Zusammenfassung
Dieses Kapitel behandelt eine der derzeit interessantesten Kontroversen der Akquisitionsfor-schung: Welche Rolle spielen erlebte kulturelle Unterschiede zwischen den Mitarbeitern von Mutter- und Tochterunternehmen in der Postakquisitionsphase? Senken derartige Unterschiede die Kooperationsqualität oder tragen sie im Gegenteil zu wechselseitigem Lernen bei, fördern Initiative bzw. die wechselseitige Attraktivität? Außerdem widmet sich das Kapitel den Einflussfaktoren für die Wahrnehmung kultureller Unterschiedlichkeit im Integrationsprozess. Damit soll eine der zentralen Schwächen der kulturorientierten Akquisitionsforschung überwunden werden: Kulturelle Unterschiedlichkeit wird bislang fast ausschließlich als unabhängige Variable im Integrationsprozess nach Akquisitionen untersucht.122 Dabei ist evident, dass die Wahrnehmung von Kulturunterschieden auch ein Resultat des Integrationsprozesses ist. Deshalb werden hier das Integrationsmanagement und der belegschaftsbezogene Akquisiti-onserfolg in Bezug auf ihre Tauglichkeit als Determinanten für die Wahrnehmung von Kulturunterschieden analysiert.
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Literatur
Z. B. „Je größer die Kulturdifferenzen zwischen Mutter- und Tochterunternehmen, desto geringer der ökonomische Erfolg der Akquisition“(Chatterjee et al. 1992) oder „Je größer die Kulturdifferenzen zwischen Mutter- und Tochterunternehmen desto geringer die Effektivität der Integration des Tochterunternehmens“(Weber 1996).
Das Konsenspotenzial ist als Grad der Einigungsfähigkeit zwischen den Mitarbeitern des Mutter- und Tochterunternehmens definiert. Die soziale Integration bezieht sich auf das Vorhandensein informeller Kontakte zwischen Expatriates und akquirierten Mitgliedern und die Sympathie, welche die akquirierten Mitarbeiter den Expatriates entgegen bringen (vgl. Abschnitt 1.2.2.2).
Konflikte, die sich auf gegensätzliche Zielvorstellungen beziehen, werden als Bewertungskonflikte bezeichnet. Davon abzugrenzen sind Beurteilungskonflikte, die sich auf unterschiedliche Vorstellungen über geeignete Wege der Erreichung gemeinsamer Ziele beziehen (Rüttinger 1977: 77ff.).
Diese Dimension bezieht sich auf den Grad der Zentralisierung von Verantwortung, Information und Kontrolle im Unternehmen, der für erfolgsfunktional gehalten wird (vgl. Abschnitt 1.2.2.2).
Diese Dimension bezieht sich auf unterschiedliche Einstellungen zwischen den Mitarbeitern von Mutter-und Tochterunternehmen zur Notwendigkeit der Einhaltung von Regeln und auf die Neigung zur Improvisation in Engpasssituationen (vgl. Abschnitt 1.2.2.2).
Im Zusammenhang mit der Identitätsbildung des Menschen wird die soziale von der individuellen Identität unterschieden. In der Theorie des symbolischen Interaktionismus sind die Komponenten der individuellen Identität das „I“(Ich) und das „Me“(Spiegelselbst) (Mead 1973: 216ff.). Die soziale Identität hingegen leitet jedes Individuum aus der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Bezugsgruppe ab (Tajfel 1982).
Empirische Studien zum Zusammenhang zwischen sozialer Kategorisierung und sozialer Integration: z. B. Louis 1980: 226ff.; Moreland 1985: 1173ff.; Weiss 1977: 89ff.
Empirische Befunde hierzu z. B. Engle & Lord 1997: 997; Jehn & Mannix 2001: 242; Williams & O’Reilly 1998: 85.
Die Formel für diesen Index lautet, wobei I ij der Wert für die kulturelle Dimension i (z. B. Machtdistanz) in Land j (z. B. Deutschland), I iu der Wert für die kulturelle Dimension i in einem anderen Land u (z. B. Polen), V t, die Varianz des Wertes der kulturellen Dimension i und CD lu die Kulturdifferenz zwischen Land i und u sind (Kogut & Singh 1988: 422).
Zu einer umfassenden Kritik dieses Indexes vgl. Shenkar 2001: 525ff.
Siehe z. B. auch Veiga et al. 2000: 545 und Very et al. 1997: 602.
Vgl. die Vorgehensweise von Very et al. 1996: 70.
In Abschnitt 2.4.3 wurden drei Cluster von Bereichen mit unterschiedlichen Integrationsstilen („engagiert-wohlwollend“, „passiv-distanziert“, „feindlich-aggressiv“) identifiziert.
Vgl. Typologiebildung und -beschreibung in den Abschnitten 2.4.3, 3.2.3 und 4.3.3.2.
Die einseitige Übertragung kultureller Elemente des Mutterunternehmens in das Tochterunternehmen ist nach Meinung vieler Autoren bislang das bevorzugte Akkulturationsmuster (vgl. Abschnitt 1.1) westlicher Akquisiteure in Osteuropa (vgl. z. B. Czeglédy 1996: 332; Danis & Parkhe 2002: 440; Domsch et al. 1999: 158; Reisinger 1994: 203; Schroll-Machl & Lyskov-Strewe 2000: 57; Uhlenbruck & De Castro 2000: 384; Villinger 1996: 183).
Im Hinblick auf unterschiedliche Einstellungen zu einem funktionalen Zentralitätsgrad der Führung ist es allerdings generell fraglich, ob der Akquisiteur eine Anpassung der Mitarbeiter des Tochterunternehmens an die Präferenzen des Mutterunternehmens überhaupt anstreben sollte. In vielen Studien der kulturvergleichenden Führungsforschung wird multinationalen Unternehmen stattdessen empfohlen, sich prinzipiell an den im Gastland vorherrschenden Führungsstil anzupassen (Keller 1995: Sp. 1402f.).
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Piske, R. (2004). Erlebte kulturelle Unterschiedlichkeit und Kooperationsqualität. In: Erfolg deutscher Akquisitionen in Osteuropa. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81712-9_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-81712-9_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
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