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Koordinationsformen im Wandel

  • Andreas Franz
Part of the Markt- und Unternehmensentwicklung book series (MAU)

Zusammenfassung

Die Internet-Ökonomie verändert Koordinationsformen über das Spektrum der Märkte, Netzwerke und Hierarchien hinweg.1 Im Wettbewerbsumfeld der Internet-Ökonomie ist flexibles Agieren nur möglich, wenn Unternehmen sich auf ein oder wenige Elemente der jeweiligen Wertschöpfung konzentrieren.2 Deshalb reagieren Unternehmen auf diese systemischen Umweltveränderungen oftmals mit der Bildung von Unternehmensnetzwerken, welche aus Unternehmen, die auf Wettbewerbsvorteile zielende, kooperative und relativ stabile Beziehungen eingegangen sind, bestehen.3 Ziel dieses Kapitels ist es, die Auswirkungen der analysierten veränderten Marktgegebenheiten und technologischen Entwicklungen auf Organisationen hin zu untersuchen (3.1).4 Es werden bisherige und neue Formen von Unternehmensnetzwerken vorgestellt (3.2). Des weiteren sollen Business Webs als Koordinationsform charakterisiert und von Unternehmensnetzwerken abgegrenzt werden (3.3 und 3.4). Abschließend sind die Gründe für die Bildung von Business Webs zu klären (3.5).

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. hierzu Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 2ff.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Zerdick et al. (2001), S. 181 oder Fleisch (2001), S. 3ff.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Sydow (1992), S. 79ff.Google Scholar
  4. 4.
    Diese Entwicklung steht im Einklang mit Chandler’s These zur Ko-Evolution von Telekommunikation und Marktentwicklung. Picot zeigt diesen Wandel z.B. an den Veränderungen von Finanzmärkten sowie des Vertriebs (Electronic Commerce). Er unterstreicht hierbei die Ko-Evolution zwischen Technology Push und Market Pull und die hiermit verbundene Entwicklung neuartiger Organisationsformen. Vgl. Picot (1998), S. 79 und Chandler (1977). Vgl. auch dynamisches Fließgleichgewicht von Unternehmen und Markt bei Becker (1996), S. 160.Google Scholar
  5. 5.
    Die Transaktionskostentheorie ist bei der Analyse von Untemehmensnetzwerken verbreitet. (Vgl. Übersicht bei Sydow (1992), S. 129 oder Sydow (2001)). Neben der Transaktionskostentheorie spielen u.a. die Ansätze der Spieltheorie, kombiniert mit Argumenten aus der Principal-Agent-Theorie zur Betrachtung der Beziehungsstruktur in Netzwerkuntemehmen, eine wichtige Rolle im Rahmen der ökonomischen Theorien. (Vgl.u.a. Jarillo/Ricart (1987).) Eine gewisse Dominanz bei der Analyse hybrider Arrangements haben ebenfalls strategieorientierte Ansätze, die der Industrieökonomik zuzurechnen sind, (vgl. u.a. Porter/Fuller (1989)) aber auch Interorganisationstheorien, darunter v.a. Ressource Dependency Ansätze (vgl. Cook/Emerson R.M. (1984)). Meist werden diese Ansätze mit transaktionskostentheoretischen Gesichtspunkten kombiniert (vgl. u.a Leblebici/Salancik (1982)).Google Scholar
  6. 6.
    In den Anfangen der Transaktionskostentheorie bestand die Ansicht einer Dichotomie aus Markt und Hierarchie (Vgl. Williamson (1975)). Die moderne Transaktionskostentheorie geht allerdings von einem Kontinuum aus. (Vgl. u.a. Williamson (1991)).Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Hennart (1993).Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Cosse (1937).Google Scholar
  9. 9.
    Arrow (1969), S. 48. Der Begriff „Transaktionskosten“ wurde von Cosse 1960 eingeführt, vgl. Cosse (1960).Google Scholar
  10. 10.
    Einen Gesamtüberblick über die Neue Institutionenökonomik geben u.a. Erlei/Leschke/Sauerland (1999), Picot/Dietl/Franck (1999), S. 55ff. oder Richter/Furubotn (1996). Dabei untersucht die Principal-Agent- Theorie das Verhältnis zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agenten), der im Sinne des Prinzipals tätig werden soll. Diese beiden Akteure stehen in einem potenziellen Konflikt mit ihren Zielfunktionen. Die Modellierung des Konfliktes sowie die entsprechende Vertragsgestaltung zur „Ent- spannung“ des Konfliktpotentials stehen im Mittelpunkt der Principal-Agent-Theorie. (Vgl. hierzu u.a. Fama (1983), Jensen/Meckling (1976)) Die Property-Rights-Theorie beschäftigt sich mit allen durchsetzbaren Ver- haltensbeziehungen zwischen ökonomischen Akteuren, die sich auf im Besitz befindliche Güter und deren damit verbundene Nutzung beziehen. (kurz: Verfügungsrechte) Verträge haben hierbei die Funktion, Hand- lungs-und Verfügungsrechte an Gütern zu übertragen. Da bei der Übertragung verschiedene Freiheitsgrade auftreten, stellt sich das Problem der Beurteilung alternativer Property-Rights-Arrangements. (Vgl. hierzu u.a Alchian/Demsetz (1972), Barzel (1982)). Die Transaktionskostentheorie wird in den nächsten Abschnitten näher charakterisiert.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Picot/Dietl/ (1999), S. 131.Google Scholar
  12. 12.
    Picot (1991b), S. 144.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 40f Vgl. zur Entwicklung Diskussion zum Aussagegehalt der Transaktionskostentheorie und kritische Würdigung, Picot (1982), insbesondere S. 281f.Google Scholar
  14. 14.
    Suchkosten, Bewertungskosten, Verhandlungskosten, Vereinbarungskosten, Koordinations-und Entscheidungskosten, Kontrollkosten sowie Anpassungs-und Änderungskosten bzw. Beendigungskosten sind konkrete Beispiele für Transaktionskosten im Kontext zwischenbetrieblicher Koordination. Vgl. Picot (1982), S. 270 oder Rotering (1993), S. 104.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Abbildung bei Williamson (1975), S. 40.Google Scholar
  16. 16.
    Alle Wirtschaftssubjekte unterliegen Kapazitätsbeschränkungen, vor allem hinsichtlich der Verarbeitungskapazität von Informationen. (bounded rationality),,It is only because individual human beings are limited in knowledge, foresight, skill, and time that organizations are useful investments for the achievement of human purpose“ Simon (1957), S. 199. Vgl. hierzu auch Simon (1978); Williamson (1975), S. 21ff.Google Scholar
  17. 17.
    Alle Akteure wollen ihren individuellen Nutzen maximieren. Die Beteiligten setzen ihre teilweise konfliktären Nutzenfunktionen auch auf Kosten Dritter durch. Man spricht deshalb von opportunistischem Verhalten. Williamson (1990), S. 47ff.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Williamson (1975), Kapitel 2. Spezifität bezeichnet dabei die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten Verwendung einer Ressource und einer denkbaren zweitbesten Verwertung. Je höher diese Differenz ist, desto höher ist die Spezifität. Vgl. hierzu Williamson (1989), S. 143. oder Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 54f.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. Williamson (1996), S. 45.Google Scholar
  20. 20.
    Williamson unterscheidet folgende Teilaspekte der Spezifität: Site specifity, physical asset specifity, human asset specifity, dedicated assets und brand name capital. Vgl. hierzu Williamson (1989), S. 143. Vgl. auch Picot (1991a), S. 345 oder Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 51.Google Scholar
  21. 21.
    In Anlehnung an Fleisch (2001), S. 64 und Williamson (1991), S. 284.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Williamson (1991), insbesondere Tabelle, S. 281.Google Scholar
  23. J3 Vgl. Williamson (1990).Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 61ff.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. Picot (2002).Google Scholar
  26. 26.
    Ein gelungener Überblick findet sich bei Sydow (2001), S. 259. Zu den wichtigsten Erneuerungen Ahlen u.a. die Einbindung von Vertrauen und Selbstverpflichtung sowie die Entwicklung von Reputationsmechanismen im Rahmen von Unternehmensnetzwerken. Vgl. Ripperger (1998).Google Scholar
  27. 27.
    Eine Diskussion dieser Hypothesen findet sich u.a. bei Bieberbach (2001).Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. hierzu. Malone/Yates/Benjamin (1987).Google Scholar
  29. 3.
    Mixed Mode - Hypothese:33 Holland/Locket entwickelten diesen Ansatz zur Analyse von Koordinationsformen zwischen elektronischem Markt und Hierarchie. Dem Ansatz liegtGoogle Scholar
  30. 29.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 71.Google Scholar
  31. 30.
    3° Vgl. hierzu Quinn/Hilmer (1995), S. 49ff.Google Scholar
  32. 31.
    Vgl. Clemons/Reddi/Row (1993), S. 9ff.Google Scholar
  33. 32.
    Vgl. Bakos (1997), Picot/Ripperger/Wolff (1996) sowie zur Betrachtung von Outsourcing mit einer geringen Anzahl von Lieferanten. Vgl. Grossman/Oliver (1986).Google Scholar
  34. 33.
    Vgl. hierzu Holland/Locket (1997a) und Holland/Locket (1997b).Google Scholar
  35. 34.
    Auflistung empirischer Erkenntnisse bei Klein (1996), S. 12ff. und Sydow (1992), S. 15 - 51.Google Scholar
  36. 35.
    Das grundsätzliche Problem liegt in der Vielschichtigkeit und Komplexität von Kooperationen. „Die Kooperationsvarianten und die unterschiedliche Intensität aber auch ihr Umfang sind fast unendlich.“ Endress (1991), S. 25.Google Scholar
  37. 36.
    Vgl. Kapitel 3.4.2.Google Scholar
  38. 37.
    Vgl. Aufzählungen und Systematisierungsmöglichkeiten von hybriden Koordinationsformen u.a. bei Balling (1997), Kapitel 2 und Kapitel 4 oder Picot/Dietl/Franck (1999), Kapitel s.Google Scholar
  39. 38.
    Vgl. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 313f.Google Scholar
  40. 39.
    Vgl. hierzu Picot/Dietl/Franck (1999) S. 169. Es sei darauf hinzuweisen, dass Business Webs trotz ihrer effizienzorientierten Ausprägung anfällig sind, als marktmachtorientierte Koordinationsform missbraucht zu werden, da Märkte mit starken Netzwerkeffekten einen Hang zu natürlichen Monopolen haben. (Vgl. Kapitel 2.2.1 und Charakterisierung von Business Webs in 3. 3 ).Google Scholar
  41. 40.
    4° Vgl. zur Auswahl von effizienzorientierten hybriden Koordinationsformen, Balling (1997), S. 39 oder Picot/Dietl/Franck (1999), S. 169ff.Google Scholar
  42. 41.
    Vgl. hierzu Picot/Reichwald/Wigand (2001) S. 309ff. Business Webs verwenden Lizenzierung als ein Mittel zur Kontrolle von Systemprodukten. Durch die gegenseitige Abhängigkeit zwischen Shaper und Adapter ergibt sich die Notwendigkeit einer gemeinsamen Strategie. Vgl. Kapitel 4.4.4.Google Scholar
  43. 42.
    Vgl. Picot/Died/Franck (1999), S. 175f. und Pfeffer (1976).Google Scholar
  44. 43.
    Vgl.hierzu Glimstedt(2001).Google Scholar
  45. 44.
    Sydow (1992) S. 63.Google Scholar
  46. 45.
    Zur Ausgestaltung u.a. Badaracco jr. (1991); Gulati (1998), S. 293ff.; PHashant/Harbir/Howard (2000), S. 218f. und Morasch (1994), S. 4f.Google Scholar
  47. 46.
    Sydow (1992), S. 79.Google Scholar
  48. 47.
    Vgl. hierzu Balling (1997), S. 26f. oder Gulati/Nohria/Zaheer (2000).Google Scholar
  49. 48.
    Vgl. Jarillo (1988), S. 32.Google Scholar
  50. 49.
    Vgl. Gulati/Nohria/Zaheer (2000), S. 207ff.Google Scholar
  51. 50.
    5° Vgl. Gerybadze (1995), S. 140.Google Scholar
  52. 51.
    Vgl. Balling (1997), S. 27f.; Mertens/Griese (1998), S. 3f. und Sydow/Winand (1998), S. 11-31.Google Scholar
  53. 52.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 393ff.Google Scholar
  54. 53.
    Unter einem Keiretsu versteht man eine Verbundgruppe, die meist durch eine Bank im Zentrum des Verbundes finanziert und koordiniert wird. Keiretsu sind strategischen Allianzen ähnlich. Vgl. hierzu Dolles (1995), S. 19ff.Google Scholar
  55. 54.
    Vgl. hierzu Albach (1992).Google Scholar
  56. 55.
    Value Added Partnerships“ oder auch „Wertschti fun p p gspartnerschaft“ beschreiben eine strategisch-vertikale Allianz von Unternehmungen, die entlang der Wertkette operieren. (Vgl. hierzu Balling (1997), S. 21f.).Google Scholar
  57. 56.
    Vgl. u.a. Williamson (1996), S. 93ff.Google Scholar
  58. 57.
    Vgl. Powell (1990).Google Scholar
  59. 59.
    Vgl. hierzu Bowstreet (2002).Google Scholar
  60. 59.
    Moss (2000), S. 2.Google Scholar
  61. 60.
    Tapscott/Lowy/Ticoll (2000), S. 17.Google Scholar
  62. Tapscott/Lowy/Ticoll (2000), S. 17.Google Scholar
  63. 62.
    Hagel III (1996), S. 6.Google Scholar
  64. Zerdick et al. (2001), S. 182.Google Scholar
  65. 64.
    Eine Reihe weiterer, ähnlicher Definitionen und Begrifflichkeiten zielt auf einen zentralen Impulsgeber einer Wertschöpfungsplattform ab, sollen aber in diesem Kontext nicht weiter betrachtet werden. Vgl. aber 3.4.2.Google Scholar
  66. 65.
    Gruppen dieser Art werden auch als,laterale“ Beziehungen mit dem Ziel, ein „Systemgeschäft“ aufzubauen, diskutiert. Diese Begriffsbeschreibung besitzt allerdings höhere Relevanz für Systeme, wie sie z.B. im Anlagenaufbau vorherrschen. Deshalb wurde der Begriff diagonal gewählt. (Zu lateralen Kooperationsverständnis, siehe Wildemann (1998), S. 95f.).Google Scholar
  67. 66.
    Als Architektur oder Systemarchitektur werden Konzepte bezeichnet, die es erlauben, Systembausteine zu funktionsfähigen Systemen zu verbinden.“ Weiber (1992) S. 32.Google Scholar
  68. 67.
    Vgl. Hagel HI (1996), S. 6.Google Scholar
  69. 68.
    Vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.1 zum Thema Netzwerkeffekte.Google Scholar
  70. 69.
    Vgl. zu Kernkompetenzen u.a. Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff.Google Scholar
  71. 70.
    Vgl. Zerdick et al. (2001), S. 181 ff. oder Nalebuff/Brandenburger (1996), S. 110ff.Google Scholar
  72. 71.
    Erklärung unter 2.2.3.Google Scholar
  73. 72.
    Zerdick et al. (2001), S. 184.Google Scholar
  74. 73.
    Im Folgenden wird jeweils nur von einem Shaper gesprochen.Google Scholar
  75. 74.
    Aus netzwerktheoretischer Sicht hat ein Shaperuntemehmen die größte Zentralität in einem Business Web. Vgl. hierzu u.a. Brass/Burkhardt (1992).Google Scholar
  76. 75.
    Vgl. hierzu das Verständnis von Systemprodukten in Kapitel 2.3.1.Google Scholar
  77. 76.
    Vgl. Hagel III (1996),S. 16.Google Scholar
  78. 77.
    Vgl. Zerdick et al. (2001), S. 182.Google Scholar
  79. 78.
    Vgl. hierzu Kapitel 2.2.1.Google Scholar
  80. Business Webs im Hardware/Software-Bereich verfugen fiber bis zu mehreren tausend Adaptern.Google Scholar
  81. Vgl. verschiedene Arten von Schnittstellendefinitionen unter 2.2.2.Google Scholar
  82. 81.
    Vgl. Strukturanalyse der Shaper-Adapter Beziehung, Kapitel 4. 2. 3.Google Scholar
  83. 82.
    Hagel III (1996), S. 9.Google Scholar
  84. 83.
    Vgl. hierzu Kapitel 4.3.3.Google Scholar
  85. 84.
    Vgl. Zerdick et al. (2001), S. 183.Google Scholar
  86. 85.
    Tushman/Murmann (1998), S. 256f. Empirische Analyse anhand der Position eines Unternehmens innerhalb eines Dominant Designs.Google Scholar
  87. 86.
    Tapscott unterscheidet Business Webs f ir Dienstleistungsangebote im Internet des weiteren anhand der Kriterien „Kontrolle über das Wertschöpfungsnetzwerk“ und „Integration von Teilleistungen“. Er differenziert folgende Ausprâgungsformen: „Agora“ (Auktionsplattformen im Internet mit freier Preisfestsetzung durch die Auktionsteilnehmer), „Aggregation“ (themenspezifische Internet-Portale), “Value Chains” (Wertkette, basierend auf neuen Informations-und Kommunikationstechnologien), “Alliances” (Online-und Entwicklergemeinschaften) und „Distributive Networks“ (Infrastrukturnetzwerke für Produkte und Dienstleistungen). bi der Kategorisierung von Tapscott können Business Webs mehrere Ausprägungsformen gleichzeitig annehmen. Vgl. Tapscott/Lowy/Ticoll (2000), S. 28ff. Business Webs im Sinne von Tapscott decken sich aber nicht vollständig mit dem Verständnis von Business Webs in dieser Arbeit, weshalb diese Begriffe nicht weiter diskutiert werden sollen. (Vgl. Kapitel 3.3.1).Google Scholar
  88. 87.
    Die Nomenklatur zu Technology Webs zeigt sich in der Literatur unterschiedlich. Hagel (Hagel III (1996)) betrachtet eine ganze Branche als Technology Web. In dieser Industrie konkurrieren dann einzelne „value webs“ miteinander. Allerdings benutzt Hagel den Begriff der „value webs“ nicht durchgängig fur alle Arten von Webs. Aus Gründen der Konsistenz wird in dieser Arbeit deshalb der Begriff der Technology Webs im Sinne von Zerdick et al. (Zerdick et al. (2001), S. 180ff.) verwendet. Sie verstehen einzelne Gruppen von Unternehmen als Technology Webs, die dann innerhalb einer Branche miteinander konkurrieren.Google Scholar
  89. 88.
    Vgl. Hagel III (1996), S. 7.Google Scholar
  90. 89.
    Vgl. Cusumano/Gawer (2002), v.a. Kapitel 2 und 5.Google Scholar
  91. 9°.
    Bei genauerer Betrachtung handelt es sich nicht um hundertprozentige Konkurrenten, da Apple und Microsoft/Intel ihre Schwerpunkte in unterschiedlichen Marktsegmenten gesetzt haben. So hat sich Microsoft/Intel zwar als de-facto Standard im Officebereich durchsetzen können, im Desktop-Publishing-Bereich ist jedoch Apple klar dominierend. Dieses Beispiel zeigt, dass bei der Betrachtung konkurrierender Business Webs bzw. Standards eine möglichst genaue Marktabgrenzung nötig ist. Es wirft auch die Frage auf, ob nicht verschiedene Standards in einem Markt existieren können. (Vgl. Modellierung bei Beige (2001)).Google Scholar
  92. 91.
    Hagel III (1996), S. 16.Google Scholar
  93. 92.
    Vgl. Zerdick et al. (2001), S. 183.Google Scholar
  94. Weitere Informationen unter http://www.aol.com, Stand: 30.09.2002.Google Scholar
  95. 94.
    Vgl. hierzu die unzähligen Shopangebote oder Channels die von Drittanbietern als Dienstleistung erbracht werden. Siehe http://www.aol.com, Stand: 30. 09. 2002.Google Scholar
  96. 95.
    Hagel III (1996), S. 17.Google Scholar
  97. 96.
    Hagel III (1996), S. 17.Google Scholar
  98. Vgl. Cusumano/Gawer (2002), S.lff. zu Plattform Leadership. Zu Lock-in Strategie Hax/Wilde II (1999), S. 18f. und Zerdick et al. (2001), S. 183.Google Scholar
  99. Einen systematischen Überblick über hybride Arrangements bieten u.a. Balling (1997), S. 13, Picot/Dietl/Franck (1999), S. 169f Sydow (1992), S. 67ff. und Sydow (2001), S. 246.Google Scholar
  100. 99.
    Vgl. Kapitel 3.2.Google Scholar
  101. Vgl. Kriterien zum Vergleich von anderen hybriden Koordinationsformen bei Imai/Itami (1984).Google Scholar
  102. Vgl. hierzu Kappich (1989).Google Scholar
  103. 102.
    Vgl. Malone/Yates/Benjamin (1987) S. 495ff.Google Scholar
  104. Der Begriff geplante Evolution soll die Möglichkeit der fokalen Unternehmung ausdrucken, seine Partner im Spannungsfeld deterministischer und vollkommen durch das Marktumfeld bestimmter evolutiona er (im Sinne einer offenen Zukunft) Planung auszuwahlen. Vgl. Diskussion bei Kirsch (1997b), S. 67 oder Kirsch (1997c), S. 286.Google Scholar
  105. Absolut gesehen sind nur wenige Kapitalverflechtungen zu erwarten. Allerdings können Adapter, die ein Komplementärprodukt entwickelt haben, welches eine radikale oder modulare Innovation zum Kern hat vom Shaper integriert oder gebunden werden. Außerdem wird der Shaper bestimmte Partner an sich binden, die zur Durchsetzung des Standards einen wichtigen Beitrag leisten. Siehe Kapitel 4.Google Scholar
  106. 105.
    Vgl. hierzu insbesondere Klein (1996).Google Scholar
  107. 106.
    Vgl. Osterle et al. (2000), S. 19f.Google Scholar
  108. Business ecosystems sind “an economic community supported by a foundation of interacting organizations and individuals — the organisms of the business world“. Moore (1996), S. 26.Google Scholar
  109. 108.
    Vgl. Malone/Yates/Benjamin (1987).Google Scholar
  110. Sog. “Intermediaries” verknüpfen Unternehmen über das Internet. Vgl. Evans/Wurster (1999).Google Scholar
  111. 11°.
    Vgl. Selz (1999).Google Scholar
  112. 111.
    Vgl. Hagel III (1996).Google Scholar
  113. 112.
    Vgl. Hagel/Armstrong (1997).Google Scholar
  114. 113.
    Aufzahlung hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit.Google Scholar
  115. 114.
    Der “Network Orchestrator” wird als Networked Company bezeichnet. Vgl. Häcki/Lighton (2001). Ein Network Orchestrator kann auch als “Flagship Firm“ beschrieben werden. (Vgl. Rugman/D’Cruz (2000)).Google Scholar
  116. 115.
    Vgl. Häcki/Lighton (2001), S. 29.Google Scholar
  117. 116.
    In Anlehnung an den Artikel von Häcki/Lighton (2001).Google Scholar
  118. 117.
    Häcki und Lighton arbeiten einige Unterschiede heraus. (Vgl. Häcki/Lighton (2001), S. 32ff).Google Scholar
  119. Vgl. Zerdick et al. (2001), S. 181f.Google Scholar
  120. 119.
    Zerdick et al. (2001), S. 181.Google Scholar
  121. 120.
    12° Hagel III (1996), S. 6.Google Scholar
  122. 121.
    Vgl. zum Thema “Lernende Organisation” exemplarisch Senge (1990).Google Scholar
  123. 122.
    Vgl. Picot (2002).Google Scholar
  124. 123.
    Hax/Wilde II (2001), S. 104.Google Scholar
  125. 124.
    Vgl. hierzu empirische Evidenz: Marktwert von Shapem von Business Webs im Vergleich zur Marktkapitalisierung vergleichbarer Unternehmen bei HAcki/Lighton (2001), S. 28; Case Studies erfolgreicher Business Webs bei Cusumano/Gawer (2002), Kapitel 2 und 5; Hax/Wilde II (2001), S. 81ff.; Selz (1999), S. 131ff. oder Tapscott/Lowy/Ticoll (2000), S. 3ff.Google Scholar
  126. 125.
    Vgl. hierzu Tapscott/Lowy/Ticoll (2000), S. 13f. und Hax/Wilde II (2001).Google Scholar
  127. 126.
    Vgl. Gerybadze (1995), S. 126.Google Scholar
  128. Vgl. Gerybadze (1995), S. 137.Google Scholar
  129. 128.
    Vgl. Gerybadze (1995), S. 138f.Google Scholar
  130. Erklärung zur Koordinations-und Motivationsproblematik bei der Bildung von Unternehmen vgl. z.B. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 27ff.Google Scholar
  131. Erklärung zur Koordinations-und Motivationsproblematik bei der Bildung von Unternehmen vgl. z.B. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 27ff.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003

Authors and Affiliations

  • Andreas Franz

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