Zusammenfassung
Der Shaper geht enge Verflechtungen mit Adaptern ein, die eine hohe strategische Bedeutung fir die Weiterentwicklung und Etablierung des proprietären Standards haben. Hierdurch werden allerdings hohe Kosten in Form von Koordinations- und Motivationskosten verursacht. Lose, durch ein Win-Win Verhältnis geprägte Adapterbeziehungen spielen fir komplementäre Leistungen eine Rolle, die nicht die Fähigkeiten des Standards beeinflussen, verursachen aber nur geringe Transaktionskosten. Der Erfolg des Technology Webs besteht in einem optimalen Verhältnis zwischen engen und losen Verbindungen. Dieser Mix ändert sich in Abhängigkeit von der Situation im dynamischen Umfeld der TIME-Branchen, in dem sich der Shaper befindet. Deshalb soll im folgenden Kapitel die Dynamik von Technology Webs im Mittelpunkt stehen (5.1). Die Koordinationsform wird dabei im Sinne eines Managements der geplanten Evolution (5.2) über einen Lebenszyklus (5.3) hinweg betrachtet. Besonderes Augenmerk liegt des weiteren auf technologischen Diskontinuitäten und einer hiermit verbundenen Migration des Technology Webs auf eine neue technologische Basis (5.4).
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Literatur
Es ist schwer zu erkennen, wann ein neuer Lebenszyklus beginnt und wie das spezielle Verlaufsmuster fir ein Produktleine Organisation aussieht. Vor allem die Zuordnung quantitativer und qualitativer Kriterien stellt ein Problem dar. Vgl. hierzu Höft (1992), S. lf.
Vgl. Diskussion über Transaktionskostentheorie und Zeit bei Dietl (1993), Kap. 1II.1.1.6, v.a. S. 129.
Eine Übersicht über Produkt-, Technologie-und Branchenzyklusmodelle findet sich u.a. Adizes (1988), Becker (1999), S. 34ff. und bei Hbft (1992), Kapitel 3.
Vgl. Konzepte von Kimberley/Miles (1980) für 3 und Adizes (1988), S. 11–85 fier 10 Lebenszyklusphasen.
Vgl. vorgestellte Konzepte bei Hbft (1992), S. 74ff. Das S-Kurvenkonzept soll nicht als Technologielebenszykluskonzept angesehen werden, da es sich um ein Sättigungskonzept handelt.
Vgl. hierzu das Buch „Crossing the Chasm“ von Geoffrey Moore. Der Autor beschreibt die Einfiihrung von High Tech Produkten fiber einen „Technology Adoption Life Cycle” hinweg und analysiert Marketingaktivitäten für verschiedene Nutzergruppen. (Vgl. Moore (1991), vor allem Graphik S. 12. oder Rogers (1995), S. 252fí.).
Ähnliche Ansätze finden sich bei Konzepten zum Lebenszyklus von Unternehmen. Vgl. hierzu exemplarisch Becker (1988), S. 606. In der Altersphase des ursprünglichen Technology Webs beginnt der Lebenszyklus des Nachfahren. Dieser wird durch die Entstehung eines neuen Dominant Design begleitet. Der Prozess setzt sich solange fort bis die Evolution hypothetisch stoppt.
Die Identität des Shapers muss natürlich um Namensänderungen, Fusionen, etc. bereinigt werden. (Deshalb wird in Abb. 5 auch nicht das Tupel „neu, unverändert, unverändert“ betrachtet).
Drei der acht möglichen Permutationen der Parameter haben keine praktische Relevanz und sind aus diesem Grund nicht in der Tabelle aufgeführt
Das Konzept der S-Kurve wurde von Foster entwickelt. Vgl. u.a. Foster (1986). Es handelt sich hierbei um ein von der Unternehmensberatung McKinsey entwickeltes und diskutiertes Konzept. Vgl. auch z.B. Krubasik (1982), S. 28–33 oder Perlitz (1988), S. 49–53.
Vgl. H6ft (1992), S. 113. Ein Technologielebenszyklus kann verschiedene Produktzyklen vereinen.
Zu Schwierigkeiten und Kritik am S-Kurvenkonzept, vgl. exemplarisch Brockhoff (1993).
Christensen (1997), S. 39. Vgl. auch empirische Studie zu Hard Disk Drive Branche, S. 3ff.
Diese Art von Innovationen wird von Christensen auch als „sustaining technologies“ bezeichnet. Vgl. Christensen (2002), S. 22.
Vgl. zu disruptive technologies u.a. Christensen (1995), S. 165ff. Zu Ausgründungen und Integration als Adapter des inneren Kreises als Antwort auf technologische Veränderungen, vgl. Christensen (1995), S. 154ff.
Der Begriff soll ausdrücken, dass das Management der Partner über den Zeitablauf aufgrund des dynamischen Umfeldes nur bedingt planbar ist. Vgl. auch 3.4.1.
Eine ausgeprägte Trägheit (excess inertia) fuhrt zu einem Kunden lock-in, auch dann, wenn ein neuer Standard besser ist als ein alter. Vgl. hierzu Farrell/Saloner (1985).
Vgl. zum Konzept von Erfahrungsgiiter Varian/Shapiro (1999), S. 5f. oder Weiber/Adler (1995).
Vgl. Erwartungs-und Vertrauensmanagement in der Internet-Ökonomie u.a. PicotlScheuble (1999), S. 253. 38 Vgl. hierzu Roberts/Liu (2001), S. 31.
Vgl. hierzu Cusumano (1998) v.a. Kapitel 3 „Competitive Strategy“, S. 89–155.
Spieltheoretiker setzen sich dabei auch mit begrenzt rational handelnden Akteuren auseinander. Vgl. u.a. Gardner (1995), S. 204ff. oder Holler/Illing (1996), S. 161ff.
Entwickelt durch Von Neumann und Morgenstern in Princeton; Vgl. (Neumann/Morgenstem ([1944]1990)). Grundkonzepte bei: Davis (1999), Dixit/Nalebuff (1993), Holler/Thisse (1996) oder Rasmusen (1994).Ein bekanntes unkooperatives Spiel ist das „Gefangenendilemma“. Vgl. hierzu Holler/Thisse (1996), S. 2ff. oder Davis (1999), S. 104ff.
Das Nash-Gleichgewicht spielt bei der Lösung von unkooperativen und auch kooperativen Spielen ohne dominante Strategien eine große Rolle. Vgl. Holler/Illing (1996), S. 9ff. und 254ff.
Der Modellierung liegt ein unterstützendes Verständnis des spieltheoretischen Musters zur Erklärung des Adaptermanagements über einen Zyklus zugrunde. Basis des Modells sind die Betrachtungen bei Gardner (1995), S. 147ff, Hofacker (2000) und Johannes (1999).
Die formale Darstellung soll als Ergänzung zu Kapitel 2.2.1 dienen und ist deshalb vereinfacht unter der Annahme homogener Präferenzen und Bedeutung der Teilnehmer durchgeführt worden. Bei Technology Webs kann der Effekt weiter verstärkt werden, da durch Gruppenbildung die Interaktion zwischen den Teilnehmern noch weiter zunimmt. (Vgl. Reed’s law in Kapitel 2. 2. 1 ).
Zusätzlich zu diesen Kriterien spielt ein Lock-in Faktor lx(ly) in der Altersphase zum ersten Mal eine Rolle. Vgl. 5.3.3.2.
Die Suche nach einem optimalen Design einer Koordinationsform (Mechanismusdesign) in der Spieltheorie, umfasst die Suche nach effizienten politischen und sozialen Entscheidungsprozessen, konkreten Mechanismen und effizienter Vertragsgestaltung zur optimalen Gewinnverteilung. Vgl. u.a. Dixit (1995) S. 29 und S. 318ff. oder Myerson (1989).Dem Modell liegt die Struktur eines Spiels zum Durchsetzen von Standards mit Unternehmensnetzwerken oder strategischen Allianzen zugrunde.
Ob dieses Unternehmen schon immer autonom war oder als Teil einer vertikal integrierten Unternehmung externalisiert wurde, soll an dieser Stelle nicht thematisiert werden. Vgl. hierzu Sydow (1991a), S. 9.
Sunk cost sind sozusagen versunken und spielen keine Rolle bei den nachfolgenden Entscheidungen. Vgl. Varian/Shapiro (1999), S. 21.
Diese Aussage impliziert, dass keine streng effizienten Kapitalmärkte vorliegen und es deshalb zu verschiedenen Ausgangssituationen bei der Kapitalakquisition kommen kann. (Vgl. hierzu Teece (1996), S. 198f.) Im Gegensatz dazu geht man bei einem streng effizienten Kapitalmarkt davon aus, dass ein Unternehmen die Gewinnchancen eines Projektes dem Finanzmarkt signalisieren und so die Entwicklung von Innovationen finanziert werden kann. (Vgl. Fama (1970)).
Je länger ein Technology Web in der Entstehungsphase verharrt ohne eine kritische Masse an Adaptern und Kunden zu erlangen, desto mehr sinken die Erwartungen aller Beteiligten, was schließlich dazu führen kann, dass das Technology Web beginnt, sich zu degenerieren. Vgl. hierzu Weiber (1992), S. 61ff.
Vgl. Arthur (1996), S. 105. Trotz Netzwerkeffekten gewinnt oftmals das bessere Systemprodukt bei Standard-Wars in der Entstehungsphase, wenn noch kein zu großer Lock-in Effekt existiert. (Vgl. hierzu auch Betrachtungen am Beispiel von Microsoft vs. Lotus, oder VHS vs. Beta: Liebowitz/Margolis (2001)).
Beide Shaper etablieren zum ersten Mal einen Standard in dieser Marktnische, weshalb von fehlenden Lock-in Effekten ausgegangen werden soll.
Vgl. hierzu die Beschreibung des ursprünglichen Pinguin Effekts bei Farrell/Saloner (1987), S. 13f.
Man könnte am Beispiel Microsoft das PC-Betriebssystem beispielsweise Software-Entwicklern kostenlos zur Verfilgung stellen, um Anreize für die Programmierung von Software zu schaffen. Zum Transfer von Wissen, vgl. Dyer/Nobeoka (2000), S. 362.
Auch wenn der Shaper in diese Gruppe nicht investieren kann/will, orientieren sich diese Adapterklassen an Lizenznehmern etc., also Adaptern des äußeren Kreises, bei ihrer Entscheidung für die Unterstützung eines bestimmten Standards.
Zum Management von interorganisationalen Informationssystemen, vgl. auch Cathomen (1996).
Vgl. Fallstudie zum Scheitern des Quadrophonic Sound Systems aufgrund fehlenden Erwartungsmanagements trotzt industrieweiter Unterstützung eines proprietären Standards bei Postrel (1990).
Vgl. hierzu Fallstudie zur Bedeutung von Marktsignalen anhand der Etablierung des IBM Personal Systems. (Vgl. hierzu Heß/Steinmann (1993), S. 173ff.)
Vgl. am Beispiel von Unternehmensnetzwerken. Park (1996), S. 798.
Siehe Spielsituation in Kapitel 5.3.2.3. Dieser Wechsel der Koordinationsinstrumente sollte keinesfalls ein abrupter, sondern ein gradueller Prozess sein, der sich über die Entstehungs-und Wachstumsphase erstreckt.
Informationspolitik gegenüber Kunden soll die Adoption des Systemprodukts auch in andere Nutzerkreise übertragen. Vgl. hierzu Moore (1991) zur Betrachtung verschiedener Arten von Nutzern.
Vgl. 4.4.1. Das Aufkaufen von innovativen Adaptern wird auch unter dem Begriff „cherry picking“ diskutiert; Selz (1999), S. 112f.
Die Veränderungen werden in dieser Arbeit nicht weiter thematisiert. Zur Übersicht interessanter Managementaspekte fir Wachstumsunternehmen siehe Cusumano (1998) oder Cusumano/von Krogh (2001).
Vgl. Gewinnverteilung im Spiel der bei Marktausschluss nicht am Wertschöpfungsnetzwerk teilnehmender Adapter. (Kapitel 5.3.1.3).
Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die Kompatibilität technisch möglich, rechtlich zulässig und ökonomisch sinnvoll ist. Vgl. Katz/Shapiro (1986).
Vgl. hierzu das Technology Web rund um Microsoft und die Wettbewerbsrechtsverfahren, die fast zu einer Zerschlagung des Konzerns geführt hätten. Vgl. hierzu Bank (2001).
Vgl. Wheelwright (1988) zu Produktentwicklung in Wachstumsunternehmen.
S. hat zwar den Vorteil, dass eine bestimmte Anzahl von Adaptern aufgrund von Wechselkosten dem Technology Web die Treue hält. Das Spiel betrachtet aber nur neue und wechselfreudige Adapter, da es eine der Grundannahmen ist, dass Adapter nur an einem Technology Web teilnehmen, wenn ihre ökonomischen Eigeninteressen mittelfristig befriedigt werden. Vgl. 5.3. 3. 2.
Die installierte Basis des Technology Webs mit dem Standard X tangiert am Ende der Degenerationsphase Td gegen Null.
Bei alten Nutzern können diese Wechselkosten dennoch ausschlaggebend für eine weitergehende Verwendung des Systemproduktes sein. Doch ist dieser Anteil relativ gering und lallt aus der Modellierung heraus. Vgl. 5.3. 4. 3.
Vgl. Akquisitionsstrategie beim Übergang zu neuen Technologien bei Roberts/Liu (2001).
Vgl. Tushman/O’Reilly/Charles (1996), S. 11f. und Konfliktmanagement bei Intel zur Entwicklung neuer Technologien, S. 117f.
Hierzu wären evolutorische Spiele geeignet, mit denen unbewusste Entscheidungssituationen modelliert werden können. Vgl. u.a. Holierailing (1996), S. 336ff.
Vgl. Kritik an Spieltheorie aus Managementperspektive o.V. (2002d). Spieltheorie fir Managementfragen wird mitunter als realitätsfern kritisiert. (Vgl. Kirsch (1997c), S. 175ff.).
Vgl. Holler/Illing (1996), S. 359. „Die Spieltheorie jedoch ist in ihrer heutigen Form eine Sprache, in der man mögliche strategische Interaktionen beschreibt, und dazu bedarf sie (wiederum in der heutigen Form) sehr genaue Informationen darüber, was geschehen kann.“ Richter/Furubom (1996), S. 336.
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Franz, A. (2003). Dynamisches Management von Technology Webs. In: Management von Business Webs. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81516-3_5
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