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Rationalitätsbezogene Wirkungen des Orientierungsdilemmas von Management

  • Michael Hülsmann

Zusammenfassung

Im ersten Kapitel der Arbeit wurde das Orientierungsdilemma von Management beschrieben und als Entscheidungsgegensatz von Gestaltungsidee und Gestaltungsrealität identifiziert:1 Das Orientierungsdilemma stellt das Management vor das (graduelle) Entscheidungsproblem,
  • entweder ideenorientiert Gestaltungsalternativen zu wählen, die mehr an den Zwecken orientiert sind, die mit der Errichtung und Erhaltung eines spezifischen, nicht-trivialen sozio-technischen Systems verbunden sind

  • oder realitätsorientiert Gestaltungsoptionen zu wählen, die eher den Bedingungen der Systemexistenz entsprechen.2

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Gliederungspunkt 2.4.Google Scholar
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  3. 3.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.2.2.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.3.2.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.4.2.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Gliederungspunkt 1.2.2.2.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Gliederungspunkt 1.2.1.2.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Gliederungspunkt 2.2.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 1 f.Google Scholar
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    Schaffitzel, W: Rationalitätskonzept [1982], S. 12.Google Scholar
  15. 15.
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  18. 18.
    Vgl. Kahle, E.: Problemlösungsverhalten [1973], S. 16 f.Google Scholar
  19. 19.
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  20. 20.
    Vgl. Szyperski, N./Winand, U.: Entscheidungstheorie [1974], S. 4.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. Thomae, H.: Entscheidung [1960], S. 20.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Szyperski, N./Winand, U.: Entscheidungstheorie [1974], S. 4.Google Scholar
  23. 23.
    Zur ausführlicheren Darstellung zum Begriff der Rationalität vgl. Gliederungspunkt 4.2.2.1.Google Scholar
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  27. 27.
    Lohmann merkt die formale Eigentümlichkeit des Rationalitätsbegriffes an: Wenn ein System rational sein soll, dann muss bereits der Prozess der Systemgestaltung rational sein. Hierzu ist es aber erforderlich, dass für diesen rationalen Prozess der Begriff der Rationalität per se auch rational gebildet und akzeptiert werden muss. Jeder Explikationsversuch von Rationalität macht bereits implizit von dem späteren Explikat Gebrauch, wenn die Verwendung des Rationalitätsbegriffs bzw. eines rationalen Herangehens nicht willkürlich, sondern begründet (also rational) sein will. Korrespondierend zur Hyperkomplexität und zum denkbar unendlichen Regress der Planung ergibt sich hier selbiges für die Rationalität, mit der die Planung auf eng verknüpft ist. Vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme [1994], S. 637 f. und S. 640 und BACKER, A.: Rationalität [1996], S. 14 f.Google Scholar
  28. 28.
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    Vgl. Wiswede, G.: Soziologie [1991], S. 364.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. Schaffitzel, W.: Rationalitätskonzept [1982], S. 31.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. Wiswede, G.: Soziologie [1991], S. 364.Google Scholar
  35. 36.
    Vgl. Gliederungspunkt 1.2.2.2.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. Gliederungspunkt 1.1.2.Google Scholar
  37. 37.
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  39. 39.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 1 f.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Lohmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 176 ff.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 4.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. Brugger, W.: Philosophisches Wörterbuch [1985], S. 396 und Lohmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 18.Google Scholar
  43. 43.
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  44. 45.
    Zur Ideengeschichte und Kritik eines rein teleologischen Erfolgsbegriffes vgl. Weppler, M.: Erfolgsbegriff [1995]. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 4.Google Scholar
  45. 46.
    Vgl. Schaffitzel, W: Rationalitätskonzept [1982], S. 31 und Wiswede, G.: Soziologie [1991], S. 364.Google Scholar
  46. 47.
    Vgl. Wiswede, G.: Soziologie [1991], S. 364. Die Indizierung der Erfolgsdimensionen und der Rationalitäten mit 1-n soll angeben dass jeweils mehrere Ausprägungen pro Orientierungspol denkbar sind. Quelle: Eigene Darstellung.Google Scholar
  47. 48.
    Vgl. Gliederungspunkt 2.2. Vgl. Gliederungspunkt 3.Google Scholar
  48. 53.
    Vgl. Gliederungspunkt 2.4.1.2.Google Scholar
  49. 54.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 92. Ähnlich bei Remer, A.: Managementkonfiguration [2001], S. 367 ff.Google Scholar
  50. 57.
    Ähnlich bei Remer, A.: Managementkonfiguration [2001], S. 367 ff. SsGoogle Scholar
  51. 58.
    Vgl. Gliederungspunkt 2.4.1.3.Google Scholar
  52. 59.
    Vgl. Lohmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 156; Etzioni, A.: Organizational Analysis [1960], S. 261 und ETZIONI, A.: Complex Organizations [1961], S. 71 ff.Google Scholar
  53. 60.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 92 f. Dualität sei mit Fontin als zwei entgegengesetzte Sachverhalte verstanden, die grundsätzlich nicht vereinbar sind, die aber dennoch zusammen die Einheit einer Sache abbilden, weil der eine Pol auch einen Verweis zum anderen Pol herstellt.Google Scholar
  54. 61.
    Vgl. Fontin, M.: Dilemmata [1997], S. 24.Google Scholar
  55. 62.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 4; Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 247; Lunmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 156; Etzioni, A.: Organizational Analysis [1960], S. 261 und ETzioNi, A.: Complex Organizations [1961], S. 71 ff. Es sei darauf verwiesen, dass es sich bei einem Managementkonzept um eine Vorstellung von der gestalthaften Anordnung der Managementsystemelemente, also von deren Inhalt und Struktur handelt. Diese Vorstellung entwickelt sich sowohl aus der Problemsicht wie aus dem Entwurf einer Lösung. Damit beinhalten Managementkonzepte spezielle Konfigurationen von Managementsystemen, die nicht nur problemindifferente Gestaltungsansätze darstellen, sondern als Problem-Lösungs-Zusammenhänge zu verstehen sind.Google Scholar
  56. 63.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 91.Google Scholar
  57. 64.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 93 ff. und S. 1 f. Zum Zwecke der Verortung eines Bedarfs von Problem-Lösungs-Konzepten wäre es laut Remer wünschenswert, wenn durch eine Klassifizierung der Prototypen von Managementkonzepten auch deren Entwicklungsrichtung erkennbar wäre. Bislang seien jedoch nur chronologisch-qualitative Einordnungen zu finden und nicht kausale Abbildungen einer Entwicklung, da eine generelle Theorie der Modernisierung von Systemen bislang fehlen würde.Google Scholar
  58. 65.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 95 f.Google Scholar
  59. 66.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 95 f. Auch andere Autoren deuten den Entwicklungscharakter von Managementkonzepten an, wenn etwa bei Staehle von traditionellem und modernem Management gesprochen wird oder wenn Hoffmann einen Fortschrittsprozess vom klassischen zu modernen Management sieht oder wenn z. B. Robbins/Decenzo auf ‘Premodern Era’ und ’Classical Contributions’ verweisen und u. a. Bedeian historisch zwischen ‘Prescientific Management’, ’Scientific Management’, ’Administrative Management’, ’Human Relations in Management’ und ’Modern Management’ unterscheidet. Diese chronologisch orientierten Auffassungen seien hier nicht gewählt, sondern stattdessen sei eine systemtheoretische Betrachtung herangezogen, da mit dem skizzierten Fortschrittsprozess bzw. zeitlichen Ablauf laut RE-MER normativ mit der Moderne ein besserer Status impliziert werde. Beim systemtheoretischen Ansatz hingegen steht nur die Deskription des Entwicklungsverlaufes im Vordergrund, die eine Verortung erlaubt, aber keine Bewertung intendiert. Vgl. Staehle, W. H.: Management [1999], S. 22 ff.; Hoffmann, F.: Organisationsforschung [1976], S. 70 ff. Robbins, S. P./Decenzo, D. A.: Management [2001], S. 27 ff. Bedeian, A. G.: Management [1989], S. 32 ff. und REMER, A.: Organisati-onslehre [1997], S. 121.Google Scholar
  60. 67.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.1. und 3.3.Google Scholar
  61. 68.
    Vgl. Luhmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 175 f.Google Scholar
  62. 69.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 96 und Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 120 ff.Google Scholar
  63. 70.
    Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 96.Google Scholar
  64. 71.
    Vgl. Lohmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 175.Google Scholar
  65. 72.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 129.Google Scholar
  66. 73.
    Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 101.Google Scholar
  67. 74.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 103 f.Google Scholar
  68. 75.
    Dies ist im Umkehrschluss aus der modernen Managementsituation zu schließen, bei der festgestellt wird, „dass Zweckerfüllung alleine nicht mehr ausreicht (z. B. um zu überleben) und dass Systeme auch dann erhalten werden, wenn sie ‘ihren’ Zweck nicht mehr recht erfüllen“. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 241 und vgl. beispielsweise Rice, A. K.: Enterprise [1963], S. 188 ff.; ErzIONI, A.: Complex Organizations [1961], S. 78 f. und LUHMANN, N.: Zweck-Herrschafts-System [1971], S. 40 ff.Google Scholar
  69. 76.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 104.Google Scholar
  70. 77.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 101.Google Scholar
  71. 78.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 128 ff.Google Scholar
  72. 79.
    Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 121.Google Scholar
  73. 80.
    Vgl. Kaniuth, T.: Management-Ästhetik [2000], S. 31 ff. Kaniuth gibt hierfür Entwicklungen in vier Umweltsegmenten als Beispiele an: Veränderungen etwa in der ökonomischen Umwelt, natürlichen Umwelt, technologisch-wissenschaftlichen Umwelt und sozio-kulturellen Umwelt führten nach seiner Auffassung zu einer Ablösung klassischer Managementkonzepte durch neue, moderne Problem-und Lösungssichten. Konkrete Beispiele für die Kontextveränderungen seien u. a. die Deregulierung im europäischen Binnenmarkt, der zunehmend dynamischer technologische Fortschritt und eine zunehmende Marktsättigung sowie relativ und absolut knappere natürliche Ressourcen oder der Abbau traditioneller Wertesysteme und der damit verbundene Wertewandel.Google Scholar
  74. 81.
    So weist etwa die Wiso II Datenbank für die Jahre 1990 bis 2002 knapp 9.000 Publikationen aus, die sich mit der Globalisierung befassen. In der Wiso I Datenbank finden sich zum Thema noch einmal über 1.200 Publikationen. Und Wiso Ill zeigt mehr als 4.100 Treffer zur Globalisierung an. Die Recherche zeigt ein lebhaftes Interesse von Wirtschaft, Wissenschaft und Presse an diesem Thema.Google Scholar
  75. 82.
    Entwicklungen der Globalisierung sind kein ausschließliches Phänomen modernen Wirtschaftens, sondern sind in der Historie immer wieder zu identifizieren. Als Beispiel sei die globale Ausbreitung einzelner Staaten genannt wie etwa des Imperium Romanum, des Osmanischen Reiches oder des British Empire. Im Zuge dieser Globalisierungsbestrebungen wurden kontinentale und überseeische Gebiete unter die Kontrolle eines einzelnen Staates gebracht, um dynastische, militärische, religiöse oder politische Machtbestrebungen zu realisieren. Deren Auswirkungen zeigen sich bis in die heutige Zeit und schlagen sich in Übereinstimmungen u. a. der politischen, rechtlichen oder sprachlich-kulturellen Systemen nun wieder getrennter Staaten nieder.Google Scholar
  76. 83.
    Vgl. Kogelfranz, S.: Erde [1998], S. 159 und Nederveen-Pieterse, J.: Melange-Effekt [1998], S. 100. Zu anderen Phänomenen in der Veränderung der Unternehmensumweltsegmente wie etwa veränderten Produktionsverfahren, Produktinnovationen, wachsende Kaufkraft usw. und ihre Wirkungen auf den Modernisierungsdruck im Management vgl. beispielsweise Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. 6 ff. Bei der folgenden Darstellung nimmt die Arbeit Impulse aus den Ausführungen von Schulz auf.Google Scholar
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    Vgl. Welge, M.: Management[1998], S. 36; Dicken, P.: Shift[1992], S. 103 f.; Bamberger, I./Evers, M.: Internationalisierung [1997], S. 409 und Hufbauer, G.: Integration [1991], S. 26f.Google Scholar
  83. 90.
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    Vgl. Welge, M.: Management [1998], S. 36; Conert, H.: Handelskapital [1998], S. 378; Borrmann, W.: Erfolgsfaktoren [1997], S. 816; Dicken, P.: Shift [1992], S. 103 ff.; Heise, M.: Mittelstand[1997], S. 26; Bamberger, I./Evers, M.: Internationalisierung [1997], S. 409 und Hufbauer, G.: Integration [1991], S. 26 f.Google Scholar
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    Vgl. Borrmann, W.: Erfolgsfaktoren [1997], S. 813; Welge, M.: Management[1998], S. 36 und Heise, M.: Mittelstand [1997], S. 26.Google Scholar
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    Vgl. Heise, M.: Mittelstand [1997], S. 26; Bamberger, I./Wrona, T.: Globalisierung[1997], S. 714 und Bamberger, I./Evers, M.: Internationalisierung [1997], S. 408.Google Scholar
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  113. 120.
    Vgl. Rothkirch, C. V.: Globalisierung [1997], S. 173.Google Scholar
  114. 121.
    Vgl. Vogler, J.: Umweltpolitik [1998], S. 295 f.Google Scholar
  115. 122.
    Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung[1995], S. 26; Welge, M.: Management[1998], S. 38 und Vogler, J.: Umweltpolitik[1998], S. 295 f.Google Scholar
  116. 123.
    Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management[1997], S. 164 und Vogler, J.: Umweltpolitik[1998], S. 310.Google Scholar
  117. 124.
    Vgl. Beck, U.: Globalisierung [1997], S. 222 und ROTHKIRCH, C. V.: Globalisierung [1997], S. 173.Google Scholar
  118. 125.
    Vgl. Müller-Christ, G.: Umweltmanagement[2001], S. 58 ff. Im April 1995 wurde die zu Hälfte der Shell U.K. und der Esso U.K gehörende Ölförderplattform ‘Brent Spar’ erstmals von Greenpeace-Aktivisten besetzt, um die bevorstehende Versenkung der Plattform in der Nordsee zu verhindern. Ergänzt wurde die Besetzung vor allem in Deutschland um Proteste und Boykottaufrufe gegen den Shell-Konzern durch Greenpeace-Anhänger. Da das deutsche Konzernunternehmen ’Deutsche Shell’ an der vorgegebenen Argumentationslinie des Shellkonzerns festhielt und weiterhin die Versenkung von ‘Brent Spar’ favorisierte, wurde die Situation - vor allem auch durch die an Schärfe gewinnende Berichterstattung - immer emotionaler. Die Boykottaufrufe zeigten Wirkung: Die täglichen Umsätze der Deutschen Shell gingen Mitte Juni 1995 um 20% bis 30% zurück. Nach einigen Anschlägen auf Tankstellen sah sich Shell U.K. gezwungen, den Verzicht auf die Versenkung von ‘Brent Spar’ bekannt zu geben. Dies allein aufgrund der Aktivitäten der Interessengruppen, obwohl 30 Gutachten die Versenkung als die eindeutig für die Umwelt, Sicherheit und Gesundheit der Beteiligten am wenigsten belastende Alternative erachteten.Google Scholar
  119. 126.
    Vgl. Mantow, W.: Brent Spar [1995]Google Scholar
  120. 127.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 323 ff.Google Scholar
  121. 128.
    Vgl. Kaniuth, T.: Management-Ästhetik [2000], S. 43.Google Scholar
  122. 129.
    Vgl. Kaniuth, T.: Management-Ästhetik [2000], S. 35 f.Google Scholar
  123. 130.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 328.Google Scholar
  124. 131.
    Zur den Krisenursachen, die auf einer mangelnden Anpassung der Leistungsund Organisationsprofile an die Bedingungslagen einer Unternehmung beruhen vgl. beipsielsweise Krystek, U.: Unternehmungskrise [1987], S. 32 ff.; Hauschildt, J.: Unternehmenskrisen [1988], S. 6 ff.; Bellinger, B.: Unternehmungskrisen [1962], S. 56 ff.; Goldbeck, K. J.: Insolvenz-Signale [1975], S. 18 ff. und Vogelsang, G.: Unternehmenskrisen [1988], S. 100 ff.Google Scholar
  125. 132.
    Vgl. Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. 14.Google Scholar
  126. 133.
    Vgl. Churchman, C. W./Ackoff, R. L./Arnoff, E. L.: Operations Research [1957]; Ansoff, H. I.: Corporate Strategy [1965]; HAX, H.: Entscheidungen [1967]; Wild, J.: Unternehmensplanung [1975]; Müller-Merbach, H.: Quantitative Ansätze [1978] und Müller-Merbach, H.: Operations Research [1971].Google Scholar
  127. 134.
    Vgl. Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. 14.Google Scholar
  128. 135.
    Vgl. ANSOFF, H. I.: Strategic Management [1979]; Henderson, B. D.: Unternehmensstrategie [1984]; Mintzberg, H.: Structuring of Organizations [1979]; Hahn, D.: Strategische Unternehmensführung [1990]; Porter, M. E.: Competitive Strategy [1980]; Porter, M. E.: Competitive Advantage [1985]; Williamson, O. E.: Institutions [1985]; Williamson, O. E.: Hierarchies [1975]; Ulrich, H.: Management [1988]; Hahn, D.: Strategische Planung [1999] und Hahn, D./Taylor, B.: Strategische Unternehmungsplanung [1990].Google Scholar
  129. 136.
    Vgl. Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. 14.Google Scholar
  130. 137.
    Vgl. Ansoff, H. I./Mcdonnell, E. J.: Strategic Management [1990]; Chandler, A. D.: Capabilities [1992]; Hammer, M./Champy, J.: Reengineering [1994]; Champy, J.: Reengineering im Management [1995]; Mintzberg, H.: Management [1989]; Peters, T.: Hierarchien [1993]; Porter, M. E.: Competitive Strategy [1980]; Porter, M. E.: Competitive Strategy [1980]; Rappaport, A.: Shareholder Value [1986]; Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard [1997]; Hinterhuber, H. H.: Unternehmensführung [1996]; Hinterhuber, H. H. ET AL.: Strategisches Management [2000]; Kirsch, W.: Strategisches Management [1997]; Probst, G. J. B./Siegwart, W.: Integriertes Management [1985]; Scholz, C.: Strategisches Management [1987] und Willke, H.: Wissensmanagement [2000].Google Scholar
  131. 138.
    Vgl. Kaniuth, T.: Management-Ästhetik [2000], S. 42 ff.Google Scholar
  132. 139.
    Vgl. Luhmann, N.: Formale Organisation [1999], S. 238 f.Google Scholar
  133. 140.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 96.Google Scholar
  134. 141.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 241.Google Scholar
  135. 142.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 246; Luhmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 155 f. und S. 311 ff.; Etzioni, A.: Complex Organizations [1961], S. 71 ff. und Etzi0ni, A.: Organizational Analysis [1960], S. 261.Google Scholar
  136. 143.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 246.Google Scholar
  137. 144.
    Vgl. Lohmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 156; Etzioni, A.: Organizational Analysis [1960], S. 261 und ETZioNi, A.: Complex Organizations [1961], S. 71 ff.Google Scholar
  138. 145.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 324.Google Scholar
  139. 146.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 96.Google Scholar
  140. 147.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 324.Google Scholar
  141. 148.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 129.Google Scholar
  142. 149.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 324.Google Scholar
  143. 150.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 326; Burton, R. M./Forsysth, J. D./Melick, D. M.: Conditions[1989], S. 111 ff. und Krüsselberg, H.-G.: Organisationstheorie[1965], S. 112 ff.Google Scholar
  144. 151.
    Vgl. Luhmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 171 ff. und S. 201 ff. Und Parsons, T.: Grundstrukturen [1971], S. 164 ff.Google Scholar
  145. 152.
    Vgl. Kilmecki, R./Probst, G./Eberl, P.: Systementwicklung [1991], S. 115.Google Scholar
  146. 153.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 328 und COOPER, R./Fox, S.: Organizing[1990] S. 579 f.Google Scholar
  147. 154.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.2., 3.3. und 3.4.Google Scholar
  148. 155.
    Vgl. Kosiol, E.: Unternehmung [1973], S. 303.Google Scholar
  149. 156.
    Vgl. Kosiol, E.: Unternehmung [1973], S. 301 f.Google Scholar
  150. 157.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.2.2.Google Scholar
  151. 156.
    Vgl. Ulrich, H.: Unternehmung[1970] und Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K.: AllgemeineBetriebswirtschaftslehre [1998], S. 39 f.Google Scholar
  152. 159.
    Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P.: Organisationslehre 1 [1994], S. 22 und Ulrich, H.: Unternehmung [1970], S. 112 f.Google Scholar
  153. 160.
    Vgl. Remer, A.: Unternehmenspolitische Steuerung [1982], S. 22.Google Scholar
  154. 161.
    Vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme [1994], S. 92 ff..Google Scholar
  155. 162.
    Vgl. Lohmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 166 ff.Google Scholar
  156. 163.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.3.2.Google Scholar
  157. 164.
    Richter, R.: Neue Institutionenökonomik [1996], S. 325.Google Scholar
  158. 165.
    Vgl. Wehling, H.-G.: Geschichte und Gegenwart [1994], S. 9Google Scholar
  159. 166.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.4.2.Google Scholar
  160. 167.
    Vgl. Luhmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 156; Etzioni, A.: Organizational Analysis [1960], S. 261 und Etzioni, A.: Complex Organizations [1961], S. 71 ff.Google Scholar
  161. 168.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 128 ff.Google Scholar
  162. 169.
    Vgl. Kaniuth, T.: Management-Ästhetik [2000], S. 35 ff.Google Scholar
  163. 170.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 326.Google Scholar
  164. 171.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001), S. 324.Google Scholar
  165. 172.
    Vgl. Feldmann, K.: Soziologie [2001], S. 128. Beispielsweise ermitteln Lenk/Spinner in ihren Ausführungen 22 verschiedene Auffassungen des Rationalitätsbegriffs. ELSTER kann in seiner Untersuchung gleichfalls mehr als 20 Begriffsfassungen identifizieren. Ritsert unterscheidet vier Begriffsdimensionen, während hingegen Peters vier andere Auffassungen anwendungsbezogen aufzeigt.Google Scholar
  166. 173.
    Vgl. Lenk, H./Spinner, H. F.: Rationalitätstheorien[1989], S. 3 ff.; Elster, J.: Rationality [1982], S. 111 ff.; Ritsert, J.: Logikder Sozialwissenschaften [1995], S. 40 ff. und Peters, B.: Rationalität [1991], S. 177.Google Scholar
  167. 174.
    Vgl. Wiswede, G.: Soziologie [1991], S. 364.Google Scholar
  168. 175.
    Vgl. Holtgrewe, K.-G.: Rational [2001], S. 11 ff.Google Scholar
  169. 176.
    Zur philosophischen Ideengeschichte der Rationalität vgl. beispielsweise Martens, E./Schnädelbach, H.: Philosophie 1 [1994].Google Scholar
  170. 177.
    Brentel, H.: Soziale Rationalität [1999], S. 23. Zu einer ausführlichen Darstellung zum Rationalitätsbegriff vgl. beispielsweise BRENTEL, H.: Soziale Rationalität [1999], S. 23 ff.; KAPPLER, E.: Rationalität [1993], S. 3648 ff. und BÄCKER, A.: Rationalität [1996], S.12 ff.Google Scholar
  171. 178.
    Vgl. Drosdowski, G.: Herkunftswörterbuch [1989], S. 573, Sp. 2Google Scholar
  172. 179.
    Vgl. Brentel, H.: Soziale Rationalität [1999], S. 23 f.Google Scholar
  173. 180.
    Vgl. Brentel, H.: Soziale Rationalität [1999], S. 25.Google Scholar
  174. 181.
    Peters, B.: Rationalität [1991], S. 168.Google Scholar
  175. 182.
    Vgl. Brentel, H.: Soziale Rationalität [1999], S. 24.Google Scholar
  176. 183.
    Peters, B.: Rationalität [1991], S. 173.Google Scholar
  177. 184.
    Peters, B.: Rationalität [1991], S. 168.Google Scholar
  178. 185.
    Vgl. Schnädelbach, H.: Begründung [1967], S. 67 ff. t86 Brentel, H.: Soziale Rationalität [1999], S. 25.Google Scholar
  179. 187.
    Vgl. Habermas, J. Kommunikatives Handeln 1 [1981], S. 27 ff. und S. 44.Google Scholar
  180. 188.
    Rescher, N.: Rationality [1988], S. 5Google Scholar
  181. 189.
    Vgl. HHabermas, J.: Kommunikatives Handeln 1 [1981], S. 44.Google Scholar
  182. 190.
    Vgl. Bäcker, A.: Rationalität [1996], S. 18.Google Scholar
  183. 191.
    Rescher, N.: Rationality [1988], S. 157.Google Scholar
  184. 192.
    Vgl. Peters, B.: Rationalität [1991], S. 220.Google Scholar
  185. 193.
    Vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme [1994], S. 617 und HABERMAS, J.: Kommunikatives Handeln 1 [1981], S. 39 ff.Google Scholar
  186. 194.
    Vgl. Popper, K. R.: Offene Gesellschaft II [1980], S. 278 f.Google Scholar
  187. 195.
    Vgl. Bäcker, A.: Rationalität [1996], S. 20.Google Scholar
  188. 196.
    Vgl. Nolte, H.: Organisation [1999], S. 188.Google Scholar
  189. 197.
    Zum Konzept begrenzter Rationalität vgl. beispielsweise, Simon, H. A.: Rational Choice [1955], S. 99 ff.; Simon, H. A.: Environment [1956], S. 129 ff.; Simon, H. A.: Homo rationalis [1993]; Simon, H. A.: Bounded Rationality [1972] und Simon, H. A.: Management Decision [1977].Google Scholar
  190. 198.
    Simon, H. A.: Verwaltungshandeln [1955], S. 56Google Scholar
  191. 199.
    Simon, H. A.: Verwaltungshandeln [1955], S. 56 f.Google Scholar
  192. 200.
    Simon, H. A.: Verwaltungshandeln [1955], S. 57.Google Scholar
  193. 201.
    Vgl. Gliederungspunkt 2.2.Google Scholar
  194. 202.
    Vgl. Turk, K.: Rationalität [1995], S. 540, Sp. 1Google Scholar
  195. 203.
    Vgl. Reimann, B. W.: Rationalität [1995], S. 539, Sp. 2.Google Scholar
  196. 204.
    Reimann, B. W.: Rationalität [1995], S. 539, Sp. 2.Google Scholar
  197. 205.
    Vgl. Gliederungspunkt 1.2.2.2.Google Scholar
  198. 206.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.1.1.Google Scholar
  199. 207.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.2.1. Damit sei laut Bäcker der pragmatisch realistische Charakter von Rationalitäten angesprochen, die keine idealistischen Konzepte darstellen würden, wie ihn Rescher sieht: „ A mode of ‘rationality’ capable of implementation only in ideal circumstances is pointless; in this world, the real world, there is no work for it to do“, was bedeutet: „Rationality does not make demands beyond the limits of what is genuinely possible for us - it does not require accomplishments beyond the limits of the possible”, also “Rationality is realistic; it does not require more than is possible”.Google Scholar
  200. 208.
    Vgl. Bäcker, A.: Rationalität [1996], S. 20 f. und Rescher, N.: Rationality [1988], S. 24 und S. 7 f.Google Scholar
  201. 209.
    Vgl. Schaffitzel, W: Rationalitätskonzept [1982], S. 31.Google Scholar
  202. 210.
    Vgl. Turk, K.: Rationalität [1995], S. 540, Sp 1.Google Scholar
  203. 211.
    Vgl. Reimann, B. W.: Rationalität [1995], S. 539, Sp. 2Google Scholar
  204. 212.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 103.Google Scholar
  205. 213.
    Vgl. Thompson, J. D.: Action [1967], S. 86 f.Google Scholar
  206. 214.
    Vgl. Scholz, C.: Effektivität [1992], S. 531, Sp. 1.Google Scholar
  207. 215.
    Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation [1997], S. 69.Google Scholar
  208. 216.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 129 und S. 243 f.Google Scholar
  209. 217.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 323 ff.Google Scholar
  210. 218.
    Wöhe, G.: Betriebswirtschaftslehre [1990], S. 1.Google Scholar
  211. 219.
    Wöhe, G.: Betriebswirtschaftslehre [1990], S. 1.Google Scholar
  212. 220.
    Zur Unterscheidung und ausführlichen Darstellung von Effizienz und Effektivität vgl. beispielsweise CAMERON, K. S./Whetten, D. A.: Effectiveness [1981], S. 525 ff.; Drumm, H. J.: Organisationsplanung; Hill, W./Fehlbaum, R/Ulrich, P.: Organisationslehre 1 [1994], S 160 f.; Schanz, G.: Organisationsgestaltung [1982], S. 49 f.; Thompson, J. D.: Action [1967], S. 86 f.; BARNARD, C. I.: Functions[1938], S. 19 f.; Lewin, A. Y./Minton, J. W.: Organizational Effectiveness [1986], S. 514 ff., Gomez, P./Zimmermann, T.: Unternehmensorganisation [1993], S. 58 ff.; Zundel, S.: Rationalitätsannahme [1993], S. 21 ff.; Witte, E.: Effizienz [1995], S. 263; Köhler, H.: Gruppenentscheidungen [1976], S. 35 ff.; Schreiner, W.: Effizienzkriterienkonzept [1980], S. 10 ff.; Gzuk, R.: Effizienz [1988], S. 127 ff. und STEERS, R. M.: Effectiveness [1975], S. 546 ff.Google Scholar
  213. 221.
    Wöhe, G.: Betriebswirtschaftslehre [1990], S. 1.Google Scholar
  214. 222.
    Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management [1993], S. 80.Google Scholar
  215. 223.
    Vgl. Wiswede, G.: Soziologie [1991], S. 364.Google Scholar
  216. 224.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.1.1.Google Scholar
  217. 225.
    Vgl. Thompson, J. D.: Action [1967], S. 86 f. Die folgenden Ausführungen sind der Darstellung zum betriebswirtschaftlichen Krisenbegriff bei Hülsmann entnommen.Google Scholar
  218. 226.
    Vgl. Hülsmann, M.: Kommunale Krisen [2002], S. 25 ff. Zur Auffassungen anderer Wissenschaften im Hinblick auf das Phänomen ‘Krise’ vgl. Hülsmann, M.: Kommunale Krisen [2002], S. 11 ff. Im folgenden wird der Begriff ‘Krise’ nicht weiter auf das soziale System ’Unternehmung’ bezogen, sondern ganz allgemein auf Systeme, da die zuvor aufgestellte Definition des Managementbegriffes sich nicht nur auf Unternehmen als spezifische Zwecksysteme bezieht.Google Scholar
  219. 227.
    Vgl. Gliederungspunkt2.2., S. 61 ff. Der Krisenbegriff ist von den Begriffen ‘Konflikte’, ’Störungen’ und ‘Katastrophen’ abzugrenzen. Konflikte beziehen sich nur auf interpersonale Gegensätze (z. B. Führender-Geführter-Konflikte). Sie können Ursachen einer Krise sein. Störungen umfassen ausschließlich Dysfunktionalitäten sachlicher Elemente (z. B. Maschinenausfälle). Sie sind möglicherweise Symptom einer frühen Krisenphase. Katastrophen beschreiben als negativer Krisenhöhepunkt den Untergang des Systems.Google Scholar
  220. 228.
    Vgl. Krüger, W.: Konflikthandhabung [1972], S. 912; RÖTH1G, P.: Krisen-Management [1976], S. 14 und KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 9.Google Scholar
  221. 229.
    Vgl. Marr, R./Friedel-Howe, H.: Krisenursachenpotentiale [1984], S. 290.Google Scholar
  222. 230.
    Vgl. Hasenalk, W.: Wirtschaftskrise [1932], S. 705 ff.Google Scholar
  223. 231.
    Vgl. Isaak, A.: Wirtschaftskrise [1932], S. 385 ff.Google Scholar
  224. 232.
    Vgl. LE Coutre, W.: Krisenlehren [1926], S. 63 ff. Zur Erklärung von Unternehmenskrisen auf Basis des medizinischen Krisenbegriffs vgl. Fleege-Althoff, F.: Notleidende Unternehmung [1930], S. 3.Google Scholar
  225. 233.
    Vgl. Müller-Merbach, H.: Krisenerkennung [1977], S. 420 und Bauer, E.: Systemkrisen [1980], S. 269. Eine beispielhafte betriebswirtschaftliche Definition von Krise im Begriffsverständnis dieser Zeit gibt Schiefer: Eine Krise sei „eine Bedrohung für die Unternehmung […], die bis an die Grenze der Existenz gehen kann“. Schiefer, F.: Notfall [1974], S. 12; vgl. Becker, H.: Unternehmenskrise [1978], S. 672 und Rüschenpöhler, H. S.: Krisen-Management [1973], S. 32Google Scholar
  226. 234.
    Krummenacher, A.: Krisenmanagement [1981], S. B.Google Scholar
  227. 235.
    Staehle, W. H.: Management [1999], S. 904.Google Scholar
  228. 236.
    Definitionen anderer Autoren sollen hier nicht diskutiert werden, da diese keinen zusätzlichen Erkennisgewinn für die Zwecke der Arbeit generieren. Den Definitionen sei laut BÖTZEL die Bedrohung des Systems gemeinsam. Sie unterscheiden sich in der Abgrenzungsgenauigkeit der Einbeziehung bedrohter Objekte, in der Präzision des Zeitbezugs sowie in den Ursachen und Wirkungen. Eine Systematisierung ausgewählter betriebswirtschaftlicher Definitionsansätze gibt Linde. Auf Beispiele betriebswirtschaftlicher Krisendefinitionen sei nachstehend verwiesen. Vgl. Bötzel, S.: Konzernkrisen [1993], S. 136; Linde, F.: Krisenmanagement [1994], S. 9; Albach, H./Bock, K./Warnke, T.: Wachstumskrisen [1984], S. 779; BEA, F. X./Kötzle, A.: Krisen [1983], S. 565; Müller-Merbach, H.: Krisenerkennung [1977], S. 420 und Witte, E.: Unternehmenskrisen [1981], S. 14 ff. KRYSTEKS Begriffselemente beruhen z. T. auf Ausführungen von Müller zum Krisenbegriff.Google Scholar
  229. 237.
    Vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 6 und Müller, R.: Krisenmanagement [1982], S. 19 ff. Die Steuerungsproblematik führt Habermas mit der Struktur politischer Systeme ein. Die offene Struktur eines Systems in der Krise lässt Eingriffe in den z. T. autonom ablaufenden Krisenprozess grundsätzlich zu. Zugleich sind die Möglichkeiten der Problemlösung begrenzt, da fortlaufend Handlungsalternativen zur Problembewältigung vernichtet werden.Google Scholar
  230. 238.
    Vgl. Habermas, J.: Legitimationsprobleme [1973], S. 11. Zur Ergänzung der Auffassung von Krystek und Müller um Zeit-und Entscheidungsdruck vgl. Weber, P.: Krisenmanagement [1980], S. 15 und Krummenacher, A.: Krisenmanagement [1981], S. 7. Nach Marr/Friedel-Howe sei eine Zielabweichung eines Systems bzw. seiner Subsysteme objektiv feststellbar.Google Scholar
  231. 239.
    Vgl. Mark, R./Friedel-Howe, H.: Krisenursachenpotentiale [1984], S. 291.Google Scholar
  232. 240.
    Krystek, U.: Unternehmungskrisen, [1987], S. 5 und vgl. Röthig, P.: KrisenManagement [1976], S. 13. Marr/Friedel-Howe merken an, dass eine Krise über den subjektiven Eindruck eingeschränkter Handlungsfähigkeit, die objektiv begründet sein könne, aber nicht sein müsse, von den Systemmitgliedern wahrgenommen werde.Google Scholar
  233. 241.
    Vgl. Marr, R./Friedel-Howe, H.: Krisenursachenpotentiale [1984], S. 291.Google Scholar
  234. 242.
    Vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen, [1987], S. 6 und Müller, R.: Krisenmanagement [1982], S. 19 ff.Google Scholar
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    Vgl. krystek, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 68 ff. und staehle, W. H.: Management [1999], S. 904.Google Scholar
  237. 245.
    Vgl. Bleicher, K.: Unternehmungsentwicklung [1979], S. 62. staehle kritisiert diese Unterscheidung in exogene und endogene Ursachen. Sie sei Ausdruck einer Krisenursachenforschung, die auf eindimensionale, lineare Beziehungen zwischen Ursachen und Wirkungen rekurriere. Die Suche nach einer singulären Krisenursache verführe zu Bewältigungsmaßnahmen, die zu kurz griffen. Diese Sichtweise berücksichtige nicht die Multikausalität von Krisen sowie Interdependenzen zwischen einzelnen Ursachen. So könne eine Krise nicht vollends bewältigt werden. STAEHLE empfiehlt einen ganzheitlichen Ansatz zur Krisenursachenforschung.Google Scholar
  238. 246.
    Vgl. staehle, W. H.: Management [1999], S. 904. Zu einer ähnlichen Auffassung und einem Überblick singulärer Krisenursachen, die in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Krisenforschung ausgewiesen werden, vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 32 ff. und 71 f. Ein Ökosystem ist eine Gemeinschaft von Organismen (hier: Systemen), die zueinander in interdependenten Beziehungen stehen und zusammen eine funktionale Einheit aus Organismen und Umwelt bilden.Google Scholar
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    Vgl. Bick, H. ET AL.: Ökologie [1984], S. 17.Google Scholar
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    Vgl. Hicks, H. G./Gullett, C. R.: Organizations [1975], S. 387 ff. Zu einem ähnlichen Verständnis vgl. beispielsweise moore, J. F.: Unternehmerische Ökosysteme [1998]; bateson, G.: Ökologie [1981], S. 562; müller-christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 267 ff. und willi, J.: Koevolution [1985].Google Scholar
  241. 249.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management [1999], S. 904.Google Scholar
  242. 250.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management [1991], S. 833 und Hill, W./ Fehlbbaum, R./Ulrich, P.: Organisationslehre 1 [1994], S. 154.Google Scholar
  243. 251.
    Vgl. Müller-Christ, G./Remer, A.: Wirtschaftsökologie [1999], S. 69 ff.Google Scholar
  244. 252.
    Krystek, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 68.Google Scholar
  245. 253.
    Vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 68 ff.Google Scholar
  246. 254.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management [1991], S. 833 und Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P.: Organisationslehre 1 [1994], S. 154.Google Scholar
  247. 255.
    Vgl. Hicks, H. G./Gullett, C. R.: Organizations [1975], S. 387 ff.Google Scholar
  248. 256.
    Vgl. Remer, A.: Ökologisches Management [1993], S. 454 ff.Google Scholar
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    Vgl. Reddy, N. M./RAO, M. V. H.: Interfirm Organization [1990], S. 48 f. und BIDWell, C. E./Kasarda, J. D.: Organizations [1987], S. 360 ff. Vorgängerformen der im Weiteren angesprochenen Ressourcengemeinschaft sind die ökonomischen Marktgemeinschaften, auf die das ökologische Paradigma angewandt wird.Google Scholar
  250. 258.
    Vgl. Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 269. Das Problem gemeinsamer Ressourcennutzung und Ressourcenzufuhr beschränkt sich nicht auf materielle Ressourcen, sondern bezieht sich auch auf immaterielle Ressourcen, wie etwa Vertrauen, da sich hieraus ebenfalls existenziellkritische Grundlagen des Bestandes sozialer Systeme speisen, die immaterielle Identitäten repräsentieren.Google Scholar
  251. 259.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 328 und REMER, A.: Organisationslehre [1997], S. 247 ff. Zum Begriff der Haushaltsgemeinschaft und zu den Implikationen für ein nachhaltiges Ressourcenmanagement vgl. beispielsweise MÜLLER-CHRIST, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 307 ff.Google Scholar
  252. 260.
    Vgl. Lazlo, E./Lazlo, C./Liechtenstein, A. v.: Evolutionäres Management [1992], S. 141 f.; Müller-Christ, G./Remer, A.: Wirtschaftsökologie [1999], S. 80 ff. und Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 268 ff. Müller-Christ bezeichnet diese Ressourcengemeinschaften auch als Haushalte. Vgl. Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 308.Google Scholar
  253. 261.
    Vgl. Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 291 ff.Google Scholar
  254. 262.
    Vgl. Semlinger, K./Frick, B.: Modernisierung [1995], S. 10 und S. 15.Google Scholar
  255. 263.
    Vgl. Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 113.Google Scholar
  256. 264.
    Vgl. Miles, R. E./Snow, C. C.: Unternehmensstrategien [1978], S. 18.Google Scholar
  257. 265.
    Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P.: Organisationslehre 1 [1994], S. 22 f. und Ulrich, H.: Unternehmung [1970], S. 112 ff.Google Scholar
  258. 266.
    Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P.: Organisationslehre 1 [1994], S. 23 und Ulrich, H.: Unternehmung [1970], S. 113 f.Google Scholar
  259. 267.
    Vgl. Bick, H. ET AL.: Ökologie [1984], S. 17.Google Scholar
  260. 268.
    Vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme [1994], S. 642.Google Scholar
  261. 269.
    Vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme [1994], S. 638 ff.Google Scholar
  262. 270.
    Vgl. Maturana, H./Varela, F.: Erkenntnis [1987], S. 95 ff.Google Scholar
  263. 271.
    Luhmann, N.: Soziale Systeme [1994], S. 642. [Hervorhebung d. d. Verfasser].Google Scholar
  264. 272.
    Vgl. Müller-Christ, G./Remer, A.: Wirtschaftsökologie [1999], S. 69 ff.Google Scholar
  265. 273.
    Vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme [1994], S. 642.Google Scholar
  266. 274.
    Vgl. Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 332 ff.Google Scholar
  267. 275.
    Vgl. Müller-Christ, G./Remer, A.: Wirtschaftsökologie [1999], S. 83.Google Scholar
  268. 276.
    Vgl. Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 91 und Müller-Christ, G./Remer, A.: Wirtschaftsökologie [1999], S. 70.Google Scholar
  269. 277.
    Vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme [1994], S. 617 und Habermas, J.: Kommunikatives Handeln 1 [1981], S. 39 ff.Google Scholar
  270. 278.
    Vgl. Popper, K. R.: Offene Gesellschaft II [1980], S. 278 f. Vgl. Bäcker, A.: Rationalität [1996], S. 20.Google Scholar
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    Vgl. Wiswede, G.: Soziologie [1991], S. 364.Google Scholar
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    Vgl. Schaffitzel, W.: Rationalitätskonzept [1982], S. 31.Google Scholar
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    Vgl. Turk, K.: Rationalität [1995], S. 540, Sp. 1.Google Scholar
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    Vgl. Klipper, H.-U.: Rationalprinzip [1979], S. 140 f.Google Scholar
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    Vgl. Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 92.Google Scholar
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    Vgl. Hoyningen-Huene, P.: Formale Logik [1998], S. 143 ff.Google Scholar
  277. 285.
    Hier könnte argumentiert werden, dass es so etwas wie einen Organizational Slack gibt, also überschüssige Ressourcen, die noch keinem produktiven Zweck zugeführt wurden. Dennoch sei auch die nicht-produktive Lagerung von Ressourcen als eine Form des Ressourcenverbrauchs gesehen, da diese Ressourcen in einem bestimmten System gebunden sind und nicht anderen Systemen für produktive Zwecke zur Verfügung stehen. Folglich ergibt sich aus dem Input und dem Ressourcenverbrauch eine Deckungsgleichheit.Google Scholar
  278. 286.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management [1999], S. 446.Google Scholar
  279. 287.
    Vgl. Hassenstein, B.: Element [1972], S. 29 ff.Google Scholar
  280. 288.
    Vgl. Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 113.Google Scholar
  281. 289.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.3.1.Google Scholar
  282. 290.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 326 ff.Google Scholar
  283. 291.
    Vgl. Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 93.Google Scholar
  284. 292.
    Vgl. Fontin, M.: Dilemmata [1997], S. 21.Google Scholar
  285. 293.
    Vgl. Chmielewicz, K.: Forschungskonzeptionen [1979], S. 66 ff. Die Ermittlung eines sog. Stakeholder-Values befindet sich noch am Beginn der Theorieentwicklung. Ein zentraler Vorschlag, um vom Schlagwort zur Messung zu kommen, stammt von Figge/Schaltegger.Google Scholar
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    Vgl. Figge, F./Schaltegger, S.: Stakeholder Value [2000].Google Scholar
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    Vgl. Moxter, A.: Unternehmensbewertung [1983], S. 75; Ballwieser, W./Leuthier, R.: Unternehmensbewertung [1986], S. 549; Piltz, D. J.: Unternehmensbewertung [1994], S. 16 und Mandl, G./Rabl, K.: Unternehmensbewertung [1997], S. 32 f.Google Scholar
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    Vgl. Moxter, A.: Unternehmensbewertung [1983], S: 75.Google Scholar
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    Vgl. Betsch, O./Groh, A./Lohmann, L.: Corporate Finance [2000], S. 196 ff.Google Scholar
  290. 298.
    Vgl. Brealey, R. A./Myers, S. C.: Corporate Finance [1991], S. 129 ff.Google Scholar
  291. 299.
    Vgl. Süchting, J.: Finanzmanagement [1991], S. 290 ff.Google Scholar
  292. 300.
    Vgl. Betsch, O./Groh, A./Lohmann, L.: Corporate Finance [2000], S. 199 f.Google Scholar
  293. 301.
    Vgl. Bäcker, A.: Rationalität [1996], S. 20.Google Scholar
  294. 303.
    Vgl. Welge, M. K./AL-Laham, A.: Strategisches Management [1999], S. 488.Google Scholar
  295. 304.
    Vgl. Scholz, C.: Strategisches Management [1987], S. 67 und Welge, M. K./AL-Laham, A.: Strategisches Management [1999], S. 488.Google Scholar
  296. 305.
    Vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 68 f.Google Scholar
  297. 306.
    Vgl. Bleicher, K.: Paradoxien [1995], S. 93 ff.Google Scholar
  298. 307.
    Vgl. Welge, M. K. /AL-Laham, A.: Strategisches Management [1999], S. 488.Google Scholar
  299. 308.
    Vgl. Scholz, C.: Strategisches Management [1987], S. 67 und Welge, M. K./AL-Laham, A.: Strategisches Management [1999], S. 488.Google Scholar
  300. 309.
    Vgl. Peters, T. J./Waterman, R. H.: In Search of Excellence [1982], S. 91.Google Scholar
  301. 310.
    Vgl. Gliederungspunkt 2.1.Google Scholar
  302. 311.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 1 f.Google Scholar
  303. 312.
    Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management [1993], S. 6.Google Scholar
  304. 313.
    Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 35 f.Google Scholar
  305. 314.
    Vgl. Schulte-Zurhausen, M.: Organisation [1999], S. 376.Google Scholar
  306. 315.
    Vgl. Gliederungspunkt 1.2.1.2.Google Scholar
  307. 316.
    Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 35 f.Google Scholar
  308. 317.
    Vgl. Gliederungspunkt 2.3.Google Scholar
  309. 318.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 1 f.Google Scholar
  310. 319.
    Vgl. Fontin, M.: Dilemmata [1997], S. 231 ff.Google Scholar
  311. 320.
    Vgl. Müller-Stewens, G./Fontin, M.: Dilemmata [1997], S. 17 ff.Google Scholar
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    Vgl. Grimm, R.: Widersprüche [1999], S. 97 ff.Google Scholar
  313. 322.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 244 ff.Google Scholar
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    Vgl. Remer, A.: Managementkonfiguration [2001], S. 367 ff. und Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 318 ff. Hierzu sei auf die Ausführungen zum Stand der Forschung in der Managementdisziplin verwiesen, der im Rahmen der Betrachtungen zur theoretischen Problemrelevanz dargelegt wurden.Google Scholar
  315. 324.
    Vgl. Gliederungspunkt 1.1.2.2.Die Beispiele decken den Kanon an Arbeiten zu Ansätzen eines Widerspruchsbzw. Dilemmamanagements nicht vollständig ab und erheben auch nicht diesen Anspruch, da es hier nicht Gegenstand der Untersuchung ist, Lösungswege eines solchen Managements zu ersinnen; vielmehr sollen an dieser Stelle Implikationen für die Konzipierung und Realisierung eines rationalitätsbezogenen Widerspruchsmanagements aufgezeigt werden, die sich aus dem multiperspektivischen Managementverständnis ergeben. Die Entwicklung von Ansätzen für ein solches Management ist Aufgabe weiterer Forschungsvorhaben.Google Scholar
  316. 325.
    Vgl. Gliederungspunkt 3.Google Scholar
  317. 326.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.4.1.Google Scholar
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    Vgl. Lohmann, N.: Funktionale Methode [1964], S. 125 ff.; Staehle, W. H.: Management[1999], S. 46 und Bosetzky, H./Heinrich, P.: Mensch und Organisation [1994], S. 49 f.Google Scholar
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    Vgl. Prisching, M.: Soziologie [1995], S. 88 ff.Google Scholar
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    Vgl. KosloL, E.: Betriebswirtschaftslehre [1968], S. 30.Google Scholar
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    Vgl. Gliederungspunkt 3.1.2.Google Scholar
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    Vgl. Klothen, N./Stein, J. H. v.: Geld-, Bank-und Börsenwesen [1993], S. 997; Süchting, J.: Bankmanagement [1992], S. 426 ff. und Büschgen, H. E.: Bankbetriebslehre[1991], S. 465 f.Google Scholar
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    Vgl. Süchting, J.: Finanzmanagement [1991], S. 404 ff.Google Scholar
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    Vgl. Klothen, N./Stein, J. H. v.: Geld-, Bank-und Börsenwesen [1993], S. 997 f. und Süchting, J.: Bankmanagement [1992], S. 426 ff.Google Scholar
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    Vgl. O. V.: Extrem aggressiv [Der Spiegel v. 15.05.1995], S. 122; O. V.: Höhere Risikovorsorge [HB v. 02.07.1998], S. 23; o. V.: Betriebsergebnis sinkt [HB v. 20.07.2001], S. 34 und Milligan, J. W./Picker, I.: Collapse [1991], S. 53 ff.Google Scholar
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    Vgl. beispielsweise Anderson, R. C./Fraser, D. R.: Health of the Banking Industry [2000], S. 1383 ff. und Mester, L. J.: Bank Efficiency [1996], S. 1025 ff. Jahrelang war die Strategie der SchmidtBank in Hof, die zweitgrößte deutsche Privatbank, auf Expansion ausgerichtet, was sich Mitte des letzten Dezenniums u. a. im Zukauf anderer Finanzdienstleister zeigte und was für einen erheblichen Absatzdruck sorgte, da lediglich unbefriedigende Jahresergebnisse erzielt wurden. Ende der 90er Jahre geriet die Bank u. a. in eine Schieflage ihrer Risikopositionen aus dem Kreditgeschäft mit Firmenkunden aus dem regionalen Mittelstand, womit aufgrund der räumlichen Markteingrenzung und der Branchenstruktur erhebliche kundenstrukturbezogene Clusterrisiken auftraten. Die daraus resultierenden wirtschaftlichen Schwierigkeiten führten mittlerweile zur Übernahme der Privatbank durch vier Großbanken und die Bayerische Landesbank. Die Eigenständigkeit ging damit aufgrund der realisierten Risiken, die durch den vorherigen Expansionskurs entstanden waren, verloren.Google Scholar
  327. 336.
    Vgl. O. V.: SchmidtBank kauft [SZ v. 11.11.94], S. 21; 0. V.: SchmidtBank [SZ v. 16.07.1993], S. 31; 0. V.: Wachstumssprung [SZ v. 19.01.1993], S. 21; o. V.: Expansionskurs [SZ v. 24.05.1996], S. 28; o. V.: Wachstum [SZ v. 06.12.1997], S. 36; O. V.: Zukäufe [SZ v. 11.06.1997], S. 33; 0. V.: Mittelstand [SZ v. 22.04.1999], S. 31; 0. V.: Sanierung [SZ v. 21.03.2002], S. 28; 0. V.: Beinahe-Pleite [FAZ v. 21.03.2002], S. 15; 0. V.: Verluste [FAZ v. 14.03.2002], S. 22; o. V.: Fragezeichen [FAZ v. 19.11.2001], S. 17; O. V.: Schieflage [13.11.2001], S. 28; 0. V.: Abbau [SZ v. 29.01.2002], S. 23; o. V.: Loss [FT v. 21.03.2002], S. 22 und O. V.: Consortium [FT v. 19.11.2001], S. 17.Google Scholar
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    Vgl. Gliederungspunkt 4.2.1.4.Google Scholar
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    Vgl. Bea, F. X./Gobel, E.: Organisation [1999], S. 139.Google Scholar
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    Vgl. Renier, A.: Managementsysteme [2001], S. 2 und Ulrich, P./Fluri, E.: Management [1995], S. 30. Im Zentrum der situativen Interpretation - auch sog. Kontingenzansatz - stehe laut Bea/Göbel der Gedanke, dass es einen eindeutig besten Weg der Systemgestaltung nicht gebe. Diese Idee resultiert vor allem aus empirischen Studien von Burns/Stalker und Lawrence/Lorsch zum Zusammenhang zwischen Umwelt und Struktur. Ein zu gestaltendes System müsse gemäß Schreyögg immer im Zusammenhang mit den jeweils herrschenden Situationsbedingungen und deren Anforderungen an jenes System gesehen werden, damit unter alternativen Gestaltungsmöglichkeiten im jeweils situativen Kontext diejenige Alternative gewählt werden könne, die den besten Fit (i. S. v. Übereinstimmung) zwischen Situation und System herzustellen vermöge. Dabei stehen unterschiedliche Determinanten im Vordergrund der empirischen Forschung: So untersuchen z. B. Blau/Schoenherr den Einfluss der Systemgröße auf die Systemstruktur; hingegen befasst sich Chandler mit der unabhängigen Variable ‘Strategie’ und ihre Einflüsse auf die Struktur; die Wirkungen mehrerer Kontextfaktoren (z. B. Größe, Leistungsprogramm, Fertigungstechnologie und Informationstechnologie) analysiert die Astongruppe um PuGH; im deutschen Sprachraum seien laut BEA/GO-BEL vor allem Kieser/Kubicek und Schreyögg als Vertreter des Kontingenzansatzes zu nennen. Schreyögg beschäftigt sich u. a. mit den Zusammenhängen von Umwelt, Technologie sowie Organisationsstruktur und Kieser/Kubicek beschreiben den Einfluss von Angebotsprogramm, Internationalisierung, Organisationsgröße, Fertigungstechnik, Büro-und Kommunikationstechnik sowie der Organisationsumwelt.Google Scholar
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    Vgl. Bea, F. X./Gobel, E.: Organisation[1999], S. 89 ff.; Burns, T./Stalker, G. M.: Innovation[1971]; Lawrence, P. R./Lorsch, J. W.: Organization [1967]; Schreyögg, G.: Organisationsstruktur [1978].; Blau, P. M./Schoenherr, F.: Structure [1971]; Chandler, A. D.: Strategy [1962]; Pugh, D. S./Hickson, D. J.: Strukturen[1971], S. 82 ff.; Pugh, D. S./Hickson, D. J.: Organizational Structure [1976]; Pugh, D. S./Hinings, C. R.: Structure[1976]; Pugh, D. S./Payne, R. L.: Behaviour[1977]; Hickson, D. J./Mcmillan, C. J.: Organization [1981] und Kieser, A./Kubicek, H.: Organisation [1992], S. 225 ff.Google Scholar
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    Vgl. zum Phänomen emergenter Strategien beispielsweise Lombriser, R./Abplanalp, P. A.: Strategisches Management [1998], S. 20 f.Google Scholar
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    Zu den Ergebnissen empirischer Untersuchungen hinsichtlich der Situationsabhängigkeit von Planung vgl. beispielsweise Miller, D./Friesen, P. H.: Organizations [1984]; Pain, F. T. /Anderson, C. R.: Contingencies [1977], S. 147 ff.; Lindsay, W. M./Rue, L. W.: Contingency View [1980], S. 385 ff. und Keppler, W./Bamberger, I./Gabele, E.: Langfristige Planungssysteme [1977]. Eine ausführliche Darstellung zur empirischen Fundierung des Kontingenzansatzes findet sich bei Staehle. Vgl. Staehle, W. H.: Management [1999], S. 546 ff. Wollnik gibt beispielsweise einen Überblick über mehr als 300 Befunde aus 82 empirische Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen verschiedenen Determinanten und der Organisationsstruktur.Google Scholar
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    Vgl. Wollnik, M.: Organisation [1980], S. 592 ff.Google Scholar
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    Vgl. Ulrich, P./Fluri, E.: Management [1995], S. 30.Google Scholar
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    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 5. Zum Beleg der Determinantenvielfalt sei an dieser Stelle nochmals exemplarisch auf die Übersicht verwiesen, die WoLLNIK für 82 empirische Untersuchungen zu den statistischen Zusammenhängen von Determinanten und Organisationsstruktur aufstellt und allein 32 Einflussmerkmale identifiziert.Google Scholar
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    Vgl. Wollnik, M.: Organisation [1980], S. 592 ff.Google Scholar
  349. 358.
    Ein vollständige Abbildung denkbarer Determinanten ist als Einzelerfassung unmöglich, da es sich um einen unendlichen Möglichkeitsraum handelt, mit dem laut ELBRACHT-HÜLSEWEH auch immer wieder die betriebliche Entscheidungsfindung aufgrund komplexer und schlecht strukturierter Probleme zu ringen habe. Darum sei die Abbildung in Klassen gewählt, da auf abstrakterem Niveau eine umfassende Aufnahme machbar wird und sich emergente Determinanten einordnen lassen, auch wenn sie nicht bei der Klassenkonzipierung antizipiert wurden. Dies ist möglich, weil nach CHMIELEWICZ eine Klasse nur durch eine (oder mehrere) gemeinsame Eigenschaften ihrer Elemente charakterisiert wird und nicht alle einzelnen Eigenschaften von Elementen darstellen muss. Die Abstraktion der Klassifizierung erlaubt erst die Vollständigkeit der Determinantenidentifikation. Vgl. Elbracht,-Hülsweh, B.: Problemlösung [1985], S. 12 und Chmielewicz, K.: Forschungskonzeptionen [1979], S. 56. Neben Multipersonalität und Systematik von Zielbündeln seien laut Schmalen u. a. Unvollständigkeit und Unsicherheit des Entscheidungsraumes zentrale Probleme bei der Entscheidungsfindung. Die Entwicklung eines Systematisierungsrasters, das zum einen eine gerichtete Identifikation und zum anderen eine logische Einordnung erlaubt, vermindert diese Probleme der Entscheidung.Google Scholar
  350. 359.
    Vgl. Schmalen, H.: Betriebswirtschaft [2001], S. 155 ff.Google Scholar
  351. 360.
    Vgl. Fußnote349, S. 267 f. Exemplarisch sei an dieser Stelle auf die Veröffentlichungen von Ulrich/Fluri, Kieser/Kubicek, Steinmann/Schreyögg, Bea/Haas, Kreikebaum, Hinterhuber und Remer verwiesen, die unterschiedliche Kategorisierungen anbieten.Google Scholar
  352. 361.
    Vgl. Ulrich, P./Fluri, E.: Management[1995], S. 30 ff.; Kieser, A./Kubicek, H.: Organisation[1992], S. 209; Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management[1993], S. 412 ff.; Bea, F. X./Haas, J.: StrategischesManagement [2001], S. 83 ff.; Kreikebaum, H.: Unternehmensplanung[1993], S. 62 ff und S. 165 ff.; Hinterhuber, H. H.: Unternehmungsführung [1996], S. 39 ff. und Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 127 ff.Google Scholar
  353. 362.
    Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 14 ff. Der engere Zuschnitt anderer Ansätze lässt sich u. a. an den o. g. anderen Veröffentlichungen zeigen: So führen beispielsweise Ulrich/Fluri lediglich personenund aufgabenbezogene sowie sozio-kulturelle Situationsfaktoren an, wobei z. B. ökologische oder rechtliche Aspekte vernachlässigt werden, die nicht personenoder aufgabenbezogen sind; der Ansatz z. B. von Kieser/Kubicek systematisiert nur ausgewählte Einflussgrößen, während hingegen etwa Remer vor allem nur die aufgabenindifferenten Einflüsse beleuchtet.Google Scholar
  354. 363.
    Vgl. Ulrich, P./Fluri, E.: Management[1995], S. 30 ff.; Kieser, A./Kubicek, H.: Organisation [1992], S. 209 und Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 127 ff.Google Scholar
  355. 364.
    Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 18.Google Scholar
  356. 365.
    Vgl. Thomas, P. S.: Analysis [1974], S. 27.Google Scholar
  357. 366.
    Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995), S. 18. Nach Aussage von Freeman wurde das Stakeholderkonzept 1963 am Stanford Research Institute entwickelt. Es stellt eine Generalisierung des Begriffes ‘Stockholder’ (Aktionär) dar und betrachtet die Ansprüche aller Interessengruppen eines Systems, also nicht nur die der Eigentümer.Google Scholar
  358. 367.
    Vgl. Freeman, R. E.: Strategic Management [1984], S. 31 und Staehle, W. H.: Management [1999], S. 427.Google Scholar
  359. 368.
    Freeman, R. E.: Strategic Management [1984], S. 25.Google Scholar
  360. 369.
    Vgl. Freeman, R. E.: Strategic Management [1984], S. 62 f. In der Abb. 40 sind für die Zwecke der Arbeit nur die Anspruchsgruppen mit eigentumsbasierten und privatwirtschaftlichen Interessen dargestellt, da die im Original von Freeman aufgeführten volkswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Interessen nur indirekt auf ein jeweiliges System einwirken, also gemäß der zuvor in Anlehnung an Macharzina getroffenen Unterscheidung in die Kategorie der aufgabenindifferenten Einflussfaktoren fallen. Sie werden folglich in der übergeordneten Kategorie der aufgabenindifferenten Einflussfaktoren behandelt. In dieser Kategorie wird dann der Klassifizierungsansatz von Freeman zur feineren Strukturierung nicht weiter verfolgt, da einige Umweltsegmente, wie z. B. die Technologie, nicht unmittelbar und vollständig von Anspruchsgruppen gegenüber einem System vertreten werden.Google Scholar
  361. 370.
    Vgl. Freeman, R. E.: Strategic Management [1984], S. 62 f. und Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 14 ff.Google Scholar
  362. 371.
    Zur Kategorie ‘Mitarbeiter’ wird im Rahmen der Arbeit auch das Management gezählt, weil das Management ebenso wie die Mitarbeiter zunächst einmal nur über eine formale Macht, ggf. noch ökonomische Macht, verfügen und ihr Interesse privatwirtschaftlich begründet ist. Damit lässt sich hinsichtlich der Anspruchsdifferenzierung kein Unterschied zwischen den Mitarbeitern und dem Management ausmachen. Es wird eine offene Klasse ’Sonstige’ gebildet, um ggf. relevante Einflussgrößen, die nicht den bisherigen Kategorien zugeordnet werden können, weil eine ent- sprechende Anspruchsgruppe nicht im vorhinein identifiziert werden kann. Auch dient diese Klasse der Zusammenfassung von Anspruchsgruppen, die nicht die gleiche zentrale Bedeutung besitzen wie die anderen. Hierzu zählen die korrupten Politiker sowie die ausländischen Regierungen, da sie kein Regelfall eines Systems bei idealtypischer Darstellung sind.Google Scholar
  363. 372.
    Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 18. 4.4. Implikationen für ein rationalitätsbezogenes Widerspruchsmanagement 361Google Scholar
  364. 373.
    Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 18.Google Scholar
  365. 374.
    Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 18 ff. Zum analytischen Verfahren des Relevanz-bzw. EntscheidungsbaumesGoogle Scholar
  366. 375.
    vgl. beispielsweiseHillier, F. S.: Operations Research [1997], S. 756 ff.; Zimmermann, W.: Operations Research [1999], S: 131 ff., S. 153 ff und S. 269 ff.; Wiese, H.: Entscheidungstheorie [2002], S. 221 ff. und LAux, H.: Entscheidungstheorie [1982], S. 256 ff. und SAUGER, E.: Entscheidungstheorie [1988], S. 119 ff.Google Scholar
  367. 376.
    Vgl. Müller-Merbach, H.: Operations Research [1971], S. 238 ff.Google Scholar
  368. 377.
    Vgl. Pfohl, H.-C.: Entscheidungsfindung [1977], S. 168 und Pfohl, H.-C.: Planung [1981], S. 162.Google Scholar
  369. 378.
    Vgl. Ulrich, P./Fluri, E.: Management[1995], S. 30 und S. 46 und Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 2.Google Scholar
  370. 379.
    Vgl. Remer, A.: Unternehmenspolitische Steuerung [1982], S. 26. Eine funktionale Lösung stellt auf die Brauchbarkeit einer Alternative i. S. v. dessen Realisierbarkeit ab, während hingegen sich eine optimale Gestaltung kausal-logisch aus der Zielsetzung als die Alternative mit dem höchsten Zielbeitrag ableiten lässt. Folglich sehe sich laut Luhmann die funktionale Auswahl immer der Kritik nicht eindeutiger Entscheidungsdetermination gegenüber.Google Scholar
  371. 380.
    Vgl. Lohmann, N.: Systemrationalität [1973], S. 120 und Luhmann, N.: Funktionale Methode [1964], S. 1 ff.Google Scholar
  372. 381.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 5.Google Scholar
  373. 382.
    Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 5.Google Scholar
  374. 383.
    Vgl. Ulrich, P./Fluri, E.: Management [1995], S. 30 ff.Google Scholar
  375. 384.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 5.Google Scholar
  376. 385.
    Vgl. Ulrich, P./Fluri, E.: Management [1995], S. 30 ff.Google Scholar
  377. 386.
    Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P.: Organisationslehre 1 [1994], S. 35.Google Scholar
  378. 387.
    Vgl. Gliederungspunkt 1.1.Google Scholar
  379. 388.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 94 f.Google Scholar
  380. 389.
    Vgl. Gliederungspunkt 2.3.3Google Scholar
  381. 390.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 6. Zur Diskussion des klassischen Induktionsproblems führt Chmielewicz aus, dass die Verallgemeinerung einer singulären Beobachtung kein logischer Schluss sei, sondern lediglich eine probeweise aufgestellt generelle Aussage, deren Wahr¬heitsgehalt durch weitere deduktive empirische Studien zu überprüfen ist und die ggf. bei mangelnder Übereinstimmung der Aussage mir der Realität falsifiziert werden kann. Damit sei der Induktionsschluss kein Begründungs-, sondern ein Entdeckungsverfahren. Deshalb gäbe es laut POPPER keine logisch zulässige In¬duktion zur Kausalität von Ursache-Wirkungs-Beziehungen.Google Scholar
  382. 391.
    Vgl. Chmielewicz, K.: Forschungskonzeptionen [1979], S. 89; Popper, K.R.: Lo¬gik[1969], S. 3 ff. und Popper, K. R.: Objektive Erkenntnis [1973], S. 13 ff. und S. 100 ff.Google Scholar
  383. 392.
    Ulrich, P./Fluri, E.: Management [1995], S. 114. Zu einem Managementkonzept gehören laut Remer sowohl die prototypische Problemperspektive als auch die prototypische Lösungssicht. Die Problemsicht stellt vor allem auf die spezifische Leistung eines Managementkonzeptes ab, welche Probleme das gewählte Konzept lösen soll. Die Lösungssicht geht von den adäquaten Konfigurationen der Managementsystemstruktur und deren Beitragsmöglichkeiten aus, also von den wissenschaftlich fundierten UrsacheWirkungs-Zusammenhängen bzw. Zweck-Mittel-Kombinationen des Managements.Google Scholar
  384. 393.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 92 ff. Seit etwa 40 Jahren befasst sich innerhalb der Managementforschung und -lehre ein eigenständiger Bereich mit dem Thema ‘strategisches Management’. Ausgehend von den herausragenden Publikationen von Chandler, Ansoff und Learned ET AL. breitet sich eine fast unüberschaubare Publikationslandschaft zu diesem Erkenntnisfeld aus, die im Rahmen der Arbeit unmöglich wiedergegeben werden kann, was hier auch aufgrund der nicht zentralen Bedeutung dieses Untersuchungsaspektes nicht zweckdienlich wäre. Deshalb sei an dieser Stelle für weiterführende Darstellungen zum strategischen Management nur auf neuere Veröffentlichungen verwiesen, die einen Überblick über die Thematik und den Stand ihrer wissenschaftshistorische Entwicklung geben wie beispielsweise Bea/Haas, Lombriser/Abplanalb, Kirsch, Kreikebaum, Braunschweig, Hungenberg, Hahn/Taylor, Hinterhuber, Hinterhuber ET AL.; Foschiani und Müllerstewens.Google Scholar
  385. 394.
    Vgl. Chandler, A. D.: Strategy and Structure [1976]; Ansoff, H. I.: Corporate Strategy [1965]; Ansoff, H. I.: Strategic Management[1979]; Learned, E. P. ET AL.: Business Policy [1965]; Bea, F. X./HAAS, J.: Strategisches Management [2001]; Lombriser, R./Abplanalb, P. A.: Strategisches Management [1998]; Kirsch, W.: Strategisches Management [1997]; Kreikebaum, H.: Unternehmensplanung [1993]; Braunschweig, C.: Unternehmensführung [1998]; Hungenberg, H.: Strategisches Management [2000]; Hahn, D./Taylor, B.: Strategische Unternehmensplanung [1990]; Ortmann, G./Sydow, J.: Strategie und Strukturation [2001]; Hinterhuber, H. H.: Unternehmensführung [1996]; Hinterhuber; H. H. ET AL.: Strategisches Management [2000]; Hammann, P./Freiling, J.: Strategisches Management [2000]; Foschiani, S. ET AL.: Strategisches Management [2001] und Müller-Stewens, G.: Strategisches Management [2001].Google Scholar
  386. 395.
    Zur Selbstorganisation als Element des strategischen Managements vgl. beispielsweise Göbel, E.: Selbstorganisation [1998]; Kirsch, W.: Evolutionäres Management [1985], S: 331 ff.; Malik, F./Probst, G. J. B.: Evolutionäres Management [1981], S. 303 ff.; Probst, G. J. B.: Selbstorganisation[1992], S. 2255 ff. und Manz, C./Sims, H. P.: Self-management [1980], S. 361 ff. Müller-Benedict, V.: Selbstorganisation [2000]. Zum Wissensmanagement als Element des strategischen Managements vgl. beispielsweise Schreyögg, G./Conrad, P.: Wissensmanagement [1996]; Hasenkamp, U./Rossbach, P.: Wissensmanagement [1998], S. 956 ff.; Barent, V./Seufert, A.: Strategische Wettbewerbsvorteile [1999], S. 50 ff.; BEA, F. X.: Wissensmanagement [2000], S. 362 ff.; Soukup, C.: Wissensmanagement [2001]; Gueldenberg, S.: Wissensmanagement [1999]; Willke, H.: Systemisches Wissensmanagement [1998] und BEA, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. 342 ff.Google Scholar
  387. 396.
    Vgl. Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. S. 555.Google Scholar
  388. 397.
    Vgl. Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. 13 ff. Der Gedanke des System-Umwelt-Fits kann auf die Ausführungen von Ansoff zurückgeführt werden, der sich auf die Untersuchungen von Chandler bezieht: This book, like Chandler’s, is built on the basic hyothesis that environment, external strategic behaviour, and the internal ‘structure’ are interrelated“. ANSOFF folgert aus der Forderung nach einem System-Umwelt-Fit auch einen IntraSystem-Fit und betont die Notwendigkeit einer Abstimmung insbesondere zwischen den Aspekten der Struktur, der Kultur und des Verhaltens eines Systems und seiner Mitglieder. Dabei sei Ansoff laut Bea/Haas vor allem durch die 0berlegungen von Cyert/March beeinflusst, die ins Zentrum ihrer Betrachtung die Verhaltensweisen innerhalb von Unternehmen stellen. Ein anderes Beispiel für die Orientierung am Intra-System-Fit sind die Ausführungen von Hax/Majluf, für die die wesentliche Aufgabe strategischen Managements darin liegt, Planungssystem, Führungskontrollsystem, Kommunikations-und Informationssystem, Motivations-und Belohnungssystem sowie Organisationsstruktur und Unternehmenskultur zu integrieren. Ähnliche Konzepte intrasystemischer Abstimmung als zentrale Aufgabe des strategischen Managements, die ihren praktischen Ausdruck im 7-S-Modell von McKinsey gefunden hat, erläutern beispielsweise HAHN, Kirsch, Hinterhuber und Jahns.Google Scholar
  389. 398.
    Vgl. Ansoff, H. I.: Strategic Management [1979], S. 7; Chandler, A. D.: Strategy and Structure [1976]; Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. 15 f.; Cyert, R. M./March, J. G.: BehavioralTheory [1963]; Hax, A. C./Majluf, N. S.: Strategic Management [1991], S. 94; Peters, T./Waterman, R. H.: In the Search of Excellence [1982], S. 10; Hahn, D.: Strategische Unternehmensführung [1990], S. 31 ff.; Kirsch, W./Esser, W. M./Gabele, E.: Geplanter Wandel [1979], S. 30 ff.; Kirsch, W.: Strategisches Management [1997], S.147 ff.; Hinterhuber, H. H.: Unternehmensführung [1996], S. 33 ff. und Jahns, C.: Strategisches Management [1999]. Die vorliegende Arbeit versteht den Intra-System-Fit als Aufgabe strategischen Managements darin, zum einen die Subsysteme eines zu gestaltenden Systems wie z. B. einer Unternehmung aufeinander konsistent abzustimmen und zum anderen die Elemente eines Managementsystems selber, die im Weiteren vorgestellt werden, in eine schlüssige Beziehung zueinander zu setzen.Google Scholar
  390. 399.
    Vgl. Gliederungspunkt 1.1.Google Scholar
  391. 400.
    Vgl. Gliederungspunkt 2.4.1.Google Scholar
  392. 401.
    Vgl. Braunschweig, C.: Strategisches Management [2000], S. 118. Die grundsätzliche Fit-Orientierung des strategischen Managements zeigt sich auch in den Definitionen verschiedener anderer, als der bisher erwähnten Autoren. So definiert z. B. KIRSCH: „Strategisches Management ist demnach die Steuerung und Koordination der langfristigen Evolution des Unternehmens und seiner Aufgabenumwelt. […] Diese Korrekturen der konzeptionellen Gesamtsicht sind durch die Leitidee geprägt, einen Fortschritt in der Befriedigung der Bedürfnisse und Interessen der von den Unternehmensaktivitäten direkt oder indirekt Betroffenen zu erreichen“ Die Begriffe ‘Koordination’ und ’Evolution’ sowie die Ausrichtung auf die Bedürfnisbefriedigung aller Interessengruppen zeigt ebenso wie der Ansatz von BEA/HAAS die Orientierung des strategischen Managements auf die Gestaltung konfliktfreier Relationen. Auch BRAUNSCHWEIG betont die Krisenvermeidung als zentrale Aufgabe des strategischen Managements und zielt somit ebenfalls auf den intra-und extrasystemischen Fit. SCHOLZ untersucht etwa bei seiner Konzeption eines integrativ-strategischen Managements die Stimmigkeit von Strategien, strategischen Aktivitäten und strategischen Feldern. Einen ähnlichen Ansatz unternimmt JAHNS, der ebenfalls auf eine Integration der Elemente eines strategischen Managements abzielt. Weitere Beispiele für die grundsätzliche Orientierung des strategischen Managements auf eine Fit-Konstellation innerhalb und zwischen Systemen lassen sich in der Literatur finden.Google Scholar
  393. 402.
    Vgl. TRux, W./mÜller-stewens, G./Kirsch, W.: Strategische Programme [1988], S. 8; Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. 15 ff.; Braunschweig, C.: Strategisches Management [2000], S. 118.; Scholz, C.: Strategisches Management [1987] und Jahns, C.: Strategisches Management [1999].Google Scholar
  394. 403.
    Vgl. Grimm, R.: Widersprüche[1999], S. 1; Kirsch, W./Trux, W.: Strategisches Management [1981], S. 324; Kirsch, W.: Unternehmenspolitik [1990], S. 239 ff. und S. 249 ff.; Scholz, C.: Strategisches Management [1987], S. 32 ff.; Jahns, C.: Strategisches Management [1999], S. 15; Wolfrum, B.: Strategisches Technologiemanagement [1994], S. 16 und Kilmecki, R./Probst, G. J. B./Eberl, P.: Entwicklungsorientiertes Management [1994], S. 22.Google Scholar
  395. 404.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.4.3.Google Scholar
  396. 405.
    Vgl. Renz, T.: Unternehmensnetzwerke [1998], S. 44 ff..Google Scholar
  397. 406.
    Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 220.Google Scholar
  398. 407.
    Vgl. Bea, F. X. /Haas, J.: StrategischesManagement [2001], S. 13. Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 220.Google Scholar
  399. 408.
    Vgl. Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. 23. Bea/Haas merken an, dass der derzeitige Status Quo in der Forschung zum strategischen Management ein „verwirrendes Bild von unterschiedlichen Ansätzen und Paradigmen“ biete. Auch die Arbeiten von Knyphausen-Aufsei und GO-BEL zeigen, dass an Stelle einer geschlossenen Theorie lediglich eine Vielzahl unverbundener Einzelaussagen zum strategischen Management vorläge.Google Scholar
  400. 409.
    Vgl. Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management [2001], S. 23; Knyphausenaufseb, D. z.: Strategische Unternehmensführung [1995] und Gobel, E.: Strategisches Management [1997), S. 3 ff.Google Scholar
  401. 410.
    Hofer, C. W.: Contingency Theory [1990], S. 152. Zwei andere Gründe für den geringen Fortschritt seien the lack of research tools powerful enough to deal with the large number of variables involved and the reluctance of many companies to provide the detailed data needed for studies of corporate and business strategy“. Hofer, C. W.: Contingency Theory [1990], S. 152.Google Scholar
  402. 411.
    Vgl. Chmielewicz, K.: Forschungskonzeptionen [1979], S. 11.Google Scholar
  403. 412.
    Vgl. Chmielewicz, K.: Forschungskonzeptionen [1979], S. 124 ff.Google Scholar
  404. 413.
    Macharzina, K.: Unternehmensführung [1995], S. 220.Google Scholar
  405. 414.
    s, K.: Unternehmensführung [1995], S. 220.Google Scholar
  406. 415.
    Vgl. Schaffitzel, W.: Rationalitätskonzept [1982], S. 31.Google Scholar
  407. 416.
    Vgl. Oldemeyer, E: Handeln[1979], S. 729; Tenbruck, F. H.: Vernunft[1972], S. 110; Schaffitzel, W: Rationalitätskonzept [1982], S. 9 und Schaffitzel, W: Rationalitätskonzept[1982], S. 9.Google Scholar
  408. 417.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.2.1.1.Google Scholar
  409. 418.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 129.Google Scholar
  410. 419.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 103 f. und Gliederungspunkt 4.2.1.2.Google Scholar
  411. 420.
    Vgl. Remer, A.: Managementsysteme [2001], S. 324 und Gliederungspunkt 4.2.1.3.Google Scholar
  412. 421.
    Vgl. Remer, A.: Organisationslehre [1997], S. 246.Google Scholar
  413. 422.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.2.1.4.Google Scholar
  414. 423.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.2.2.1.Google Scholar
  415. 424.
    Vgl. Wohe, G.: Betriebswirtschaftslehre [1990], S. 1.Google Scholar
  416. 425.
    Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management [1993], S. 80 und Gliederungspunkt 4.2.2.2.Google Scholar
  417. 426.
    Vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 68 ff.Google Scholar
  418. 427.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management [1991], S. 833 und Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P.: Organisationslehre 1 [1994], S. 154.Google Scholar
  419. 428.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.2.2.3.Google Scholar
  420. 429.
    Vgl. Müller-Christ, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 291 ff.Google Scholar
  421. 430.
    Vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme [1994], S. 642.Google Scholar
  422. 431.
    Vgl. Müller-Christ, G./Remer, A.: Wirtschaftsökologie [1999], S. 83; Müller-Christ, G.: essourcenmanagement [2001], S. 91 und Müller-Christ, G./Remer, A.: Wirtschaftsökologie [1999], S. 70.Google Scholar
  423. 433.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.2.Google Scholar
  424. 434.
    Vgl. Gliederungspunkt 4.3.1.1.Google Scholar
  425. 435.
    Vgl. MÜLLER-CHRIST, G.: Ressourcenmanagement [2001], S. 93.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003

Authors and Affiliations

  • Michael Hülsmann

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