Arbeitskollegen.Google Scholar
  18. Aufreiter etal. (2001) Diskutieren, wie im Internet Marketinginstrumente von den erfolgreichen Marktteilnehmern eingesetzt werden.Google Scholar
  19. Seeger (2001), S. 91, Argumentiert, dass diese Praxis sowohl der frühzeitigen Bindung neuer, junger Kunden als auch der Datengewinnung zur datenanalytischen Extraktion von Wissen fiber den Kunden dienen kann.Google Scholar
  20. Auch Collis/ Montgomery (1996), S. 53, Postulieren diese Abhangigkeit: “Zugleich kann es aber gefahrlich sein, in Kernkompetenzen zu investieren, ohne die Wettbewerbsdynamik zu prufen, von der die Attraktivitat einer Branche abhangt.”Google Scholar
  21. Auch Porter (1996), S. 70, Spricht von Strategic Fit im Zusammenhang von Aktivitaten und Funktionen. 1mFolgenden wird diese Konzept des Strategic Fit i.e.S. (zur Abgrenzung von Kongruenz siehe Seite 27) auf den breiteren Ressourcenbegriff ausgedehnt.Google Scholar
  22. z.B. Bowman/ Helfat (2001). Jedoch ist auch diese These nicht unstrittig. Einige weiter zurückliegende Studien hatten zum Resultat, dass Konzernstrategie im Vergleich zur Strategie innerhalb einzelner Geschaftsfelder von nachgelagerter Bedeutung ist. Diese Resultate wurden jedoch von BowmanIHelfat (2001) zum Teil relativiert.Google Scholar
  23. Laut Biermann etal. (2001), S. 245, ist die Schaffung einer starkeren Kundenbindung primares Ziel des Einsatzes von CRM-Ansatzen bei den in ihrer Studie befragten Finanzdienstleistern, gefolgt vom Wunsch, die Kommunikation mit dem Kunden effizienter zu gestalten. Beweggrund ist die Erkenntnis, dass die Neuakquisition von Kunden wesentlich kostenintensiver ist, als der Ausbau vorhandener Kundenbeziehungen.Google Scholar
  24. Penzel (2001b) Verwendet das Konzept der Rollen, die Finanzdienstleister wahrend des Leistungserstellungsprozesses zu spielen vermogen. Er unterscheidet Attractor, Distributor, Transformer, Produzent und Enabler. Die erwahnten Vertriebskompetenzen und die Kernkompetenz, Sicherheit zu schaffen fallen dabei Attractoren und Distributoren zu, wahrend die Abwicklungskompetenz bei den Transfonnern und den Produzenten vorhanden sein muss. Enabler verfügen in der hier verwendeten Tenninologie tiber Metakompetenzen, die in Kapitel4 diskutiert werden.Google Scholar
  25. Penzel (2001b), S. 32, Diskutiert die Prasenz dieser Kernkompetenz insbesondere bei UniversalbankenGoogle Scholar
  26. Biermann etal. (2001), S. 247 ff., Skizzieren den funktionalen Umfang und wichtige Architekturmerkmale von sog. eCRM-Systemen, die auch mit den anspruchsvollen elektronischen Kanalen eingesetzt werden konnen.Google Scholar
  27. Seeger (2001), S. 96 ff. Ein prominentes Beispiel flir ein solches Versprechen ist der bekannte Slogan der Hypovereinsbank: “Leben sie, Wir kummem uns urn die Details.”Google Scholar
  28. Auch Powell/Dent Micallef (1997), S. 395, Kommen zum Ergebnis, dass einige der untersuchten Unternehmen IT-basierte Wettbewerbsvorteile durch die Integration leistungsfahiger IT-Systeme insbesondere mit komplementüren personellen Ressourcen erlangen konnten.Google Scholar
  29. Lohmann (1998) Ennittelt empirisch ein Erklarungsmodell für die Ursachen von Kundenloyalitat, welches zu ahnlichen Ergebnissen kommt.Google Scholar
  30. Auch die von Piller (1998) Mit dem Konzept der Mass Customization nach seiner Meinung vorliegende. Hybridstrategie’’ ist in Wirklichkeit eine auf Individualisierung basierende Differenzierungsstrategie, Die.Kostenoption’ Pillers. Hybndstrategie’’ ist dabei nichts anderes als das Streben nach Effizienz in der Produktion, das selbstverstandlich auch bereits in der Vergangenheit in der Einzelfertigung verfolgt wurde.Google Scholar
  31. Agres/ Dubitsky (1996) Stellen fest, dass beim Bestreben, aus dem Kostenwettbewerb auszubrechen, die Differenzierung durch Marken eine ubergeordnete Rolle spielt.Google Scholar
  32. Hatch/ Schultz (2001), S. 130, Propagieren den Einsatz von Corporate Brands und geben Empfehlungen für die Gestaltung starker Corporate Brands.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Hans Peter Wolfersberger

There are no affiliations available

Personalised recommendations