Eine Analyse des Management vor dem Hintergrund der Knowledge-based Economy

Zusammenfassung

Der kurze Artikel über Karl Hopfner zeigt einige Facetten und Brennpunkte des heutigen Management auf, die innerhalb dieses Kapitels angesprochen bzw. im vorherigen schon diskutiert und in den weiteren Kapiteln wieder aufgegriffen werden. So nimmt Gürtler den Wandel zur Wissensgesellschaft auf, streift Ansätze des Strategischen Management und diskutiert Führungsstile. Auch wir widmen uns im weiteren dem Wandel und Herausforderungen des Management — insbesondere des Strategischen Management und legen so die Basis für das Management des Intellectual Capital und die Nutzung der Balanced Scorecard. Dazu werden anschließend die Grundlagen des Management skizziert: der Begriff Management wird abgegrenzt, das zugrundegelegte Managementmodell vorgestellt und Ansätze des Strategischen Management werden diskutiert. Der zweite Teil dieses Kapitels beschäftigt sich mit der Forderung nach der strategischen Ausrichtung einer Organisation, wenn man das Intellectual Capital berücksichtigt. Im Konzept der strategiefokussierten Wissensorganisation wird dies umgesetzt.

Kennen Sie Karl Hopfner? Karl Hopfner ist seit 18 Jahren der Geschäftsführer eines der renommiertesten Münchner Unternehmen, das seit langem mit grandiosen Wachstumsraten bei Umsätzen und Profiten glänzt und zur Zeit sogar in seiner Branche die Spitzenposition im hart umkämpften europäischen Markt innehat. Alle kennen und fast alle bewundern das Unternehmen, aber auf denjenigen, der dort die oberste Verantwortung für alle kaufmännischen und organisatorischen Belange hat, fällt praktisch nichts von seinem Ruhm ab. In dem sonnen sich dafür die einfachen Angestellten seiner Lizenzspielerabteilung — Oliver Kahn, Mehmet Scholl, Stefan Effenberg und ihre Kollegen.

So unscheinbar und unauffällig Karl Hopfner als Geschäftsführer des FC Bayern München auch agiert — wir sollten ihn nicht unterschätzen. Denn die Manager der Zukunft sind nicht die Jürgen Schrempps und auch nicht die Paulus Neefs dieser Welt. Sondern die Karl Hopfners. In der Industriegesellschaft waren die großen Strategen, die alles im Griff hatten, die effizienteste Antwort auf ein neues ökonomisches Phänomen: Neue Maschinen ermöglichen die Massenproduktion, neue Verkehrs- und Kommunikationsmittel den Massenvertrieb. Wer beides im Griff haben wollte, durfte sich nicht auf die unsichtbare Hand des Marktes verlassen, sondern mußte sie durch die „sichtbare“ Hand des Management ersetzen, ökonomisch gesprochen: Die planvolle Ressourcenallokation innerhalb eines Unternehmens wurde effizienter als die Marktallokation. Die Konzerne wurden grö#x00DF;er und mächtiger — und mit ihnen die Manager. In der Wissensgesellschaft hingegen ist genau diese Wirtschaftsweise nicht mehr die Lösung, sondern das Problem. Den es wird immer seltener darum gehen, ein und dasselbe Produkt möglichst oft in möglichst gleichbleibender Qualität herzustellen und zu verkaufen. Neue Kommunikationsmittel ermöglichen den Individualvertrieb. Die Individualproduktion, bei Diensdeistungen seit langem üblich, gewinnt auch in der Industrie an Boden. Neue Chancen entstehen schneller als zentrale Budgets und Stellenpläne reagieren können — und sie entstehen dort, wo die Strategen sie nicht vermuten: im direkten Kontakt mit dem Kunden, in Tausenden von Gesprächen am Kaffeeautomaten oder in der Raucherecke. Jedes „man könnte doch mal“ oder „man müßte doch eigentlich“, das dort fällt, hat das Zeug zur Innovation; aber natürlich wird keine davon jemals beim Management landen.: Je planvoller die Ressourcenallokation in einem Unternehmen abläuft, desto ineffizienter wird sie.

„Alle Unternehmen suchen nach unentdeckten Wertreserven. Die menschliche Individualität ist die größte“, schreibt Reinhard Sprenger völlig korrekt. Doch der Ratschlag, den er seinen Lesern, den Managern erteilt, verlangt von ihnen übermenschliches: „Behandeln Sie Mitarbeiter wie Kunden. Finden Sie ihre individuellen Bedürfnisse heraus und dienen Sie ihnen in der für sie besten Weise.“ Daß deutsche Manager die Leistungen von Mutter Teresa mehr bewundern als die von Bill Gates, heißt doch noch lange nicht, daß sie sich jemals so verhalten werden — wer sich gerade nach oben gedient hat, soll sich jetzt zum Diener machen? Management á la Hopfner wäre da weit pragmatischer und Erfolg versprechender: Behandeln Sie ihr Mitarbeiter wie hoch bezahlte Spezialisten. Tun Sie alles, damit sie ihre produktiven Potentiale entfalten können, aber sorgen Sie dafür, daß für das Unternehmen genügend Profit dabei abfällt. Und wenn Ihnen die Hopfner-Perspektive nicht schillernd und ruhmreich genug sein sollte — dann schulen Sie besser um. In jeder Branche ist sthließlich Platz für ein paar Effenbergs.

Der Beitrag ist der SZ-Management-Kolumne von Gürtler (2001a) entnommen.