Zusammenfassung
Arzneimittel25 sind gemäß § 2 Abs. 1 AMG Stoffe und Stoffzubereitungen, die dazu bestimmt sind, die Gesundheit zu erhalten oder wiederherzustellen und/oder das Wohlbefinden zu verbessern. Sie können kurativ (heilend), palliativ (lindernd) und/oder präventiv (vorbeugend) wirken. Über die therapeutische Wirkung hinaus können Arzneimittel der Diagnose von Krankheiten dienen.26
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Literatur
Die Begriffe „Medikament“, „Präparat“, „Arznei“, „Arzneimittel“, „Pharmazeutikum“ und „Pharmaprodukt“ werden im folgenden synonym zum Begriff „Arzneimittel“ verwendet.
Vgl. § 2 Abs. 1 Satz 1 und 2 AMG und Abs. 2 Satz 4a AMG.
Vgl. auch Reuter, F.-E., 1996, S. 14–15.
Vgl. Ziegler, B., 1980, S. 43; § 2 Abs. 1 AMG.
Unter „Patienten“ werden im folgenden sowohl auf medizinische Hilfe angewiesene, kranke Personen als auch noch nicht erkrankte, gesundheitsbewußte und sich aktiv für ihre Gesundheit interessierende Personen verstanden. Vgl. Hohensohn, H., 1998, S. 16. Die Begriffe „Patient“, „Konsument“ und „Endkunde“ werden im Rahmen der Arbeit synonym verwendet.
Vgl. Küpper, J., 1998, S. 12.
Vgl. Gehring, W., 1972, S. 50–51.
Mit der Integration des externen Faktors „Mensch“ in den Leistungserstellungsprozeß ist eine Besonderheit angesprochen, die typisch für Dienstleistungen ist. Vgl. zur differenzierten Untersuchung der Integration des externen Faktors Meyer, A., 1994. Im Gegensatz zu klassischen Dienstleistungen wie Beratung, Theatervorstellungen oder Versicherungen kann der externe Faktor „Patient“ im Krankheitsfalle nicht entschieden, ob er die Leistung in Anspruch nimmt, er muß sich i.d.R. sofort entscheiden und er ist u.U. aufgrund seiner Krankheit und dem damit verbundenen reduzierten Gesundheitszustand in seiner Entscheidungsfähigkeit eingeschränkt. Vgl. zum Dienstleistungsmanagement auch Bieger, Th, 1998.
Vgl. BPI (Hrsg.), 2000, S. 64–65. Zu unterschiedlichen Aspekten und Schwerpunkten der Compliance vgl. ausführlich Friesewinkel, H./Schneider, E., 1988, S. 94–126.
Vgl. Friesewinkel, H./Schneider, E., 1988, S. 109.
Zu Marken und zum Markenmanagement siehe ausführlich Kapitel 2.2.
Vgl. 3. Abschnitt AMG.
Vgl. 4. Abschnitt AMG.
Vgl. 7. Abschnitt AMG.
Vgl. HWG und EU-Werberichtlinie 92/28/EWG. Die rechtlich relativ strikte Reglementierung der Werbung für Arzneimittel trägt der Schutzbedürftigkeit des Verbrauchers als Adressat der Heilmittel- bzw. Arzneimittelwerbung Rechnung.
Vgl. Thiess, M., 1987, S. 5.
Vgl. BPI (Hrsg.), 2000, S. 64.
Die Informationsökonomie ist neben dem Transaktionskosten-, Property-Rights- und Principal-Agent-Ansatz Bestandteil der Neuen Institutionenökonomik. Vgl. für einen Überblick Richter, R./ Furubotn, E., 1996.
Die Gütertypologie basiert auf unterschiedlichen Möglichkeiten der Beurteilung eines Leistungsangebotes. Die Unterscheidung in Such-, Erfahrungs- und Vertrauensgüter geht zurück auf Nelson. Vgl. Nelson, P., 1974, S. 729–754. I.d.R. kann ein Produkt nicht ausschließlich einem Produkttypus zugeordnet werden, sondern setzt sich in jeweils unterschiedlichem Ausmaß aus allen drei Produkttypen zusammen. Vgl. Weiber, R./Adler, J., 1995, S. 54–65; Kaas, K.P./Busch, A., 1996, S. 243–244. Konsumenten übertragen die Erfahrungen mit einem Produkt aus der Vergangenheit auf die gegenwärtige Entscheidungssituation. Vgl. Albach, H., 1980, S. 5.
Vgl. Neslon, P., 1970, S. 312.
Vgl. Geursen, R., 1994, S. 951.
Vgl. Darby, M.R./Kami, E., 1973, S. 67–88.
Vgl. Schellhaaß, H.-M., 1985, S. 1–3.
Vgl. Wähling, S., 1996, S. 18.
Vgl. IMS Health Review 2002, zitiert nach BPI (Hrsg.), 2002, S. 15.
Vgl. VfA (Hrsg.), 2002, S. 10.
Vgl. VfA (Hrsg.), 2002, S. 10.
Vgl. VfA (Hrsg.), 2002, S. 49, 56. Gemessen am Arzneimittelumsatz zu Herstellerabgabepreisen in Apotheken, bereinigt um $-Kursänderungen.
Arzneimittelgruppen, die nicht erstattungsfähig sind, werden seit 1983 in der Negativliste zusammengestellt. Vgl. § 34 Abs. 3 SGB V.
Vgl. BPI (Hrsg.), 2000, S. 8.
Zur Abgrenzung relevanter Produktmärkte des Pharmamarktes ist es zweckmäßig, das Kriterium Indikationsgebiet zugrunde zu legen, da Pharmaunternehmen mit ihrem Produktangebot i.d.R. nicht die Abdeckung des Gesamtmarktes anstreben, sondern sich auf einzelne Teilmärkte fokussieren.
In Anlehnung an Wiedmann, K.-P./Küpper, J./Becker, W., 1997; Heckner F 1998 S 100, Rahner, E., 1980, S. 1234; Küpper, J., 1998, S. 13.
Vgl. Kramm, V., 1989, S. 480–491. Nicht-verschreibungspflichtige Arzneimittel dienen dem Interessenausgleich zwischen dem Ziel der Industrie, einen leichten Marktzugang zu erhalten und der Arzneimittelsicherheit. Vgl. Westphal, E., 1982, S. 44.
Der Begriff „Selbstmedikation“ wurde 1964 von dem Medizinsoziologen Prof. Dr. Pflanz in Deutschland eingeführt.
Vgl. Landesbank Baden-Württemberg (Hrsg.), 2000, S. 13. Die Erstattung von Arzneimitteln durch die Krankenkassen ist grundsätzlich unabhängig von der Verschreibungspflicht. Vgl. o.V., 1993 S. 1840.
Der Vertriebsweg von Arzneimitteln ist in §§ 43–47 AMG gesetzlich geregelt. Es werden apothekenpflichtige und nicht- apothekenpflichtige, freiverkäufliche Arzneimittel unterschieden. Apotheken werden in öffentliche Apotheken und Krankenhausapotheken differenziert. Vgl. Ziegler, B., 1980, S. 10–11. Apotheken beziehen den weitaus überwiegenden Teil der Arzneimittel nicht direkt von der Pharmaindustrie sondern über den Großhandel. Vgl. Fink-Anthe, C., 1995, S. III/ 43.
Vgl. § 49 Abs. 2 und 3 Gesetz über den Verkehr mit Arzneimitteln (Arzneimittelgesetz). Durch die Verschreibungspflicht soll sicher gestellt werden, daß die Krankheit des Patienten von einem Arzt diagnostiziert und die Einnahme oder Anwendung des Medikamentes ärztlich für notwendig gehalten wird. Die Verschreibungspflicht erfolgt auf Basis des Wirkstoffes, nicht des Produktes. Vgl. Kramm, V., 1989.
Vgl. VfA (Hrsg.), 2002, S. 53.
Vgl. Alber, J./Bernardi-Schenkeluhn, B., 1992, S. 138; Schulenburg, J.-M. Graf v.d., 1981, S. 434–436.
Durch die Einführung der Aut-Idem-Regelung, auf deren Basis der Apotheker ein preisgünstiges Medikament des verordneten Wirkstoffes oder der verordneten Wirkstoffkombination auswählt, gewinnt der Apotheker zunehmend Entscheidungskompetenz.
In den USA ist eine Endkonsumenten gerichtete Kommunikationspolitik rechtlich zulässig und wird im Rahmen von Direct-to-Consumer (DTC)-Maßnahmen realisiert.
Ein aktuelles Beispiel für die Ansprache von Endkonsumenten im ethischen Markt — trotz restriktiven rechtlichen Rahmenbedingungen in Deutschland — ist die Kommunikationspolitik von Pfizer in bezug auf Viagra.
Vgl. Landesbank Baden-Württemberg (Hrsg.), 2000, S. 13; Walluf-Blume, D., 1993, S. 876.
Vgl. Wasem, J./May, U., 2000, S. 9.
Vgl. VfA (Hrsg.), 2002, S. 51.
Vgl. Loden, J., 1992, S. 21–22.
Vgl. VfA (Hrsg.), 2002, S. 52.
Der Begriff der Selbstmedikation wird in der Literatur mit unterschiedlichen Bedeutungsinhalten belegt. Im folgenden wird Selbstmedikation definiert als Vorbeugung oder Heilung geringfügiger Befindlichkeitsstörungen mit Arzneimitteln, die nicht verschreibungspflichtig sind und die der Patient selbst bezahlt. Vgl. Winckelmann, H.J., 1988, S. 77.
Vgl. BPI (Hrsg.), 2001, S. 63.
Einige Autoren sprechen im Bereich der Selbstmedikation nicht von „Patienten“, sondern „Konsumenten“, da Patienten definitionsgemäß nicht in der Lage seien, selbst zu bestimmen, welche Arzneimittel in der konkreten Situation zur Verbesserung ihres Gesundheitszustandes beitragen. Vgl. bspw. Czech-Steinborn, S., 1982, S. 2. Dieser Auffassung wird im weiteren Verlauf nicht gefolgt, da die Bezeichnung „Patient“ nicht auf der Beurteilungsfähigkeit der Wirksamkeit von Arzneimitteln in einer konkreten Situation basiert, sondern der Einschätzung des Gesundheitszustandes.
Vgl. Niedieck, L., 1991, S. 224.
Vgl. Schütz, P., 1994, S. 1550.
Bewertet zu Herstellerabgabepreisen.
Vgl. BPI, 1996, S. 87; o.V., 1995, S. 1.
Vgl. O.V., 1997, S. 11.
Vgl. Meyer, H.J., 1989, S. 375. Zur zukünftigen Bedeutung von Generika vgl. Strüngmann, Th., 1999, S. 406–410.
Vgl. Schmidt, S.L., 2000, S. 22.
Originalpräparate werden als „single-source-Präparate“ bezeichnet, wenn sie über eine Alleinstellung am Markt verfügen. Stehen sie in direkter Konkurrenz zu wirkstoffgleichen Präparaten werden die „multi-source-Präparate“ genannt. Vgl. Baumann, J., 1996, S. 373–374.
Vgl. VfA (Hrsg.), 2001, S. 51.
Vgl. Landesbank Baden-Württemberg (Hrsg.), 2000, S. 7.
Vgl. zur Wertoptimierung des gesamten Lebenszyklus durch das Management auch Dreger, Chr., 2000.
Vgl. Becker, W., 2000, S. 16.
Vgl. Becker, W., 2000, S. 16.
Schofield, M., 1999, S. 25; vgl. auch VFA (Hrsg.), 2001a, S. 10–11.
Vgl. Koberstein, W./Petersen, C./Sellers, L.J., 2000; Krauer, A., 1998; o.V., 1999a; Sproll, T., 2001.
Vgl. Weizsäcker, C.C. v., 1982, S. 336.
Vgl. Eckstein, R., 1955, S. 6. Daraus leiten sich die Ziele Sicherung der Arzneimittelversorgung, Einschränkung des Arzneimittelmißbrauchs und Verbraucherschutz ab. Vgl. Schöffski, O., 1995, S. 34–39.
Vgl. BPI (Hrsg.), 2000, S. 39.
Vgl. BPI (Hrsg.), 2001, S. 32.
Vgl. Schmidt, S.L., 2000, S. 21. Im Vergleich zu anderen Industriezweigen — bspw. der Automobilindustrie, in der General Motors mehr als 18% des Weltmarktanteils auf sich vereint — sind die Marktanteile der Marktführer in der Pharmaindustrie gering. Vgl. Nolf, B./Wimer, P., 1997, S. 31.
Vgl. Bastianelli, E./Eckardt, J./Teirlynck, O., 2001, S. 117. In den einzelnen Teilmärkten ist der Konzentrationsgrad ist sehr unterschiedlich und reicht von einem engen oder weiten Oligopol bis hin zu Monopolen in denjenigen Teilmärkten, in denen nur ein Hersteller für ein Arzneimittel produziert. Im Gegensatz zur Gesamtmarktbetrachtung sind auf Ebene der Teilmärkte, zum Teil erhebliche Konzentrationstendenzen zu beobachten. Vgl. Heckner, F., 1998, S. 104; James, B.G., 1994.
Vgl. auch Becker, W., 2000, S. 15.
In Anlehnung an Becker, W., 2000, u.: IMS Health, zitiert nach Landesbank Baden-Württemberg, 2000, S. 5 und Thomson Financial Datastream, zitiert nach http://www.Mergers-and-acquisitions.de/fakten2190.htm vom 16.01.2002; Sellers, L.J., 2000; Weber, E./Kerstings, R., 1995.
Vgl. Neumann, T., 1987, S. 74ff.; Kortus, D.E., 1984, S. 39–40.
Vgl. Phagro (Hrsg.), o.J., o.S. Als Vollsortimentler umfaßt das Warenangebot aller führenden Großhandelsunternehmen etwa 60.000 Arzneimittel. Vgl. Phagro (Hrsg.), 1994, o.S.
Vgl. Uhlmann, B., 1989, S. 58–59.
Vgl. Kleinwort, K., 2001, O.S.
Vgl. § 1 Abs. 1 Gesetz über das Apothekenwesen. Vgl. zu Möglichkeiten und Grenzen einer marktorientierten Führung öffentlicher Apotheken auch Rothe, T., 1980.
Der gesetzlich fixierte und damit staatliche Schutz der Apotheken ist aufgrund des staatlichen Gesundheitssystems der BRDtld. erforderlich. Nur dann, wenn die Apotheken ein Instrument der staatlichen Gesundheitspolitik sind und so vor intensivem Wettbewerb geschützt werden, kann eine flächendeckende, jeder Bevölkerungsgruppe zuteilwerdende Arzneimittelversorgung gewährleistet werden. Vgl. Schmidt, R.F., 1981, S. 32; Tauber, M., 1969, S. 14.
Die Einschränkungen betreffen beispielsweise die Sortimentsgestaltung. Vgl. allgemein zur Bindung des Vertriebsweges für Arzneimittel auch Dom, F., 1970.
Zu Buying Centers in Krankenhausapotheken vgl. Thiess, M., 1987.
Durch die am 23.02.2002 in Kraft getretene Aut-Idem-Regelung ist der Handlungsspielraum des Apothekers etwas vergrößert worden.
Vgl. Cranz, H., 1987, S. 123. Laut einer empirische Studie sind mehr als 60 Prozent der Befragten bereit, aufgrund von Empfehlungen des Apothekers ihre Kaufentscheidung zu ändern. Vgl. Sullivan, D.L./Birdwell, St.W./Kucukarslan, S.N., 1994, S. 85, 86, 102. Darüber hinaus erfüllt der Apotheker durch Beratung und die Durchführung von Untersuchungen wie Blutdruckmessungen und chemische Analysen eine Dienstleistungsfunktion. Vgl. Eckstein, R., 1955, S. 57.
Vgl. Möbius, K./Seusing, E./Ahnefeld, A., 1976, S. 33–34.
Vgl. Weinberg, P., 1989, S. 144.
Vgl. Fiethen, G., 1989, S.411.
Vgl. Teichner, H., 1985, S. 43.
Im ethischen Markt beeinflussen Patienten in nicht zu unterschätzendem Maße die Verordnungsentscheidung des Arztes (und damit die Wahl des Produktes), indem sie äußern, welches Medikament sie verschrieben haben möchten. Darüber hinaus bestimmen sie durch eine positive Compliance wesentlich den Heilungserfolg. Vgl. Thiess, M., 1987, S. 9.
Vgl. Schöffski, O., 1995, S. 15.
Um umfassend und aktuell informiert zu sein, müßte ein Arzt täglich etwa 3.000 Laborberichte, Fachartikel und Dissertationen lesen. Vgl. Preuss, K.-J., 1995, S. 532.
Vgl. Niedick, L., 1982, S. 13.
Vgl. zum Patienten als Zielgruppe des Pharmamarketing Da-Cruz, P./Müller, M.C., 1999, 1999a; Kleinwort, K., 2001a.
Vgl. Troschke, J.v./Küpper, K., 1982, S. 103.
Vgl. AESGP (Hrsg.), 1993, S. 14.
Vgl. Küpper, J., 1998, S. 21. Beispielsweise entscheiden sich Patienten bei Kopfschmerzen, Erkältungen oder (kleineren) Verletzungen häufig für die Handlungsalternative Selbstmedikation. Vgl. BAH (Hrsg.), 1995, S. 9.
Vgl. Thiess.M., 1987, S. 10.
Vgl. Schaefer, M., 1995, S. 2657.
Vgl.Thiess, M., 1987.S. 18.
Zum Pharmamarketing vgl. Dichtl, E./Raffee, H./Thiess, M. (Hrsg.), 1989; Gutzier, E.H., 1992.
Vgl. zu einem Überblick Wiedmann, K.-P., 1993, S. 115.
Wiedmann, K.-P., 1993, S. 4. Vgl. zum Beitrag des Marketing zum Unternehmenserfolg auch Fritz, W., 1989.
Raffée, H., 1989, S. 5; vgl. auch Wiedmann, K.-P., 1993, S. 146.
Vgl. exempl. Raffée, H., 1989, S. 5; Hill, W./Rieger, I., 1993, S. 8–9; Meffert, H., 1992b, S. 13.
Vgl. Wiedmann, K.-P., 1986, S. 5; Wiedmann, K.-P., 1989a, S. 44.
Vgl. zum Ansatz des „Gesellschaftsorientierten Marketing“ ausführlich Wiedmann, K.-P., 1993 und Wiedmann, K.-P., 1988.
Das Gratifikationsprinzip bezieht sich auf die Annahme, daß Gratifikationen wie Belohnungen oder Vermeidungen von Strafen die maßgeblichen Antriebskräfte menschlichen Handels sind. Das Prinzip besagt, daß eine Transaktion zwischen Marktpartnern nur dann durchgeführt wird, wenn daraus für beide Partner Vorteile resultieren. Vgl. Wiedmann, K.-P., 1993, S. 6.
Vgl. Wiedmann, K.-P., 1993, S. 171–180.
Vgl. hierzu und im folgenden Wiedmann, K.-P., 1988, S. 6ff.; Wiedmann, K.-P., 1989a, S. 43.
Vgl. zu den Ausführungen der Leitmaximen Wiedmann, K.-P., 1988, S. 7–10. Wiedmann bezieht seine Ausführungen auf das Marketing und nicht auf das Markenmanagement im besonderen. Da das Markenmanagement wie oben ausgeführt ein Teil des Marketing ist, können die Ausführungen auf die Markenebene übertragen werden.
Wiedmann, K.-P., 1988, S. 8.
Zum Aspekt der Proaktivität Gesellschaftsorientierten Marketing vgl. Wiedmann, K.-P., 1989.
Vgl. beispielhaft Bruhn, M., 1995, Sp. 1445; Größer, H., 1991, S. 200.
Vgl. Hammann, P., 1992, S. 209.
Vgl. v. Keitz, I., 1997, S. 5–6. Zur ausführlichen Diskussion der Definition immaterieller Vermögensgegenstände und deren Kategorisierung vgl. auch Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V., 2001. Allerdings ist die eindeutige Zuordnung von Marken zu immateriellen Gütern nicht ganz unstrittig, da das Produkt als Träger der Marke ein materieller Gegenstand ist und in Abhängigkeit von der zugrundegelegten Markendefinition als Bestandteil der Marke oder ein eigenständiges Objekt verstanden wird. Einige Markendefinitionen legen eine Trennung von Marke (i.S. einer Markierung) und Produkt zugrunde, während andere Definitionen auf der Einheit von Produkt und Kennzeichnung basieren vgl. Schiele, T.P., 1997, S. 9–10.
Vgl. für einen Überblick Roos, J./Roos, G./Edvinsson, L./Dragonetti, N.C., 1998, S. 32ff.
Als strukturelles Kapital bezeichnen Edvinsson/Malone diejenigen immateriellen Vermögenswerte, die nicht auf das Wissen oder die Fähigkeiten der Arbeitnehmer zurückzuführen sind, d.h. die im Unternehmen verankert sind wie neben den Marken beispielsweise organisatorische Strukturen und Datenbanken. Vgl. Edvinsson, L./Malone, M.S., 1997, S. 11 und S. 34–35.
Srivastava, R.K./Shervani, T.A./Fahey, A., 1998, S. 5.
Vgl. Kriegbaum, C., 2001, S. 26.
Vgl. Shocker, A./Weitz, B., 1988, S. 2; Maltz, E., 1991, S. 1.
Vgl. stellvertretend Domizlaff, H., 1951, S. 27–28; Mellerowicz, K., 1963, S. 12.
Vgl. Wiedmann, K.-P., 1996a, S. 71. Vgl. zur Verwendung der Ergebnisse von Imageanalysen im Pharmamarketing Diedenhofen, H.-J., 1991 und zur strategischen Marketing- und Imageplanung Huber, B., 1991.
Vgl. Domizlaff, H., 1951.
Jäggi, D., 1986, S. 1072. Vgl. zum Zusammenhang zwischen Markenimage und Markenwert Biel, A.L., 1992.
Vgl. Wiedmann, K.-P., 1996a, S. 71. Darüber hinaus sind Konsumenten bestrebt, nicht nur die Produkte eines Unternehmens zu kennen, sondern auch über Informationen bzgl. des anbietenden Unternehmens, dessen Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten und sein sozio-kulturelles Engagement zu verfügen. Vgl. Raffée, H./Wiedmann, K.-P., 1987, S. 94ff.
Ob unternehmensinterne oder -externe Effekte wesentlich für den Unternehmenserfolg sind, konnte empirisch nicht abschließend nachgewiesen werden. So haben Schmalensee sowie Wemerfeld/Montgomery eine herausragende Bedeutung von Brancheneffekten für den Unternehmenserfolg nachgewiesen. Vgl. Schmalensee, R., 1985; Wernerfeld, B./Montgomery, C., 1988. Hingegen zeigen Rumelt und Hansen/Wernerfeld sowie Roquert/Philipps/Duran, daß nur ein geringer Anteil der Gewinnraten auf die Branche zurückführbar ist. Vgl. Rumelt, R.P., 1991; Hansen, G./Wernerfeld, B., 1989; Roquert, J./Philipps, R./Duran, C., 1993; vgl. auch Macharzina, K., 1999, S. 57.
Vgl. Kapferer, J.-N., 1992, S. 39f.; Meffert, H., 1994, S. 4801; Schmitt, B.H./Pan, Y., 1995, S. 15f.
Vgl. auch die Ausführungen zum GoM, dessen Bestandteil das identitätsorientierte Markenverständnis ist.
Vgl. Chernatony, L. de/Dall’Ollmo Riley, F., 1998, S. 180.
Vgl. hierzu ausführlich Wiedmann, K.-P., 1987; Wiedmann, K.-P., 1988a; Wiedmann, K.-P., 1992; Wiedmann, K.-P., 1996; Wiedmann, K.-P., 2001, S. 17–22; Wiedmann, K.-P./Jugel, St., 1987; Raffée, H./Wiedmann, K.-P., 1993.
Vgl. Wiedmann, K.-P., 1994a, S. 1033–1054.
Vgl. Kreutzer, R./Jugel, St./Wiedmann, K.-P., 1989, S. 19; Huber, K., 1987. Eine starke Markenidentität ist für das markenführende Unternehmen durch die Entwicklung und Festigung von Vertrauen der Konsumenten in die Marke und die dadurch entwickelte langfristige Kundenbindung und Markentreue Basis für einen Wettbewerbsvorteil und die Möglichkeit, Transaktionskosten zu reduzieren. Vgl. Meffert, H./Burmann, Chr., 1996, S. 13ff. Daß Vertrauen der Kunden einen Wettbewerbsvorteil darstellt und durch Vertrauen zudem Transaktionskosten reduziert werden können, konnte in empirischen Untersuchungen gezeigt werden. Vgl. Kaas, K.P., 1990, S. 539–548; Plöt-ner, O., 1995, S. 50f. Die ökonomische Relevanz des Identitätskonstruktes kann auch durch die Neue Institutionenökonomik belegt werden. Vgl. Bonus, H., 1995, S. 2f.
Vgl. Heuer, M., 1989, S. 56, der sich auf die Unternehmensebene bezieht.
Vgl. Meffert, H./Burmann, Chr., 1996, S. 28–31. Im Bezug auf Identität allgemein vgl. Wiedmann, K.-P., 1987; Wiedmann, K.-P., 1987a; Wiedmann, K.-P., 1992; Wiedmann, K.-P., 1992a.
Vgl. Wiedmann, K.-P., 1996, S. 16. Die Identitätsdiskussion greift dahingehend überwiegend zu kurz, daß sie weitgehend auf den Prozeß der Identitätsentstehung fokussiert ist und insbesondere Entstehungsfaktoren von Selbst- und Fremdbild — wie den Einfluß von meinungsbildenden Faktoren wie Medien auf die Markenidentität — vernachlässigt. Vgl. Wiedmann, K.-P., 1996, S. 15–16.
Vgl. Schneider, F., 1991, S. 20.
Vgl. Wiedmann, K.-P., 1996, S. 11–12.
Vgl. Arenz, Th./Sprangel, U., 1995, S. 126. Zur zunehmenden Bedeutung des strategischen Markenmanagement pharmazeutischer Produkte vgl. Ross, W.R., 1999. Strategisch kann die Einführung eines Medikamentes als Marke zudem einen möglichen Switch vom verschreibungspflichtigen in den Selbstmedikationsmarkt vorbereiten. Vgl. Milligan, A., 1998, S. 181–182.
Ludlow, Ch., 1997, S. 26. Zur Bedeutung der Markenidentität auch Milligan, A., 1998, S. 180–181.
Vgl. Wiedmann, K.-P., 1994a, S. 1033–1054; Fritz, W./Förster, F./Wiedmann, K.-P., Raffée, H., 1988, S. 567–586; Schmidt, K., 1999, S. 182. Die Corporate Identity kann einen wichtigen Beitrag zur Steigerung, zumindest jedoch zur Sicherung des Unternehmenserfolges leisten. Vgl. Wiedmann, K.-P., 1996, S. 72. Gleiches gilt auf Markenebene. Vgl. zu Strategie und Gestaltung von Corporate Identity auch Olins, W., 1990.
Vgl. Ross, W., 1999; Ingold, M., 1999; Pharma Business Staff (Hrsg.), 1999; Sudovar, B., o.J. Vgl. zu den Besonderheiten von Arzneimitteln als Markenartikel auch Perger, R., 1967.
Die Pharmaindustrie selbst hingegen sieht derzeit die Aut-Idem-Regelung weniger als Chance als vielmehr als Bedrohung.
Vgl. Gehring, W., 1992, S. 94.
Vgl. Milligan, A., 1998, S. 180–181. Dabei greift die geforderte Schaffung einer „visual identity“, d.h. die Verpackungsgestaltung jedoch erheblich zu kurz. Zum Verhältnis zwischen Produkt und Marke vgl. Gardner, B.B./Levy, S.J., 1995.
Vgl. zu grundsätzlichen Ausführungen über Markenartikel in der Pharmaindustrie Bergler, G., 1933.
Vgl. Milligan, A., 1998, S. 176f.
Vgl. Milligan, A., 1998, S. 176. Vgl. allg. zu Funktionen von Marken Aaker, D.A., 1992, S. 32; Bruhn, M., 1994, S. 640–641; Kapferer, J.-N., 1992, S. 182; Meffert, H./Burmann, Chr., 1998, S. 5.
Vgl. Gehring, W., 1992, S. 95.
Vgl. Schütz, P., 1994, S. 1556.
Vgl. Gehring, W., 1992, S. 96.
Beispielsweise besitzt „Aspirin“ in den USA keinen Markenschutz. Dort ist zu beobachten, daß Aspirin tatsächlich zu einer Gattungsmarke geworden ist.
Vgl. Berthon, P./Hulbert, J.M./Pitt, L.F., 1999, S. 54; Biel, A.L., 1990, S. 37. Vgl. allgemein zum Zusammenhang zwischen Konsumentenreaktionen und Markennamen Bhat, S./Kelley, G.E./ O’Donnell, K.A., 1998.
Vgl. Hätty.H., 1989, S. 14.
Vgl. zur Reduktion von Fehlkäufen sowie Kosten und Zeit zur Informationsbeschaffung durch Marken Kaas, K.P., 1990, S. 543; Keller, K.L., 1998, S. 7.
Vgl. zum Switch vom Rx- in den OTC-Markt Küpper, J., 1989; Crisand, M./Bungert, M., 1995; Disch, W., 1994. Zudem können starke Rx-Marken beim Switch in den OTC-Markt einen Vertrauensvorsprung haben und damit ein Wettbewerbsvorteil sein. Vgl. Thiess, M., 2000.
Vgl. zur Güte- und Garantiefunktion Angehrn, O., 1974, Sp. 1227.
Vgl. z.B. zum Beziehungsmanagement der Roche AG (Schweiz) Becker, W., 1996.
„Consumers by brands no products.“ McWilliam, G., 1989, S. 154.
Entsprechend wurden für „vertrauensbedürftige“ Produkte wie Medikamente die ersten Markenprodukte entwickelt. Vgl. Röper, B., 1978, S. 119; Findeisen, F., 1924, S. 30.
Vgl. Braun, W./Neubauer, A., 1999, S. 187; Schiele, T.P., 1997, S. 9; Otte, Th., 1997, S. 27.
Markenprodukte unterliegen i.d.R. geringeren Nachfrage- und damit Absatzschwankungen als unmarkierte Produkte. Vgl. Berthon, P./Hulbert, J.M./Pitt, L.F., 1999, S. 54.
Aufgrund des Rechtsschutzes einer Marke müssen Anbieter (gleichwertiger) Nachahmerprodukte ihre Produkte anders bezeichnen als das Originalprodukt. Da Marken nicht nur aus dem materiellen Produkt, sondern ganz wesentlich aus den spezifischen immateriellen Vorteilen und Assoziationen bestehen, ist es für Folgeprodukte relativ schwer, sich in einem Markt zu positionieren, in dem bereits starke Marken angeboten werden. Vgl. Kriegbaum, C., 2001, S. 46. Marken können daher Markteintrittsbarrieren schaffen. Vgl. Bauer, H.H./Huber, F., 1997, S. 14.
Profilierungsmöglichkeiten ergeben sich im Bereich des Zusatzsortimentes, beispielsweise Hustenbonbons oder Bandagen sowie Dienstleitungen z.B. Blutdruckmessungen.
In Anlehnung an Dreger, Chr., 2000, S. 41.
Vgl. Schütz, P., 1994, S. 1556.
Vgl. Nicholas, N.A., 1994.
Vgl. Wood, D., 1997, S. 23–25.
Möglicherweise wird das Medikament/die Marke sogar zum Gattungsnamen. Beispiele für das Verschmelzen von Indikation und Marke eines Medikamentes sind Aspirin für Kopfschmerzen, Dismenol für Bauchschmerzen und Liquemin zur Blutgerinnung. Vgl. Gehring, W., 1992, S. 95.
Die Penetration des Marktes mit der Marke kann durch Co-Promotion, d.h. den Vertrieb eines Arzneimittels mit Kooperationspartnern unter dem gleichen Namen und der identischen Erscheinungsform des Produktes erhöht werden. Vgl. Schülin, P., 1995, S. 322; Schütz, P., 1994, S. 1557. Ein aktuelles Beispiel für Co-Promotlon-Kooperationen zwischen zwei Pharmaunternehmen sind Bayer und Alza. Bayer hat die Promotionlizenz für die Produkte Avelox (Moxifloxacin) und Cipro (Ciporfloxacin) an Alza übertragen. Bayer war Co-Promoter für das zur Behandlung von Blasenerkrankungen von dem Unternehmen Alza entwickelte Medikament „Ditropan XL“. Vgl. (auch für weitere Beispiele) Malone, E./Plieth, J., 2001, S. 50. Im Gegensatz zur Co-Promotion bezeichnet Co-Marketing den Vertrieb eines Arzneimittels in Kooperation mit Vertriebspartnern unter unterschiedlichen Produktnamen. Vgl. Schülin, P., 1995, S. 320; Schütz, P., 1994, S. 1557.
Vgl. zum Branding allgemein beispielsweise Gotta, M., 1994; Murphy, J.M., 1990; Chematony, L. de/McDonald, M.H.D., 1992 sowie zur Namensgebung allgemein Kohli, Ch./LaBahn, D.W./Thakor, M., 1999; Kircher, S., 1999.
Vgl. Milligan, A., 1998, S. 181–182. Zum Zusammenhang zwischen Marketing und Verhalten der Patienten im Selbstmedikationsmarkt vgl. Gerpott, Th.J./Breuer, R., 1998, 1998a, 1999 sowie zur allgemein Zahlungsbereitschaft für Gesundheitsleistungen Daniel, D./Ernen, C./Rychlik, R., 2002.
60 ml kosten 14,50 € und 105 ml 22,98 €.
Eine Tablette kostet in der Dosierung 100mg/50mg/25mg Sildenafllcitrat in Abhängigkeit von der Packungsgröße etwa 13,53€/11,60€/9,90€.
Das bedeutet ein Umsatzwachstum von neun Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Vgl. http://www.rp-online.de/news/wirtschaft/2002–0123/pfizer.htm vom 23.01.2002. Viagra wurde im April 1998 im Markt eingeführt und den Aktienkurs von Pfizer stark ansteigen lassen. Mit dem Potenzmittel erzielte Pfizer bereits im ersten Jahr einen Umsatz von 788 Millionen Dollar.
Vgl. Friesewinkel, H., 1993, S. 12–16.
Vgl. zu einem Überblick über Markenwerte z.B. Sattler, H., 1995, 1994.
Vgl. beispielhaft Keller, K.L., 1998, S. 42.
Vgl. Kriegbaum, C., o.J., S. 4. Die mangelnde Einigkeit darüber, welche Methode zur Bewertung von Marken geeignet ist, zeigt sich u.a. in der immensen Vielfalt von Bewertungsmethoden. In der Literatur werden etwa 500 verschiedene Markenwertmodelle vorgestellt und diskutiert, so daß dem Management ein gültiges Instrument zur Kontrolle der Wertentwicklung fehlt (Vgl. Strelau, R./Heider, U.H., 2000, S. 150.). Darüber hinaus gibt es bislang keine allgemein anerkannte Methode zur Ermittlung des Markenwertes, die den Beitrag der Marke zum Unternehmenswert quantifizieren kann. Damit gibt es bis heute kein geeignetes, fundiertes Instrumentarium zur Entscheidungsgrundlage und zur Markenführung sowie zum Markencontrolling.
Eine Marke ist demnach ein Zeichen i.S. des Warenzeichengesetzes, keine Markenware i.S. eines physischen Objektes. Diese Unterscheidung hat zentrale Bedeutung für die Bewertung einer Marke, da beide Begriffsauffassungen unterschiedliche Bewertungsgegenstände zugrundelegen und damit verschiedene Markenwerten begründen. Vgl. Sander, M., 1994, S. 235. Obwohl Marken in der Literatur überwiegend als immaterielle Vermögensgegenstände bezeichnet werden, wird auch diese Zuordnung z.T. kritisch diskutiert. Vgl. Hammann, P., 1992, S. 209.
Vgl. Sander, M., 1994, S. 235.
Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E., 2000, S. 30.
Vgl. Sander, M., 1994, S. 43ff.
Laut einer Befragung von Sattler/PriceWaterhouseCoopers sind Markentransaktionen der mit Abstand wichtigste Verwendungszweck von Markenwerten. Vgl. Sattler, H./PriceWaterhouseCo-opers, 1999, S. 16. Darüber hinaus hat die Bedeutung von Markenlizenzen in den vergangenen zwei Jahrzehnten deutlich zugenommen. Vgl. Binder, C.U., 2000, S. 359–360.
Vgl. Szyperski, N./Richter, U., 1981, Sp. 1208ff.
Vgl. Wittmann, W., 1956, S. 59.
Vgl. Viel, J./Bredt, O./Renard, M., 1975, S. 11–12.
Vgl. Pausenberger, E., 1962, S. 9. Demnach gibt es keine objektiven (Marken-)Werte, Werte werden vielmehr „von einer bestimmten Beziehung zwischen dem Bewertenden und dem zu bewertenden Gut in einer bestimmten Situation und den in dieser Situation gegebene Entscheidungsmöglichkeiten“ determiniert. Wöhe, G., 1992, S. 347–348.
Marken besitzen für die einzelnen Anspruchsgruppen einen unterschiedlichen Wert. Vgl. Kamakura, W.A./Russel, G.J., 1993, S. 9–22. So kann bspw. der Markeninhaber zwischen Produkt und Marke differenzieren. Er kennt die einzelnen Komponenten des Produktes, deren Qualität und Wert. Vgl. Sander, M., 1994, S. 236. Konsumenten hingegen nehmen Marke und markiertes Produkt als Einheit wahr (vgl. Schweiger, G./Baumgartner, P., 1988, S. 127ff.; Hennig-Bodewig, F./Kur, A., 1990, S. 357; Bruhn, M., 1996, S. 9; Dumke, S., 1996, S. 10; Unger, F., 1986, S. 1.), so daß der Markenwert aus Konsumentenperspektive die Summe aus dem Wert eines Markenzeichens und der mit ihm verbundenen Positionierung sowie objektiv-technischen und subjektiv wahrgenommenen Produkteigenschaften ist. Vgl. Sander, M., 1994, S. 236. Darüber hinaus haben Unternehmens- und Produktmarke(n) für verschiedene Anspruchsgruppen unterschiedliche Bedeutung. Vgl. Kapferer, J.-N., 1998, S. 223.
Vgl. hierzu auch das Prinzip der Zweckadäquanz und die Perspektivenklarheit, Kapitel 3.3.1 und 3.3.2.
Vgl. exemplarisch Wagner, W., 2002; Sattler, H., 2000.
Vgl. Riedel, F., 1996. Vgl. zur ausführlichen Darstellung der drei Definitionsansätze insbesondere Bekmeier-Feuerhahn, S., 1998, S. 68; Franzen, O./Trommsdorff, V./Riedel, F., 1994, S. 1377; Franzen, O./Reimann, A., 1998, S. 218; Baidinger, A.L., 1990. Zur Unterscheidung in Markenwert und Markenstärke vgl. auch Bekmeier, S., 1994.
Vgl. Kriegbaum, C., o.J., S. 4.
Vgl. Franzen, O./Trommsdorff, V./Riedel, F., 1994, S. 1399; Irmscher, M., 1996, S. 60.
Bekmeier-Feuerhahn, S., 1998, S. 38.
Kaas, K.P., 1990a, S. 48.
In der Literatur werden qualitative Markenwerte häufig nicht als Markenwert, sondern als Markenkraft, -stärke oder -Vitalität, Brand Power, Brand Strength oder Brand Value bezeichnet. Vgl. u.a. Bekmeier, S., 1995, Sp. 1461; Franzen, O., 1995, S. 130f.; Maretzki, J./Wildner, R., 1994, S. 101f.
Vgl. Esch, F.-R., 1993, S. 56–64; Esch, F-R./Levermann, T., 1994, S. 79–102; Andresen, T./Esch, F.-R., 2001, S. 1081–1103.
Vgl. Andresen, T., 1991.
Vgl. Keller, K.L., 1993.
Meffert, H., 1998, S. 785.
Vgl. Esch, F.-R./Andresen, T., 1997, S. 14; Dyson, P./Farr, A./Hollis, N.S., 1996, S. 9.
Srivastava, R.K./Shocker, A.D., 1991, S. 5.
Vgl. Aaker, D.A., 1996, S. 102–120.
In der verhaltenswissenschaftlich ausgerichteten Literatur zur Markenbewertung wird der Markenwert überwiegend als Markenstärke bezeichnet.
Vgl. exemplarisch Aaker, D.A., 1992, S. 31; Brandmeyer, K., 1990, S. 116; Keller, K.L., 1993, S. 2; Lasser, W./Mittal, B./Sharma, A., 1995, S. 11; Leuthesser, L., 1988, S. 41; Srivastava, R.K./Shocker, A.D., 1991, S. 9. Die Bildung von Markenstärke kann mit Hilfe des Stimulus-Response-Modells (S-O-R-Modell) erklärt werden. Vgl. Bekmeier-Feuerhahn, S., 1998, S. 37.
Vgl. Keller, K.L., 2000, S. 157.
Schulz, R./Brandmeyer, K., 1989, S. 366.
Vgl. Heider, U.H./Strehlau, R., 2000, S. 499.
Vgl. Barwise, P., 1993, S. 94; Homburg, Chr./Schäfer, H., 2001, S. 158. Ein umfassendes Steuerungssystem des immateriellen Vermögensgegenstandes „Marke“ sollte daher finanzielle und nicht-finanzielle Größen berücksichtigen. Vgl. Müller-Stewens, G., 1998, S. 37.
Vgl. Wiedmann, K.-P., 1996, S. 11–12. Zum Zusammenhang zwischen Marken- und Firmenbild vgl. auch Bergler, R., 1963; Johannsen, U., 1971. Vgl. zur Markenführung in einer dynamischen Umwelt Michael, B.M., 2001.
Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S., 2001, S. 28.
Aaker, D.A./Joachimsthaler, E., 2000, S. 134.
Aaker, D.A./Joachimsthaler, E., 2000, S. 26.
Vgl. Laforet, S./Saunders, J., 1994 und 1999.
Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E., 2000.
Vgl. Kapferer, J.-N., 1998.
Vgl. Murphy, J.M., 1987.
Vgl. Olins.W., 1989.
In der Literatur wird auch die Ausdehnung einer Marke durch das Angebot zusätzlicher Varianten eines Produktes oder zusätzlicher Produkte unter einer Marke als Markenportfolio definiert. Vgl. z.B. Laforet, S./Saunders, J., 1994, S. 64–65. Zur Führung von Markenportfolios vgl. allgemein Kapferer, J.-N., 1999 und zu Mehrmarkenstrategien Meffert, H./Perrey, J., 1998.
Vgl. Meffert, H./Burmann, Chr., 1996, S. 20–21.
Unter „Rollen“ werden Bündel von Erwartungen verstanden, die zunächst unabhängig von den Rollenträgern definiert sind. Die individuelle Interpretation und Gestaltung sowie die Anerkennung durch die soziale Gemeinschaft wird als Identität bezeichnet. Vgl. Wiedmann, K.-P., 1996, S. 13.
Aaker, D.A., 1996, S. 200. In der Literatur werden mehrere Rollenkonzepte vorgestellt. Auf den Ebenen Konsumenten, Wettbewerber und Unternehmenssituation basierende Rollenkonzepte haben Keller und Aaker entwickelt. Keller unterscheidet die Rollen Flagship, Fighter/Flanker, Cash Cow und Low-End Entry bzw. High-End Prestige Brands. Dabei sind Flagship Marken in der Rolle des Marktführers, Kampfmarken übernehmen die Aufgabe des Flankenschutzes im Wettbewerbs, Cash Cows erwirtschaften überdurchschnittlich hohe finanzielle Überschüsse und Low-End Entry bzw. High-End Prestige Marken dienen der Erhöhung der Kaufattraktivität für Einsteiger oer der Steigerung des Images des Gesamtportfolios. Vgl. Keller, K.L., 1998. Aaker differenziert die Rollen Flankers, Strategic Brands/Cash Cows, High- oder Low-End Entry Brands, Silver Bullett und Driver Brand. Flankes dienen dem Schutz hochpreisigen Premiummarken, Strategic Brands bzw. Cash Cows der Abschöpfung von Gewinnen, High- oder Low-End Entry Brands vervollständigen das Markenportfolio Silver Bulletts signalisieren Innovationen innerhalb des Portfolios und Driver Brand bezeichnet die treibende Kraft, die jede Marke benötigt, da sie ein eigenes Kompetenzfeld besetzt. Vgl. Aaker, D.A., 1996, S. 243ff. Das Rollenkonzept von Haedrich/ Tomczak basiert auf einem konkurrenzorientierten Ansatz. Unterschieden werden die Rollen Marktführer, Mitläufer und Nischenanbieter. Vgl. Haedrich, G./Tomczak, T., 1996, S. 127ff.
Während sich der Markenportfolio-Begriff auf die Relation der Produkte eines Unternehmens zueinander bezieht, wird der Begriff der Portfolios in der pharmazeutischen Industrie dazu verwandt, um die Struktur innerhalb der Produktentwicklung darzustellen. Ziel ist es, im Sinne eines Finanzportfolios eine möglichst ausgewogene Struktur der Produkte in den einzelnen Stadien der Produktentwicklung zu erreichen, um mit erfolgreich im Markt eingeführten Produkten die Forschung & Entwicklung neuer Produkte finanzieren zu können. Im folgenden wird unter einem Portfolio ein Markenportfolio verstanden.
Vgl. ähnlich Kapferer, J.-N., 1992, S. 203–204, der sich auf das Markenmanagement bezieht.
Vgl. Hofmann, D., 1996.
Der Begriff „Life Science“ bezeichnet die Zusammenfassung der Bereiche Pharma und Agrochemie.
Vgl. zur strategischen Analyse von Mergers & Acquisitions in der Pharmaindustrie Oehlrich, M., 1999.
Die Systematisierung unterschiedlicher Arten von Unternehmenszusammenschlüssen kann anhand verschiedener Kriterien wie „Bindungsintensität“ oder „leistungswirtschaftlicher Zusammenhang“ erfolgen. Vgl. beispielhaft Grüter, H., 1991, S. 28; Pausenberger, E., 1989a, S. 622.
Vgl. beispielhaft Brealy, R./Myers, S., 1995, S. 817ff.
Schubert, W./Küting, K., 1981, S. 51; Pausenberger, E., 1989, S. 18. l.d.R. umfaßt der Begriff der Akquisition auch den Erwerb von Mitgliedschafts- oder Gesellschaftsrechten, d.h. Vermögensrechten wie bspw. Gewinnansprüche, und Mitverwaltungsrechte. Vgl. Kirchner, M., 1991, S. 30.
Vgl. Strasser, B., 2000, S. 9–10.
Vgl. exemplarisch Parsons, A.J., 1984, S. 31–34; Clever, H., 1993, S. 29–33; Suckut, St., 1992, S. 7–8; Gomez, P./Weber, B., 1989, S. 39; Zimmerer, C., 1993, Sp. 4296–4303.
Die in der Literatur sehr unterschiedliche Differenzierung des Akquisitionsprozesses in Phasen zeigt sich neben der unterschiedlichen Abgrenzung der Phasen in der Einteilung des Prozesses in drei bis neun Phasen. Dreiphasige Prozesse unterscheiden in der Regel die Pre-Merger, Merger sowie die Post-Merger-Phase. Je nach Quelle werden diese Phasen unterschiedlich benannt. Neben der genannten Bezeichnung findet sich beispielsweise auch die Benennung als Vorbereitungsphase, Verhandlungsphase und Phase des Vertragsabschlusses und der Eingliederung. Vgl. Zimmerer, C., 1993, Sp. 4295–4303. Bei der Unterscheidung in vier Phasen findet sich z.B. die Abgrenzung in eine Strategieentwicklungs-, Übernahme-, Wertschöpfungs- und Gewinnrealisierungsphase. Vgl. Coenenberg, A.G./Sautter, M.T., 1988, S. 694–702. Ein fünfphasiger Prozeß könnte beispielsweise in die Phasen Such-, Beurteilungs-, Verhandlungs-, Vertragsabschluß sowie Integrations- und Kontrollphase untergliedert werden. Vgl. Sieben, G./Sielaff, M., 1989, S. 25–47. Im Rahmen einer Untergliederung des Prozesses in neun Phasen besteht die Möglichkeit zur Abgrenzung der Phasen Strategische Auswahl, Anbahnung, Grobanalyse und Urteilbildung unter Vorbehalt, Detailanalyse, abschließende Urteilbildung, abschließende Verhandlung, Genehmigung sowie Übergang und Integration. Vgl. Blex, W./Marchal, G., 1990, S. 86–87.
In Anlehnung an Jansen, St.A., 1999, S. 146.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen zum Ablauf des Mergers & Acquisitions-Prozesses (mit Ausnahme der markenspezifischen Aspekte) Jansen, St. A., 1999, S. 146ff.
Vgl. Clever, H., 1993, S. 30, 140; Humpert, F.W., 1985, S. 31; Jemison, D.B./Sitkin, S.B., 1986, S. 145–147.
Vgl. exemplarisch Sautter, M.T., 1989, S. 34–74 und die dort angegebene Literatur.
Diesem Verständnis folgend, ist die Festlegung der Unternehmensziele sowie die langfristige Vorgabe eines Entwicklungskorridors zur Erreichung der Unternehmensziele (vgl. Kreikebaum, H., 1989, S. 25ff; Vancil, R.F./Lorange, P., 1990, S. 597ff.) Element der Strategieentwicklungs-Phase.
Vgl. Busse von Colbe, W./Coenenberg, A.G., 1992, S. V.
Vgl. Hammann, P./v.d. Gathen, A., 1994, S. 204.
Vgl. Wöhe.G., 1993, S. 125.
Vgl. Krallinger, J.C., 1997; KPMG (Hrsg.), o.J.; Schwenker, B./Moje, H., 2000. Vgl. zu kommunikationspolitischen Maßnahmen zur Unterstützung der Integration am Beispiel die Fusion von GlaxoWellcome den Beitrag von Brennecke, B./Gartenmann, Th.C., 1999.
Aufgrund des Realisationsprinzips sind (erworbene) Marken mit dem Kaufpreis in die Bilanz aufzunehmen. Zur Bewertung immaterieller Vermögensgegenstände vgl. auch Küting, K./Ulrich, A., 2001, S. 955. Voraussetzung für die Bilanzierungsfähigkeit derivativer immaterieller Vermögensgegenstände ist jedoch deren abstrakte und konkrete Aktivierungsfähigkeit. D.h. um bilanziert werden zu können, müssen erworbene Marken selbständig und einzeln bewertbar sein. Die abstrakte Aktivierungsfähigkeit kann durch die konkrete Aktivierungsfähigkeit, d.h. durch einzelgesetzliche Regelungen eingeschränkt oder erweitert werden. Vgl. Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft, 2001, S. 991–992 sowie zur abstrakten Aktivierungsfähigkeit i.S. der selbständigen Verwertbarkeit Baetge, J./Kirsch, H.-J./Thiele, St., 2001, S. 128–129.
Vgl. Jansen, St.A., 1999, S. 202. Kritisch anzumerken ist, daß „Erfolgskontrolle“ im genannten Kontext im Sinne der Überprüfung der Erreichung der im Vorfeld des Unternehmenszusammenschlusses gesetzten Ziele zu verstehen ist. Parallel ist ein phasenübergreifendes und phasenbegleitendes Akquisitionscontrolling im Sinne eines Frühwarnsystems zweckmäßig, um rechtzeitig Planungsanpassungen und Maßnahmenänderungen einleiten zu können.
Vgl. Strasser, B., 2000, S. 17.
Vgl. Dabui, M., 1998, S. 22–23. An dieser Stelle wird beispielhaft deutlich, daß der Mergers & Ac-quisitions-Prozeß kein linearer Planungsprozeß, sondern ein roulierender, iterativer Prozeß mit zahlreichen Rückkopplungen. Daher sind Aspekte, die erst in späteren Phasen zum Tragen kommen wie z.B. die Integration bereits in frühen Phasen zu berücksichtigen. Vgl. Clever, H., 1993a, S. 124. Der Erfolg einer Akquisition wird im wesentlichen bereits in den frühen Phasen determiniert. Vgl. Frank, G.-M., 1993a, S. 140.
Vgl. Clever, H., 1993, S. 30.
Vgl. Hagemann, St., 1996, S. 150.
Die vorgeschlagene Strukturierung des Mergers & Acquisitions-Prozesses ist einerseits Ausdruck einer konsequenten Unternehmens-, Markt- und Wettbewerbsorientierung und andererseits geprägt durch die Orientierung an der Umsetzbarkeit. Vgl. zu diesen Kriterien eines Mergers & Acquisitions-Prozesses auch Gomez, der sich auf Untemehmensakquisitionen vor dem Hintergrund der Shareholde Value-Orientierung bezieht. Vgl. Gomez, P., 1992, S. 10.
Vgl. Kerler, P., 2000, S. 14. Eine detailliertere Systematik hat Rumelt — ursprünglich zur Erfolgsanalyse von Diversifikationsstrategien — entwickelt. Vgl. Rumelt, R. P., 1974, S. 29–30.
Vgl. Ansoff, H.I., 1987, S. 133.
Vgl. Sautter, M.T., 1989, S. 8ff.; Ravenscraft, D.J./Scherer, F.M., 1987, S. 19.
Vgl. Tzermias, N., 1996, S. 21.
Vgl. Pursche, W.W., 1996, S. 110.
Vgl. Pursche, W.W., 1996, S. 112; Erni, P., 1998, S. 119–122.
Vgl. Merck & Co., 1995, S. 4.
Vgl. Tzermias.N., 1996, S.21.
Vgl. Becker, G.M., 1984, S. 198; Rühli, E./Schettler, M., 1998, S. 195–210; Heracleous, L./Murray, J., 2001; Koberstein, W./Petersen, C/Sellers, L.J., 2000; Trautwein, F., 1990.
Vgl. zur Inter- bzw. Multinationalität von Pharmaunternehmen Rigoni, R./Griffiths, A./Laing, W., 1986.
Zum Schutz vor einer feindlichen Übernahme hat das Unternehmen Rank Hovis McDougall 1988 nicht nur derivative, sondern auch originäre Markenwerte aktiviert, da das Unternehmen aus eigener Sicht unterbewertet war und aufgrund dessen die Gefahr einer feindlichen Übernahme gegeben sah. Vgl. zur Diskussion der Bilanzierung originärer Markenwerte Barwise, P./Higson, C./ Likiermann, A./Marsh, P., 1989.
Vgl. zum Unternehmenswachstum durch Mergers & Acquisitions Hofmann, D., 1996.
Vgl. Schiuma-Tiefenbacher, E.-M./Müller, M.C., 1999, 1999a.
Vgl. Davison, R., 1995; 2000; Engel, St., 2000.
Vgl. zu einer kritischen Auseinandersetzung mit Mergers & Acquisitions in der Pharmaindustrie Hofmann, D., 1997.
Vgl. z.B. Gomez, P., 1989.
Vgl. Lommerud, K.E./S0rgard, L., 1997.
Vgl. Porter, M.E., 1987, S. 35–38.
Vgl. Porter, M.E., 1987, S. 28–35.
Das durch die Fusion von Hoechst und Rhône-Poulenc entstandene Unternehmen Aventis hat sich als Life-Science Konzern positioniert. Vgl. Hofmann, S., 1999, S. 18. Vgl. zum Life-Science Markt auch Kunz, M./Wenzler O., 1999.
Die Einteilung der Restrukturierungsmaßnahmen in Management- und andere Unternehmensressourcen geht zurück auf Coenenberg, A.G./Sautter, M.T., 1988, S. 698.
Vgl. O.V., 1999b, S. 14; o.V., 1999f., S. 19.
Vgl. Berens, W./Mertens, M./Strauch, J., 1999, S. 49–50.
Vgl. Pursche, W.W., 1996, S. 118.
Vgl. Brennecke, B./Gartenmann, Th.C., 1998, S. 188–189.
Vgl. Becker, W./Wick, G., 2000, S. 1.
Insbesondere die Fokussierung auf den Rx-Markt und die Konzentration auf umsatz- und gewinnstarke Indikationsgebiete des ethischen Marktes werden als zentrale Werttreiber eingestuft. Beispielsweise beträgt der Anteil der Umsätze im ethischen Markt am Gesamtumsatz bei Amgen mehr als 90 Prozent, bei Bayer hingegen weit weniger als 20 Prozent. Beispiele für die Marktführerschaft in ausgewählten Indikationsgebieten sind Pfizer im kardiovaskulären Markt und Schering-Plough auf dem Gebiet von Atemwegserkrankungen. Vgl. Becker, W./Wick, G., 2000, S. 2.
Vgl. zu den Rahmenbedingungen von Mergers & Acquisitions in Deutschland Frank, G.-M., 1993.
Vgl. Weiland, E.E., 1994, S. 88.
Vgl. Tzermias, N., 1996, S.21.
Vgl. Weiland, E.E., 1994, S. 88.
Vgl. Schofield, M., 1999, S. 25; Shleifer, A.A/ishny, R.W., 1991.
Vgl. Pursche, W.R., 1996, S. 112.
Vgl. Rahner, E., 2000.
Vgl. Schofield, M., 1999, S. 25; Beynon, K., 1999, 2001.
„Managed Care“ bezeichnet die Anwendung von Methoden der Prozeßplanung, -Steuerung, -Überwachung und -kontrolle auf Leistungserstellungsprozesse im Gesundheitswesen. Vgl. Henke, K.-D./Schulenburg, J.-M. Graf von der, 1998, S. A-525.
Vgl. Pursche, W.R., 1996, S. 112–113.
Vgl. O.V., 1999b, S. 14.
Vgl. Rubin, J., 1999, S. 46.
Vgl. Tzermias, N., 1996, S. 21.
Vgl. Schofield, M., 1999, S. 25.
Z.B. Aventis definiert sich als Life-Science-Untemehmen, das 67 Prozent seines Gesamtumsatzes im Pharmabereich realisiert.
Merck sieht sich als Healthcare Unternehmen mit einem Anteil von 59 Prozent Umsatz vom Gesamtumsatz im Pharmabereich.
Das Ziel von Pfizer, sich als reines Pharmaunternehmen zu positionieren, zeigt sich auch in der Struktur des Unternehmens. In der Zeit von 1990 bis 2000 hat Pfizer Aktivitäten in Nicht-Pharma-bereichen von 50 Prozent des Umsatzes auf 10 Prozent reduziert. Vgl. Schofield, M., 1999, S. 26.
Vgl. Schofield, M., 1999, S. 25.
Ziel des Zusammenschlusses ist die Erweiterung der Produktpalette um ein bereits im Markt eingeführtes Herzmedikament und ein noch in der Entwicklung befindliches Mittel gegen Gelenkrheumatismus. Vgl. Reuters, 10.02.2003, 17; 51 Uhr.
Vgl. Schofield, M., 1999a, S. 15.
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Meissner, S. (2003). Pharmamarkt, Marke und Markenbewertung sowie Mergers & Acquisitions als zentrale Aspekte der Arbeit. In: Markenbewertung bei Mergers & Acquisitions. Strategie, Marketing und Informationsmanagement. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81653-5_2
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