Zusammenfassung
In der Unternehmenspraxis stellen Konzerne die dominierende Organisationsform dar. Rund 90 % der deutschen Aktiengesellschaften und über 50 % der deutschen Personengesellschaften stehen in Konzernverbindungen oder konzernähnlichen Verbindungen zu anderen Unternehmen.12 Konzerne können aus betriebswirtschaftlicher und rechtlicher Sicht definiert werden; allerdings lehnen sich die betriebswirtschaftlichen Definitionen stark an die aktienrechtlichen Normen an: Obwohl in dieser Arbeit eine betriebswirtschaftliche Konzerndefinition verwendet wird, soll auch die rechtliche kurz vorgestellt werden.
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Literatur
Vgl. Theisen (2000), S. 21.
Die Rechtsprechung erkennt auch andere gesellschaftsrechtlich begründete Abhängigkeitsverhältnisse an. Alleinige wirtschaftliche oder faktische Einflussnahme ist aber nicht ausreichend. Zur Rechtsprechung vgl. Emmerich/Sonnenschein (1997), S. 41 ff.
Vgl. Theisen (2000), S. 34.
Vgl. Scheffler(1992), S. 7.
Wohlgemuth (1987), S. 350.
Vgl. Hoffmann (1993), S. 7.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 68.
Vgl. Adler/Dtlring/Schmaltz (1997), Rz. 70 zu § 18 AktG.
Vgl. Scheffler (1992), S. 8 f. Auch fir die abhängige Gesellschaft nachteilige Weisungen sind, soweit sie nicht dem Konzerninteresse zuwiderlaufen, vom Vorstand der abhängigen Gesellschaft zu befolgen. Vgl. Emmerich/Sonnenschein (1997), S. 318.
Bei der überwiegenden Mehrzahl der Konzerne handelt es sich um faktische Konzemierungen. Vgl. Ebeling (1995), S. 29; Pellens (1994), S. 125.
Vgl. Scheffler (1992), S. 11 f.
Vgl. folgend Emmerich/Sonnenschein (1997), S. 351 ff. Die Rechtsprechung bezieht sich dabei fast ausschließlich auf den GmbH-Konzern.
Vgl. Scheffler (1992), S. 6.
Vgl. Hoffmann (1993), S. 7.
Vgl. Lutter (1998), S. 32, Fußnote 78. Einige Autoren kritisieren die inhaltliche Unbestimmtheit der Organisationsform Konzern. Vgl. Picot/Dietl/Franck (1999), S. 315, die den Konzern als organisationstheoretisch unterbestimmten Makrotyp bezeichnen. Die vielfältigen Ansätze der Betriebswirtschaft, das Konzernphänomen zu strukturieren, lassen diese Kritik aber als zu pauschal erscheinen.
Vgl. Theisen (2000), S. 17.
Vgl. Theisen (2000), S. 127, genauso wie Picot/Dietl/Franck (1999), S.
Schmalenbach (1937), S. 129.
Picot/Dietl/Franck (1999), S. 314.
Theisen (2000), S. 15.
Theisen (2000), S. 127.
Vgl. Ordelheide (1986), S. 293 ff. Analog Schmidt (1993), S. 115; Sydow (1993), S. 73 f. und Schildbach (1989), S. 158. Diese Sichtweise wird in jüngerer Zeit allerdings auch kritisch diskutiert. Vgl. bspw. Kasperzak (2000), S. 151 ff.; Schenk (1997), S. 54 ff.
Vgl. Hoffmann (1993), S. B.
Für die hier verwendete aktuelle Darstellung vgl. folgend, soweit nicht anders gekennzeichnet, Bleicher (1991), S. 629 ff. Grundlegende Vorstellungen zu den Bausteinen des Konzerns wurden bereits 1979 entwickelt. Vgl. Bleicher (1979), S. 243 ff.
Vgl. Tinner (1984), S. 41 ff.
Vgl. Theisen (2000), S. 160, der damit die bei Bleicher nicht explizit genannte Aufgabe der Spitzeneinheit prägnant beschreibt.
Vgl. Bühner (1996a), S. 227.
Vgl. Bleicher(1991), S. 630.
Vgl. Hof mann (1993), S. 12.
Vgl. Bleicher(1991), S. 630.
Für einen Überblick zur Geschäftsbereichsorganisation vgl. bspw. Macharzina (1999), S. 358 f. oder Picot/Dietl/Franck (1999), S. 288 ff.
Vgl. bspw. Werder v. (1986), S. 586 ff.
Vgl. Scheffler (1992), S. 19 ff.
Eine sehr umfassende Systematisierung findet sich bspw. bei Küting (1980), S. 6 ff.
Vgl. Wolf (1990), S. 1 l 1. Aus rechtlicher Sicht muss zur Erfüllung des Konzerntatbestands mindestens die „einheitliche Leitung“ der Tochtergesellschaften sicher gestellt sein. Im Falle weitestgehender Selbständigkeit der Konzerngesellschaften kann diese auch durch Richtlinien der Konzemzentrale erfüllt sein. Vgl. Müller (1996), Rz. 164 zu Abschn. R.
Die Leitungsintensität und Hierarchie in Konzernen kann sehr schwach ausgeprägt sein, so dass die Konzernunternehmen in weiten Teilen ihres Handlungsfeldes im Verhältnis zu anderen Konzernunternehmen wie Marktunternehmen handeln. Vgl. Ordelheide (1986), S. 296. Sie kann aber auch strikt hierarchisch ausgeprägt sein. Mirow/Aschenbach/Liebig gehen sogar davon aus, dass letztlich alle Konzernstrukturen hierarchisch sind. Vgl. Mirow/Aschenbach/Liebig (1996), S. 129.
Vgl. Hamprecht (1996), S. 65 ff.; Ringlstetter/Obring (1992), S. 1305 ff.; Hungenberg (1992), S. 341 ff.
Scheffler weist diesbezüglich nur darauf hin, dass Konflikte zwischen Stammhaus und weiteren Beteili- gungsgesellschaften meist zu Gunsten des Stammhauses entschieden werden. Vgl. Scheffler (1992), S. 22.
Vgl. Hamprecht (1996), S. 68 f., der vom Stammhaus noch die Strategie-Operationen-Holding abgrenzt, bei der die Obergesellschaft Eingriffe in operative Entscheidungen der Beteiligungsgesellschaft vornimmt. Der Autor weist aber selber darauf hin, dass die Unterschiede zum Stammhauskonzern nur noch marginal sind.
Die Differenzierung des unterschiedlichen strategischen Führungsverhaltens der Obergesellschaft in Holdings kann auf das Führungsverhalten der sog. Stammhauskonzeme in Relation zu den nicht zum Stammhaus gehörenden Tochtergesellschaften übertragen werden, da in Bezug auf die Führungsaufgaben der Obergesellschaft keine Unterschiede bestehen.
Vgl. bspw. 40 verschiedene Definitionsversuche bei Welge/Al-Laham (1992), S. 166 ff.
Hahn (1999), S. 32.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1999), S. 152 f.
Zum Begriff des Erfolgspotenzials vgl. Gälweiler (1986), S. 146 ff.
Vgl. Ansoff(1965).
Vgl. Mintzberg (1978), S. 44 ff.
Vgl. folgend Keller (1998), S. 113 ff. sowie bes. Scheffler (1992), S. 38 ff. und Scheffler (1992a), S. 249 ff. Vgl. Hahn (1994), S. 679; Timmermann (1988), S. 95 ff.
Vgl. Frese/Werder v. (1993), S. 2.
Vgl. zur Geschäftsbereichsstrategie folgend soweit nicht anders angegeben Hungenberg (2001), S. 61 ff.
Vgl. Porter (1980), S. 38 ff.
Zu Potenzial-und Programmvariationen vgl. Hahn (1999), S. 37 ff. entstehen, da die Weiterentwicklung eines bestehenden Geschäftsbereichs im Rahmen der Geschäftsbereichsstrategie auch als Aufgabe der Konzerngesellschaften anzusehen ist.“
Keller weist darauf hin, dass die Holding die Geschäftsbereiche trotz aller unternehmerischen Freiräume in Bezug auf die Entwicklung ihrer Aktivitätenspektren und Akquisitionen eher restriktiv führen sollte. Der Konjunktiv weist darauf hin, dass dies nicht zwingend der Fall sein muss. Vgl. Keller (1998), S. 123.
Zu en-Funktionalstrategien vgl. bspw. Johnson/Scholes 1999, S. 11 ff Zu Regionalstrategien bs w. Hun S g P ()P Hungen-(1995), S. 194.
Vgl. Macharzina (1999), S. 209.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 194.
Vgl. Prahalad/Bettis (1986), S. 490. Sie bezeichnen diesen Themenbereich der Konzeptualisierung des Geschäftssystems („A dominant general management logic is defined as the way in which managers conceptualize the business and make critical resource allocation decisions — be it in technologies, product development, distribution, advertising, or in human resource management“) als Teil der dominant logic des Unternehmens und weisen auf die Probleme einer Änderung oder Handhabung mehrerer dominant logics hin. In der Weiterentwicklung des Konzepts, vgl. Bettis/Prahalad (1995), S. 9 ff. wird auf Änderungsprozesse der dominant logic eingegangen. Als Ergebnis zeigt sich, dass Unternehmen ihre dominant logic nur unter großem äußeren Druck verändern.
Vgl. folgend Prahalad/Hamel (1990), S. 79 ff.
Vgl. Hinterhuber/Friedrich/Matzler/Pechlaner (2000), S. 1361.
Wird folgend von Variationen der Geschäftsbereichsstrategie oder kurz Strategievariationen gesprochen, kommen dafür sämtliche Bereiche strategischer Entscheidungen der Konzerngesellschaften in Betracht; nicht nur die von Hahn ursprünglich darunter verstandenen Programm-und Potenzialvariationen.
Vgl. folgend Hungenberg (1995), S. 232.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 241 ff.
Vgl. zu Typen und Typologien folgend Nuber (1995), S. 260 ff.; Amshoff (1993), S. 86 ff.
Dies grenzt die Typisierung von der Klassifizierung ab. Vgl. Amshoff (1993), S. 87.
Vgl. Tiez (1960), S. 13 ff
Der Begriff der Typisierung von Holdings findet sich bereits bei Schulte (1992), S. 30.
Vgl. Vgl. zu Stammhauskonzernen sehr ausführlich Keller (1993), S. 90 ff.
Vgl. Theisen (2000), S. 169.
Vgl. Everling(1981), S. 2549.
Vgl. folgend Lutter (1998), S. 12 f. und mit ähnlicher Argumentation Scheffler (1992), S. 21 sowie Everling (1981), S. 2549.
Vgl. bspw. Kilgus (1993), S. 149; Hoffmann (1992), S. 554; Hungenberg (1992), S. 349.
Vgl. Bleicher (1991), S. 633 und 636.
Vgl. Lutter (1998), S. 15; Hoffmann (1993), S. 13; Keller (1993), S. 35.
Vgl. Lutter (1998), S 15. Hoffmann und Keller im Vergleich dazu ohne Aussagen. Theopold setzt in einem anderen Zusammenhang die Grenze zwischen Stammhaus-und Holdingkonzernen bei 30% des Umsatzes der Konzernobergesellschaft am konsolidierten Konzernumsatz an. Vgl. Theopold (1993), S. 170.
Theisen bringt Folgen einer verstärkten Konzentration auf das Kerngeschäft mit einer möglichen Zunahme von Stammhauskonzepten in Verbindung. Vgl. Theisen (2000), S. 169. In diese Richtung zeigt etwa die aktuelle Entwicklung bei DaimlerChrysler. Der Gedanke einer Zunahme zentralistisch ausgerichteter Konzerne auf Grund einer Konzentration auf Kernkompetenzen findet sich auch bei Schmidt (1993), S. 108. Eine solche Entwicklung ist nicht unwahrscheinlich, doch sie hängt vom bisher realisierten Konzernmodell ab. Ausgehend von einer Holdingkonzeption sind in einem ersten Schritt Mischholdings zu erwarten. Bei fortgesetztem Verkauf nicht zum Stammgeschäft gehörender Beteiligungen ist eine Entwicklung zum Stammhauskonzem möglich.
Vgl. Mellewigt>Matiaske (2000), S. 615 und Mellewigt (1995), S. 255.
Vgl. Scheffler (1992), S. 21.
Vgl. Btihner (1987), S. 41
Vgl. Ringlstetter/Skobarczyk (1994) S. 345; Hoffmann (1993), S. 15; Milner (1991a), S. 141.
Vgl. Theisen (2000), S. 169.
Vgl. Macharzina (1999), S. 358 f. Zu Divisionalisierung durch Bildung strategischer Geschäftseinheiten vgl. bes. Gälweiler (1979), S. 252 ff.
Vgl. Bleicher (1992), S. 69.
Vgl. folgend Bühner (1992), S. 14 ff.
Vgl. Luhmann (1980), Sp. 1066; Bronner (1992), Sp. 1129.
Vgl. Gomez (1992), S. 167 f.
Vgl. Bühner (1992), S. 18.
Im Innenverhältnis bekommen die Geschäftsbereiche den Status von Profit-oder Investment-Centem. Vgl. Theis (1992), S. 37.
Vgl. Lutter (1998), S. 5 f.
Vgl. Schwartzkopff(1993), S. 83 f.
Vgl. Bernhardt/Witt (1995), S. 1342.
Vgl. Keller (1999), S. 7. Er weist dort nach Einführung einer Holdingorganisation auf überproportionale Wachstumsschübe bei Umsatz und Ertrag hin.
Vgl. Bühner (1996a), S. 20.
Vgl. folgend Anesini (1991), S. 46 ff.
Vgl. Caflisch (1961), S. 50 f
konzernleitenden Dachgesellschaft mit abhängigen Konzernunternehmen wahrnehmen. °13
Dieser Begriff findet sich bei Lutter. Vgl. Lutter (1998), S. 12.
Der Begriff der Managementholding geht auf Bühner zurück. Für eine ausführliche Darstellung vgl. Bühner (1992), S. 31 ff. Erstmalige Nennung des Begriffs bei Bühner 1987. Vgl. Bühner (1987), S. 40, aufbauend auf Arbeiten aus 1986. Vgl. Bühner (1986), S. 2241 ff. und Bühner (1986a), S. 7 ff.
Vgl. Theisen (2000), S. 179 ff.
Bei Holzmann findet sich bspw. der Begriff der geschäftsleitenden Holding. Vgl. Hohmann (1989), S. 16. 22 Vgl. Hoffmann (1993), S. 15.
Der Begriff Managementholding findet sich bei Hungenberg (1992), S. 350. Der Begriff Strategieholding bei Hungenberg (1995), S. 240.
Vgl. Schulte (1992), S. 32.
Vgl. BemhardtlWitt (1995), S. 1341.
Vgl. Keller (1993), S. 35 f.; Hoffmann (1993), S. 14; Bleicher (1992a), S. 71; Gomez (1992), S. 168.
Vgl. Bleicher (1991), S. 652 f.
Vgl. Schulte (1992), S. 32.
Vgl. Lutter (1998), S. 16.
Vgl. Bleicher (1991), S. 652; Keller (1990), S. 59.
Hoffmann (1992), S. 554.
So auch bei Keller. Vgl. Keller (1990), S. 59.
Vgl. Mellewigt (1995), S. 36.
Vgl. Keller (1992), S. 22.
Vgl. Bassen (1998), S. 41 f.
Vgl. Balmer (1987), S. 40 ff.
Vgl. Bleicher (1991), S. 655 und Bleicher (1987), S. 226 f.; Ache (1987), S. 224. Bleicher spricht von „strategieberaubten Tochtergesellschaften“.
Vgl. Bühner(1992), S. 35 f. und Btihner(1990), S. 301.
Vgl. bspw. Lutter (1998), S. 13. f.; Hoffmann (1993), S. 15; Balmer (1992), S. 33 f.
Vgl. Lutter (1998), S. 14.
Vgl. Scheffler (1992), S. 38 f. 47 Vgl. Scheffler (1992), S. 44.
Vgl. Bahner (1992), S. 35 ff.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 237 ff.
Vgl. Keller (1998), S. 133 ff.; Bahner (1992), S. 35 f.
Vgl. Mellewigt (1995), S. 37 f.; Bleicher (1991), S. 655.
Vgl. Bühner (1992), S. 153 ff.
Operative Aufgaben sind kurzfristige, gut strukturierte und detailliert bekannte Probleme. Vgl. Schweizer (1989), S. 25.
Vgl. zur Klarstellung dieser Thematik Bassen (1998), S. 40 und die dort zitierte Literatur von Bilhner.
Vgl. Hamprecht (1996), S. 69.
Vgl. Mellewigt (1995), S. 197 ff.; Naumann (1993), S. 235 ff.
Vgl. Ringelstetter/Obring (1992), S. 1306 E
Vgl. folgend Hamprecht (1996), S. 65 ff.
Vgl. Abschn. 2.4.
In den 80er Jahren erfolgten mit dem Aufkommen der Geschäftsbereichsorganisation einige Untersuchungen zur strategischen Aufgabenverteilung zwischen Zentrale und Geschäftsbereichen im Rahmen von divisionalisierten Einheitsunternehmen (Geschäftsbereiche nach dem Profit-Center-Prinzip organisiert). Diese Untersuchungen konzentrierten sich allerdings eher auf die Vor-und Nachteile von Geschäftsbereichsorganisationen; strategische Aufgabenverteilungen wurden nur am Rande untersucht. Vgl. Poensgen/Marx (1982), S. 238 ff.; Gabele/Niemeyer (1980), S. 114 ff. Die Beschäftigung mit der strategischen Entscheidungsverteilung in Konzernen begann erst in den 90er Jahren.
Vgl. folgend Bühner (1992), S. 65 f.
Vgl. Keller(1993), S. 35 ff.
Vgl. zur Thematik der Zwischenholdings bes. Hintzen (1998), S. 1319 f.
Vgl. Lutter (1998), S. 17.
Vgl. Keller(1993), S. 32 ff.
Vgl. folgend Bühner (1992), S. 63 f.
Vgl. Werdich (1993), S. 308.
Für eine detaillierte Übersicht zum Stand der empirischen Konzernforschung vgl. MellewigtlMatiaske (2000), S. 611 ff.
Vgl. Mellewigt (1995).
Vgl. folgend Mellewigt (1995), S. 198 ff.
Mellewigt (1995), S. 202 f.
Die Studie wurde 1993 veröffentlicht. Vgl. Hoffmann (1993), hier 168 Die Abgrenzung der operativen Holdings von den anderen erfolgte über das Kriterium eines mindestens 30% des Konzernumsatzes erreichenden Umsatzanteils aus eigenunternehmerischer Tätigkeit der Obergesellschaft sowie der Anforderung einer engen Leistungsverflechtung zwischen Ober-und Tochtergesellschaft. Damit ist nicht eindeutig, inwieweit es sich bei den Konzernen um echte Stammhauskonzerne oder eher um Mischholdings handelt.
Vgl. folgend Theopold (1993), S. 167 ff.
Vgl. dazu Abschn. 3.4.2.
Vgl. Hungenberg(1995).
Bei Goold/Campbell wird nicht von Führungsrollen, sondern von Führungsstil, „Management Style“, gesprochen. Vgl. Goold/Campbell (1987), S. 35 ff. sowie Goold/Campbell (1988), S. 12 ff., Goold/Campbell (1990), S. 382 ff.; Goold/Campbell/Luchs (1993), S. 49 ff., Goold/Campbell/Luchs (1993a), S. 54 ff.
Vgl. folgend Hungenberg (1995), S. 166 ff.
Vgl. Hahn (1994), S. 38 ff.
Grundsätzlich wird die Analyse der Entscheidungsverteilung für Konzemstrategien und Gesellschaftsstrategien strikt voneinander getrennt, ohne dass ein konzemspezifisches Gesamtbild der strategischen Entscheidungsverteilung entworfen wird. Vor dem Hintergrund der Tiefe der Untersuchung wäre solch ein Gesamtbild wahrscheinlich sehr komplex und in der Darstellung unübersichtlich geworden.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 241 ff.
Vgl. Hungenberg (1995), S. 243.
Frese/v. Werder sprechen davon, dass heute eine Vielzahl von Tatbeständen mit dem Terminus „Zentralbereich“ belegt werden. Vgl. Frese/Werder v. (1993), S. 2.
Vgl. Kreisel (1995), S. 15.
Bassen verwendet die von Frese/v. Werder fir Divisionalorganisationen entwickelten Zentralbereichsmodelle als Basis für die Abgrenzung von Zentralbereichsmodellen in Holdings. Vgl. Bassen (1998), S. 71 ff.
Vgl. Bühner (1996b), S. 227.
Vgl. Eisenftihr (1980), Sp. 559. Ähnlich Kreikebaum (1992), Sp. 2606.
Vgl. Kreisel (1995), S. 118 f.
Vgl. Köpper (1995), S. 10.
Vgl. Bassen (1998), S. 56.
Vgl. Porter (1989), S. 62.
Vgl. Kreisel (1995), S. 105; Frese/Werder v. (1993), S. 3.
Vgl. Bühner (1999), S. 138.
Vgl. Frese/Werder v./Maly (1993). Die Studie setzt die in der Schmalenbach-Gesellschaft im Arbeitskreis Dr. Krähe bereits 1952 begonnene Beschäftigung mit zentralen organisatorischen Einheiten fort. Vgl. Arbeitskreis Dr. Krähe (1952).
Vgl. Kreisel (1995) und Bassen (1998), die konzeptionell beide auf der Studie des Arbeitskreises Organisation aufbauen.
Vgl. folgend Frese/Werder v. (1993), S. 2 ff.
Vgl. Bleicher (1991), S. 116 ff.
Vgl. Abschn. 2.2.2.
Die Autoren nennen darüber hinaus weitere Abgrenzungskriterien (bspw. personelle Besetzung und hierarchische Positionierung der beteiligten Organisationseinheiten), denen aber eine untergeordnete Bedeutung beigemessen wird. Vgl. Frese/Werder v. (1993), S. 37 f.
Vgl. Bohner (19966), S. 228.
Zur Verdeutlichung der Lösung vom Begriff des Zentralbereichs wird auf den allgemeineren Begriff des Steuerungsmodells übergegangen.
Vgl. folgend Frese/Werder v. (1993), S. 38 ff.
Dieser Begriff findet sich nicht bei Frese/v. Werder. Dort wird nur vom Servicemodell gesprochen, dessen unterschiedlichen Ausprägungen beschrieben werden. Die Interpretation der Beschreibung des Modells lässt diese Bezeichnung aber als treffend erscheinen.
Vgl. folgend Frese/Werder v. (1993), S. 39 ff.
Das Servicemodell wurde bereits oben beschrieben.
Das Autarkiemodell wurde bereits oben beschrieben.
Vgl. Abschn. 2.4.3.
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Dürrfeld, H.J. (2003). Strategieentscheidungen in Konzernen. In: Effiziente Steuerung von Konzerngesellschaften. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81510-1_2
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