Zusammenfassung
Die Fallstudie illustrierte, wie wichtig das Integrationsmanagement des Akquisiteurs für die Kooperationsqualität zwischen den Mitarbeitern von Mutter- und Tochterunternehmen ist. Diese qualitativ belegte Relevanz der substanziellen und prozeduralen Integration für die Kooperationsqualität wird in diesem Kapitel theoretisch erklärt und quantitativ überprüft. Die theoretische Erklärung des Zusammenhangs zwischen Integrationsmanagement und Kooperationsqualität erfolgt in drei Schritten: Im ersten Schritt wird die Beziehung zwischen substanzieller Integration und Kooperationsqualität aus stress- und vertrauenstheoretischer Perspektive betrachtet. Der Zusammenhang zwischen prozeduraler Integration und Kooperationsqualität wird im zweiten Schritt aus den theoretischen Perspektiven der Gerechtigkeitsforschung, der führungsbezogenen Innovationsforschung, der Vertrauensforschung, der Sozialisations-forschung, der Stressforschung und der Lernforschung erklärt. Schließlich werden diese Erklärungen im dritten Schritt zusammengeführt, um die Interaktion zwischen substanzieller und prozeduraler Integration in Bezug auf die Kooperationsqualität theoretisch zu untersuchen. Im empirischen Teil des Kapitels werden die Faktorstruktur und die Zusammenhänge aller betrachteten Kategorien analysiert. Aus den empirischen Befunden werden schließlich vorläufige Hypothesen über die Zusammenhänge formuliert und praktische Empfehlungen für das Integrationsmanagement abgeleitet.
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Literatur
Der Grad der Geschäftsverwandtschaft zwischen Mutter- und Tochterunternehmen war bei westlichen Ak-quisitionen in Osteuropa in den 90er Jahren fast ausnahmslos sehr hoch (vgl. Abschnitt 1.3.3.2).
Z. B. die Schließung von betriebseigenen Polikliniken, Erholungsheimen, Kindergärten und Kantinen oder die Streichung von Subventionen für betriebseigene Wohnungen, für Freizeiteinrichtungen (z. B. Saunen und Turnhallen) und für Kredite an Mitarbeiter.
Bei kalkulierendem Vertrauen erwartet der Vertrauensgeber vom Vertrauensnehmer deshalb ein dem Vertrauensvorschuss gemäßes Verhalten, weil ein Vertrauensmissbrauch für den Vertrauensnehmer mehr Schaden als Nutzen bringen würde (vgl. Abschnitt 1.2.2.1).
Die Annahme der Koexistenz scheinbar widersprüchlicher Emotionen, Kognitionen und Verhaltensweisen hinsichtlich desselben inhaltlichen Bereichs (z. B. substanzielle Integration) sei am Beispiel von Vertrauen und Misstrauen beschrieben: Lewicki et al. (1998: 445ff.) nehmen an, dass Vertrauen und Misstrauen voneinander unabhängig sind und parallel vorhanden sein können. Die Misstrauensdimension wird dabei u. a. von Befindlichkeiten wie Furcht, Skepsis und Vorsicht getragen, während für die Vertrauensdimension z. B. Hoffnung, Zuversicht und Initiative konstitutiv sind. Dabei können hohe Grade an Hoffnung, Zuversicht und Initiative mit hohen Graden an Furcht, Skepsis und Vorsicht in Bezug auf denselben Sachverhalt korrespondieren (Lewicki et al. 1998: 448). Dieser Zustand kann unter Umständen sogar funktional sein, weil Kooperationspotenziale zwischen den Beteiligten auf diese Weise weder unterschätzt (wie bei hohem Misstrauen und geringem Vertrauen) noch überschätzt (wie bei hohem Vertrauen und geringem Misstrauen) werden (Wicks et al. 1999).
Der akzeptanz- und kooperationsförderliche Effekt von Fairness bzw. Legitimität, welche die Betroffenen dem Verfahren zuschreiben, konnte generell in Bezug auf betriebliche Veränderungsprozesse (z. B. Entlassungen, Beschneidung von Entscheidungsrechten) empirisch belegt werden (z. B. Brockner & Siegel 1996; Mansour-Cole & Scott 1998). Die Annahme von Verfahrensgerechtigkeit trägt dabei insbesondere zur Vertrauensentwicklung zwischen Betroffenen und Management bei (Brockner et al. 1997; Cropanzano & Greenberg 1997).
Theorien zu sozialen Vergleichprozessen stimmen darin überein, dass Individuen ihre Erträge, ihre eigenen Fähigkeiten, ihren Status, ihre Leistungen, Belohnungen usw. nicht absolut, sondern im Vergleich zu anderen Individuen im gleichen oder einem ähnlichen sozialen Umfeld bewerten (Festinger 1954; Frank 1985).
Die Gleichgewichtstheorie von Adams (1965) untersucht die Bedingungen für die Annahme von Gerechtigkeit. Danach stellen Mitarbeiter eines Unternehmens ihre Beiträge (z. B. Vorbildung, Arbeitszeit, Anstrengung) den Erträgen (z. B. Anerkennung, Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit) aus der Unternehmensmitgliedschaft gegenüber und vergleichen mit dem analogen Quotienten aus Beitrag und Ertrag bei einer Vergleichsperson (z. B. einem anderen Mitarbeiter in ähnlicher Funktion). Wenn die Vergleichsperson bei gleichem Einsatz höhere Erträge bekommt, liegt keine Gerechtigkeit vor.
Die andere Reaktionsmöglichkeit besteht in der Forderung nach höheren Erträgen (z. B. Lohn).
Die Interviews verdeutlichen, dass die Expatriates zur Begründung der Gehaltsunterschiede neben den höheren Betriebs- und Lebenshaltungskosten in Deutschland häufig das Argument ins Feld fuhren, dass die niedrigeren Lohn- und Gehaltskosten ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil des Tochterunternehmens seien und dessen Überleben sichern.
Ein solches Verhalten der Expatriates ist vor allem aus einem Gefühl der Überlegenheit gegenüber den einheimischen Mitarbeitern des Tochterunternehmens erklärbar, dass bei Akquisition häufig zu beobachten ist. Diese Überlegenheitsgefühle basieren oft bereits allein auf dem Fakt des Unternehmenskaufs und der damit verbundenen Zuschreibung eines Verliererstatus des Tochterunternehmens. Im Untersuchungskontext können der niedrige ökonomische Erfolg und das mangelnde marktwirtschaftliche Know-how vieler akqui-rierter Unternehmen in Osteuropa zur weiteren Validierung solcher Überlegenheitsannahmen beitragen (vgl. Marks & Mirvis 2001: 87). Untersuchungen bestätigen, dass insbesondere akquirierte osteuropäische Führungskräfte westlichen Akquisiteuren häufig die Annahme einer grundsätzlichen Überlegenheit vorwerfen (Cyr & Schneider 1996: 220; Czeglédy 1996: 332; Holtbrügge 1995: 135; Schroll-Machl & Lyskov-Strewe 2000: 57; Villinger 1996:199).
Mit der Verletzung der Würde der akquirierten Mitarbeiter durch den Akquisiteur ist insbesondere die Bildung von relational-affektivem Vertrauen sehr unwahrscheinlich. Wenn die emotionale Erfahrung der einheimischen Mitarbeiter mit den Expatriates negativ geprägt ist, sind diese nicht bereit, dem Akquisiteur einen Vertrauensvorschuss zu gewähren (vgl. McAllister 1995).
Zur Klassifikation von Bedürfnissen z. B. Maslow (1977) und Alderfer (1969).
Eine weitere Stressreaktion bei hoher Situationskontrolle ist nach Lazarus die Flucht aus der Situation: Die akquirierten Mitarbeiter könnten kündigen oder der Arbeit absichtlich fernbleiben. Allerdings spielten Absentismus und Fluktuation insbesondere aufgrund der Arbeitsmarktsituation in Polen und der Russischen Föderation in den 90er Jahren praktisch keine Rolle (vgl. Abschnitt 1.4.1).
Die beschriebene Entwicklung ist aber nur in solchen Unternehmensbereichen wahrscheinlich, die ohnehin stark substanziell integriert werden sollen. Bei geringer substanzieller Integration und hoher Autonomie ist ein geringes Stressniveau bei den akquirierten Mitarbeitern zu erwarten (vgl. Buono & Bowditch 1989: 263; Chakrabarti et al. 1994: 54; Gerpott 1993: 49; Schweiger & Walsh 1990: 69; Shrivastava 1986: 72; Very et al. 1997: 607).
Fallstudien zeigen, dass die akquirierten Mitarbeiter bei mangelnder Transparenz der substanziellen Integration dazu neigen, Worst-case-Szenarien anzunehmen (insbesondere Marks & Mirvis 1985: 53). Solche Szenarien stellen beispielsweise eine grauenvolle Unternehmenszukunft mit Massenfreisetzungen, drastischen Lohnkürzungen und absolutistischen Führungssystemen des Akquisiteurs in Aussicht.
Sozialisation ist der Prozess der Entstehung und Entwicklung der Persönlichkeit in wechselseitiger Abhängigkeit von der gesellschaftlich vermittelten sozialen und materiellen Umwelt (Geulen & Hurrelmann 1980:51).
Eine hohe Schicksalsergebenheit liegt vor, wenn eine Person davon überzeugt ist, dass das, was sich in ihrem Leben ereignet, unabhängig von ihrem Tun ist. Ist die Person umgekehrt davon überzeugt, dass das, was sich in ihrem Leben ereignet, im Wesentlichen abhängig von ihrem Tun ist, liegt Schicksalsmächtigkeit vor (Phares 1976, zitiert nach Gebert 2002a: 114). Für die polnischen und russischen Mitarbeiter ist anzunehmen, dass sie in der sozialistischen Periode oft die Erfahrung machen mussten, ihre Lebensumstände und -ereignisse nicht selbst bestimmen zu können (Boerner et al. 1999: 148).
Die Wirksamkeit von Belohnungen und Bestrafungen einschließenden Sanktionssystemen im Hinblick auf die Verhaltenssteuerung konnte in vielen Studien empirisch belegt werden (z. B. McCusker & Carne vale 1995; Yamagishi 1986). Dabei ist die Effektivität des Sanktionssystems umso größer, je höher die Belohnungen bzw. Bestrafungen ausfallen und je höher die Entdeckungswahrscheinlichkeit des erwünschten bzw. unerwünschten Verhaltens ist (Tenbrunsel & Messick 1999: 703).
Kelman (1958) bezeichnet diese Art der Verhaltensanpassung als Compliance. Die Ursache der Verhaltensanpassung liegt dabei ausschließlich im Streben nach Belohnung bzw. der Vermeidung von Bestrafung. Im Gegensatz zur Internalisierung werden die Werte und Normen nicht übernommen. Vgl. auch Luthans 1995: 205.
Kaiser-Kriterium (vgl. Backhaus et al. 1996: 226f.).
Einige Items der ersten beiden Faktoren der Kooperationsqualität haben wechselseitige hohe Nebenladungen. Trotz der eindeutigen Zuordnung der Items zu den Faktoren nach ihren Höchstladungen kann deshalb die Validität der Messung in Folgeuntersuchungen noch verbessert werden.
Für die Datenaggregation sollte ein Mindestwert von r wg(j) =.70 vorliegen (Klein et al. 2000: 517; Castro 2002: 72).
Bei der Interpretation der relativ hohen Mittelwerte der Faktoren der Kooperationsqualität müssen mögliche sozial erwünschte oder selbstwertdienliche Antworttendenzen der Befragten mitberücksichtigt werden.
Vor dem Hintergrund der signifikanten Interkorrelationen der drei Faktoren der Kooperationsqualität (vgl. Tabelle 8) ist es denkbar, dass die Effekte einzelner Faktoren des Integrationsmanagements auf Kooperati-onsqualitätsfaktoren indirekt über (einen) andere(n) Kooperationsqualitätsfaktor(en) wirksam werden. Eine Untersuchung direkter und indirekter Effekte von Prädiktoren auf mehrere Kriteriumsvariablen ist mit Hilfe linearer Strukturgleichungsmodelle (LISREL) realisierbar. Obige Regressionsanalysen verfolgen jedoch lediglich ein exploratives Ziel und prüfen nur direkte Zusammenhänge zwischen Integrationsmanagement und Kooperationsqualität.
Der entsprechende Signifikanztest wird beispielsweise von Bortz (1999: 447) beschrieben.
Als Ahnlichkeitsmaß wurde der quadrierte euklidische Abstand gewählt.
Der letzte Fusionsschritt erzeugt ebenfalls einen überproportionalen Zuwachs der Fehlerquadratsumme. Da jedoch beim Übergang von der Zwei- zur Ein-Cluster-Lösung immer ein relativ großer Heterogenitätszuwachs zu verzeichnen ist (Backhaus et al. 1996:287ff), wurde der „Elbow“ in der vorletzten Fusionsstufe identifiziert.
Das lineare Regressionsmodell basiert auf der Prämisse, dass die Regressoren nicht exakt linear abhängig sind. Zwischen unabhängigen Variablen und ihren Interaktionstermen kann eine starke lineare Abhängigkeit bestehen, die durch eine Vergrößerung der Standardfehler zur Ineffizienz der Schätzwerte fuhrt. Diese Multikollinearität kann dazu fuhren, dass das Bestimmtheitsmaß R 2 signifikant wird, obwohl alle Beta-Gewichte in der Regressionsfunktion nicht signifikant sind. Weiterhin kann der Einbezug der Interaktions-terme zu einer erheblichen Veränderung der Regressionskoeffizienten der Haupteffekte fuhren (Backhaus et al.l996:33).
Bislang wurden fast ausschließlich lineare Effekte der Gewährung von Entscheidungsspielraum auf verschiedene Integrationserfolgsfaktoren untersucht. Eine Ausnahme bildet die Untersuchung von Gerpott (1993: 440), der auf Basis einer anderen Analysestrategie zu einem inhaltlichen Ergebnis gelangt, das mit den Befunden dieser Studie übereinstimmt.
Allerdings gibt es auch umgekehrte Befunde gibt (s. die Metaanalyse von Deci et al. 1999).
Dabei ist zu berücksichtigen, dass Gebert et al. (2001: 208) unter Innovativität „die Befähigung einer Organisation zur Generierung und Implementation bedeutsamer Neuerungen in Bezug auf die von ihr erarbeiteten Leistungsangebote und/oder eingesetzten Verfahren“ verstehen. Während der Faktor Initiative in dieser Studie primär auf die Beschreibung und Messung der Generierung bedeutsamer Neuerungen durch die einheimische Belegschaft im Integrationsprozess abzielt, wird in der Studie von Gebert et al. (2001) darüber hinaus auch der Implementationserfolg erfasst. Gebert et al. (2001) argumentieren, dass mit steigender Gewährung von Entscheidungsspielraum zwar die Anzahl der Initiativen steigt, aber die Implementationswahrscheinlichkeit sinkt, da die Menge und Radikalität der Initiativen steigt und deren Kompatibilität sinkt. Es ist deshalb anzunehmen, dass zwischen der Gewährung von Entscheidungsspielraum und dem Implementationserfolg der Initiativen der lokalen Belegschaft ein signifikanter kurvilinearer Zusammenhang zutage getreten wäre.
Andere Klassifizierungen finden sich bei Cartwright & Cooper (1996: 76), Elsass & Veiga (1994: 436), Haspeslagh & Jemison (1992: 174), Larsson & Lubatkin (2001: 1593), Marks & Mirvis (2001: 85) und Reineke (1989: 93). Allerdings ist keine dieser Klassifizierungen quantitativ empirisch abgeleitet worden. Die vorgeschlagenen Typologien basieren meist auf Einzelfallstudien, mitunter aber auch auf „Erfahrungen“ der Autoren.
Auf die konkrete Umsetzung einer kontinuierlichen und ausführlichen Information der akquirierten Mitarbeiter im Rahmen der Integration wird hier nicht eingegangen, da sich hierzu in der Akquisitionsliteratur bereits mehrere ausführliche Listen möglicher Informationsmaßnahmen und zweckmäßiger Medien finden (z. B. Salecker 1995: 186; Schweiger & Weber 1989: 80; Stahl 2001: 71).
Gerade in der substanziellen Integrationsphase ist es notwendig, dass die betroffenen Bereiche (in erster Linie Rechnungswesen & Controlling, Produktion, Marketing) besonders eng miteinander kooperieren und sich fortwährend abstimmen (vgl. Gemünden 1983: 53). Dieser Kooperationsbedarf kann durch das gemischte Team mit Mitarbeitern aus den relevanten Bereichen beider Unternehmen effizient gedeckt werden (vgl. Gemünden & Högl 1998: 283). Mitglieder dieser Teams sollten einerseits Fachpromotoren der funktionalen Bereiche beider Unternehmen sein, die in der Lage sind, die bestehenden Systeme zu integrieren. Außerdem sollten in einem solchen Team Machtpromotoren aus beiden Unternehmen beteiligt sein, welche die notwendigen Ressourcen zur substanziellen Integration beschaffen und ihre zügige Umsetzung durchsetzen können (vgl. Gemünden 1999: 48; Witte 1999: 16f.). Werden in diesen Teams die Entscheidungen gemeinsam erarbeitet, stärkt das die Akzeptanz des Entscheidungsergebnisses in den Bereichen. Im Resultat wird eine spannungsfreiere schnellere Implementierung substanzieller Veränderungen wahrscheinlich, die sich positiv in einer erhöhten Kooperationsqualität niederschlagen dürfte.
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Piske, R. (2004). Integrationsmanagement und Kooperationsqualität. In: Erfolg deutscher Akquisitionen in Osteuropa. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81712-9_2
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