Zusammenfassung
Auf Basis der bisherigen Erkenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln wird im Folgenden ein Modell entwickelt, welches eine systematische Analyse des Realphänomens Unternehmungsnetzwerk ermöglicht. Nach einer Klärung des Modellbegriffs sowie Überlegungen zur Modellbildung im Allgemeinen, werden nachfolgend die Anforderungen an ein zu entwickelndes Netzwerkmodell sowie die konkreten Ziele des Modells erörtert.
„Die Entwicklung der Theorie von ihren ersten Anfängen bis zur Gegenwart ist ein fortgesetztes Ringen der dieser Entwicklung tragenden Denker um immer fruchtbarere Modelle.“
Erich Schneider (1965), S. 1.
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Notes
Vgl. Schneeweiß (1984), S. 480 f.
Für andere Arten von Zuordnungen zwischen Originalsystem und Modell vgl. Homburg (1991), S. 266. Homburg unterscheidet beim Originalsystem hierbei neben realen Systemen ferner ideel-sprachliche Systeme unter die das verbal-sprachliche System sowie das mathematische System gefasst werden. Diese Arten von Originalsystemen lassen sich in entsprechende Modellarten überführen, die ebenfalls reale Systeme, verbalsprachliche Systeme oder mathematische Systeme darstellen können.
Schneider (1965), S. 1.
Oft wird in der Literatur von der Forderung der Isomorphic zwischen Realität und Abbild gesprochen. Dieser ist jedoch insofern irreführend, als dass ja gerade nicht verlangt wird, dass Abbild und Wirklichkeit die gleiche Gestalt haben, da die einseitige Vereinfachung ja gerade zum Erkenntnisgewinn beiträgt. Vgl. Eichhorn (1979), S. 66 sowie Homburg (1991), S. 265.
Für weitere Merkmale vgl. Homburg (1991), S. 266 ff.
Vgl. Eichhorn (1979), S. 66 ff.
Vgl. McMenamin/Palmer (1988), S. 39. Hier finden die Komplexitätsfaktoren im Rahmen des Systemanalyse der Informatik Anwendung.
Vgl. hierzu Bellmann/Hippe (1996a), S. 10 f.
Vgl. zu sozialen Netzwerken allgemein Pappi (1987), S. 15.
Wurche (1994), S. 30.
Zur Bildung hierarchischer Ober-und Untermodellketten bei Entscheidungsmodellen vgl. Schneeweiß (1984), S. 486 ff.
Ähnlich Obring (1992), S. 233, der dies mit einer Metapher unterschiedlich farbiger Verbindungen zwischen den Partialsystemen beschreibt.
Robertson/Robertson (1996), S. 126.
Zu Märkten als Netzwerke vgl. insbesondere auch Kap. 3.5.2, S. 95 ff.
Vgl. zu dieser Unterscheidung auch Schuh/Millarg/Göransson (1998), S. 30. Diese nutzen die Unterscheidung vorrangig zur Erklärung des Vertrauensaufbaus in kurzfristig orientierten Virtuellen Unternehmen. Bei Schuh/Millarg/Göransson liegt der Schwerpunkt vorrangig auf der Dekomposition des Gesamtnetzwerks in unterschiedliche projektspezifische Partialnetzwerke.
Diese Annahme wird bei Virtuellen Unternehmen getroffen, die hier als Sonderform eines Unternehmungsnetzwerks verstanden werden.
Als Beispiel zur Erläuterung des aktivierten Netzwerkpools kann ein virtuelles Unternehmen dienen: Diese spezifische Form von Unternehmungsnetzwerk besteht aus einer Anzahl Unternehmen, die sich in einem aktivierten Netzwerkpool zusammengefunden haben, um projektspezifisch zusammenzuarbeiten. Dabei stellt der aktivierte Netzwerkpool die stabile Basis mit festgelegten und gemeinsam unter den Mitgliedern akzeptierten Regeln dar, aus dem sich für bestimmte Aufträge eine Anzahl an Unternehmen zu einem aktiven Unternehmungsnetzwerk temporär befristet zusammenfinden.
Vgl. Weber (1996), S. 137.
Zur vertiefenden Behandlung von Vertrauen als Koordinationsmechanismus vgl. Kap. 4.3.3.3, S. 205 ff.
Vgl. Pappi (1987), S. 17.
Vgl. North (1998), S. 106; Ciborra (1996).
Weber (1996), S. 138; Hervorhebungen im Original; d. Verf.
Vgl. Goldman/Nagel/Preiss (1995), S.202 f., 220 ff.; Beck (1998a), S. 90.
Håkansson/Johanson (1988), S. 465.
Håkansson/Johanson (1991), S. 42.
Dies kann gleichsam als eine Energieniveau-Betrachtung verstanden werden, wie sie in der Teilchen-Physik üblich ist. Dabei sollte deutlich werden, dass die einzelnen Unternehmungen zwar wieder auf dieses passive Niveau zurückfallen, die Eigenschaften der Einzelunternehmungen sich jedoch aufgrund ihrer Zusammenarbeit im Netzwerk durch entsprechende Adaptions-und Lernprozesse verändert haben können.
Dies ist beispielsweise für projektorientierte Netzwerke wie Virtuelle Unternehmen der Fall, die sich nach erfolgter Erreichung des Netzwerkziels wieder vollständig auflösen.
Vgl. Bellmann/Hippe (1996b), S. 75.
Vgl. Specht/Kahmann/Siegler (1999), S. 186.
In der Literatur wird hierbei oft auf die sich im Netzwerk befindenden komplementären Kernkompetenzen verwiesen. Vgl. hierzu bspw. Bellmann/Hippe (1996b), S. 70 f.; Hinterhuber/Stahl (1996), S. 100 ff.; Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 423 f.
Dies steht im Gegensatz zum Netzwerkansatz von Håkanson/Johanson, die explizit auf die Unterschiede zwischen „activity-chains“ und „value-chain“ hinweisen. Vgl. hierzu Håkanson/Johanson (1991), S. 36 f. Zur unternehmungsübergreifenden Wertkette (value system) vgl. bspw. Porter (1985), 34.
Vgl. Håkansson/Johanson (1991), S. 37.
Vgl. auch Beck (1998a), S. 290 f.
Vgl. Weber (1996), S. 137; Schuh/Millarg/Göransson (1998), S. 31.
Zu konkreten Merkmalen des Potenzialbegriffs vgl. ausführlich Link (1997), S. 32 ff.; Renz (1998), S. 87 f.
Zur Kooperation als Strategic zum Unternehmenswachstum durch Nutzung externer Synergiepotenziale vgl. Vizjak (1990).
Vgl. Rodermann (1995), S. 251 ff.; Fontanari (1996), S. 126 m.w.N.
Vgl. Fontanari (1996), S. 126.
Vgl. Reissner (1992); Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 237.
Vgl. Rößl (1994), S. 236.
Eine vertiefende Betrachtung der hier angesprochenen Kompetenzen und Fähigkeiten erfolgt im Rahmen der Analyse des aktiven Netzwerks unter Kap. 4.3.1.2, S. 167.
Vgl. ähnlich auch Weber (1996), S. 209 ff.
Håkansson/Snehota (1995), S. 58.
Zur Funktion des Netzwerkpools zur im Rahmen der Vertrauensbildung vgl. auch Beck (1998a), S. 291.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 124 f. sowie vertiefend auch Kap. 3.6 m.w.N.
Vgl. zum Vertrauen als Koordinationsmechanismus auch Kap. 3.6.
Vgl. Vogt (1997), S. 139.
Zur Netzwerkkultur siehe auch Kap. 3.6.
Zum Formalisierungsgrad vgl. Schuh/Millarg/Göransson (1998), S. 33 f.
Zur Koordination von Unternehmungsnetzwerken durch Regeln vgl. Burr (1999).
Vgl. Schuh/Millarg/Göransson (1998), S. 33.
Vgl. Gerpott/Böhm (2000), S. 21.
Der Netzwerk-Wertschöpfungsprozess ist damit bedeutend weiter gefasst, als der Netzwerk-Subprozess der Leistungserbringung. Letzterer geht von einer vorgegebenen Netzwerkleistung aus und fokussiert auf die effiziente operative Erstellung derselben durch die vorgegebenen Akteure des aktiven Netzwerks. Vgl. hierzu Kap. 4.3.2.4, S. 194 ff.
Gomes-Casseres (1997), S. 3.
Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997), S. 302.
Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997), S. 302.
Ähnlich Sydow (1992a), S. 268.
Bresser(1989), S. 545
Vgl. Sydow(1992a), S. 268.
Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997), S. 305.
Der Begriff des Mass Customization wurde vor allem durch Pine geprägt. Vgl. Pine (1993).
Vgl. hierzu und im Folgenden Piller (1998), S. 63 ff.
Piller (1998), S. 64; Piller (2000), S. 206.
Vgl. Piller (1998), S. 72. Ausführlich zu hybriden Wettbewerbsstrategien vgl. Fleck (1995).
Vgl. Piller (1998), S. 325 ff.; Piller (2000), S. 351 ff.
Vgl. Piller (2000), S. 352.
Vgl. Piller (1998), S. 326 f.; Piller (2000), S. 361 f.
Vgl. Piller (2000), S. 376.
Vgl. Hippner/Wilde (2001), S. 6; Rapp (2002), S. 21 ff.
Vgl. zur Bedeutung des Kundenlebenszyklus insbesondere im Investitionsgüterbereich Pepels (2001), S. 49 ff.
Vgl. Otto/Kotzab (2001), S. 159.
Vgl. Otto/Kotzab (2001), S. 160.
Otto/Kotzab (2001), S. 160.
Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997); Corsten (2001), S. 193 ff.
Vgl. Corsten (2001), S. 193.
Vgl. Otto/Kotzab (2001), S. 166.
Vgl. Ahlert/Borchert (2000), S. 10. Teils wird ECR auch als rein spezifische Ausprägung des SCM in der Konsumgüterindustrie gesehen, was m.E. zu kurz greift. Vgl. Otto/Kotzab (2001), S. 162.
Vgl. Ahlert/Borchert (2000), S. 10; Kotzab (1999).
Vgl. bspw. Behrens (2001), S. 237 ff. Zu den Unterschieden im US-ECR-Ansatz und europäischen ECR-Ansatz vgl. Kotzab (1999).
Vgl. Ahlert/Borchert (2000), S. 10.
Vgl. Ahlert/Borchert (2000), S. 10 ff.
Vgl. Großweischede (2000), S. 159 ff.
Vgl. Wagener (2000), S. 209 ff. Zu Interorganisationalen Informationssystemen im Rahmen von Netzwerken vgl. auch Monse/Reimers (1994), S. 71 ff.
Vgl. Ahlert/Borchert (2000), S. 132.
Vgl. Kraege (1997), 85.
Vgl. Bronder (1993), S. 8.
Vgl. für einen Überblick bspw. Fontanari (1996), S. 165 ff.; Kraege (1997), S. 86.
Eine ähnliche Einteilung wählt Letmathe (2000), S. 559 ff.
Weber (1996), S. 135.
Vgl. hierzu Weber (1996), S. 135 f. bzw. für soziale Netzwerke vertiefend Boos/Exner/Heitger (1992), S. 58; Müller (1988), S. 135 ff.
Vgl. Weber (1996), S. 139.
Vgl. Weber (1996), S. 139.
Vgl. Specht/Kahmann/Siegler (1999), S. 188.
Ähnlich auch für Virtuelle Unternehmen Gerpott/Böhm (2000), S. 22 f.
Vgl. Sydow (1999), S. 295; Sydow/Windeler (1994).
Vgl. Meckl (1995), 31 ff., der hinsichtlich der Kompatibilität der Unternehmungen zwischen den drei Anforderungen Fundamentaler Fit, Strategischer Fit und Unternehmenskultureller Fit unterscheidet.
Vgl. Sydow (1999), S. 297.
Je nach Art der Konstituierung werden sich tendenziell auch unterschiedliche Führungsstrukturen bei den entstandenen Netzwerken ausbilden. So deutet eine eher demokratische Konstituierung auf ein tendenziell heterarchisches Netzwerk hin, während eine zentral gesteuerte Führung eine eher hierarchische Struktur als Ergebnis haben wird. Vertiefend zu den Führungsstrukturen im Netzwerk vgl. auch Kap. 4.3.3.4.
Entsprechende negative Effekte in Form von Netzwerkkrisen, die zur Destabilisierung des Netzwerks führen, werden im Anschluss an die der Auflösungsphase dargestellt.
Siehe hierzu Kap. 4.3.1.4, S. 177 ff.
Vgl. Sydow (1992a), S. 263.
Zum Ein-und Austritt von Unternehmungen in bzw. aus Netzwerken vgl. auch Hippe (1996), S. 31 f.; Thorelli (1986), S. 42.
Zu Rekonfigurationsprozessen siehe auch Kap. 4.2.2.3, S. 163 ff.
Vgl. Beck (1998a), S. 295.
Vgl. Beck (1998a), S. 293.
Vgl. Beck (1998a), S. 293 ff. in Anlehnung an das Modell der Entwicklungskrisen im Wachstumsprozess von Organisationen nach Greiner (1972).
Vgl. Gomes-Casseres (1997), S. 142 ff.
Vgl. Gomes-Casseres (1997), S. 142.
Vgl. Hwang/Burgers (1997), S. 101 ff.
Vgl. Hwang/Burgers (1997), S. 103.
Diese Austrittsbarrieren lassen sich mit den Marktaustrittsbarrieren von Einzelunternehmungen vergleichen. Vgl. hierzu bspw. Porter (1992), S. 48 f.
Vgl. Hwang/Burgers (1997), S. 104.
Vgl. Hwang/Burgers (1997), S. 106 f.
Vgl. Hwang/Burgers (1997), S. 108.
Vgl. Hwang/Burgers (1997), S. 110.
Vgl. Hwang/Burgers (1997), S. 110.
In verschiedenen Lebenszyklus-bzw. Managementprozessmodellen für bilaterale Kooperationen stellt die Konfiguration und Aufgabenzuweisung eine Phase bzw. Subphase im meist linearen Prozessablauf dar. Vgl. hierzu auch Fontanari (1996), S. 165 ff. Im Rahmen der hier betrachteten Netzwerkprozesse laufen, nicht zuletzt aufgrund der höheren Anzahl von Netzwerkpartnern diese (Re-)konfigurationsprozesse in der Regel über den gesamten Netzwerklebenszyklus mehr oder minder intensiv ab. Dabei ist der (Re-) konfigurationsprozess vom Grundsatz her auch weniger deterministisch angelegt, als dies bei Lebenszykluskonzepten der Fall ist, wobei sich auch dieser je nach zugrunde liegender theoretischer Sichtweise im Spektrum zwischen Determinismus und Voluntarismus bewegt, wobei hier ein gemäßigter Voluntarismus zu Grunde gelegt wird. Vgl. hierzu Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 381 f. Eine eher lernorientierte Sichtweise auf Basis der neuen Systemtheorie verfolgt Mildenberger (1998).
Vgl. Kosiol (1976), S. 20; Schreyögg (1996), S. 8.
Bezogen auf die hierfür notwendigen Fähigkeiten spricht Bellmann vom „Strukturierungskapital“, welches alleine als Quelle des intellektuellen Potenzials zur Gestaltung und Führung von Unternehmungsnetzwerken nicht ausreicht. Vielmehr muss es durch eine Aktivierung von Wissens-und Sozialkapital ergänzt werden. Vgl. Bellmann (1999), S. 207 f.
Vgl. hierzu Kap. 4.3, S. 166 ff.
In Anlehnung an Ursachen für Prozesse des Wandels in Organisationen von Tichy (1983).
Zu Organisationsveränderungsprozessen sowie Theorien hierzu vgl. Perich (1992); Mohr (1997); Veil (1999).
Vgl. Lewin (1958), S. 210 f.
Vgl. Mohr (1997), S. 74 f.
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 386
Vgl. van Well (1996), S. 163.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 291.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 291.
Vgl. hierzu bspw. Mildenberger (1998), S. 72.
Vgl. hierzu Sørensen/Reve (1998), S. 151 ff.
Vgl. zu den ersten beiden Arten auch Tsang (1998), S. 211 ff.
Vgl. Mildenberger (1998), S. 73, der diesen Effekt vor allem auf eine Überlegenheit durch höhere Weiterentwicklungsrate der Kernkompetenzen einer auf wenige Kompetenzfelder fokussierte Unternehmung zurückführt.
Vgl. Tsang (1998), S. 210 f.
Bellmann/Hippe (1996b), S. 71.
Vgl. Bellmann/Hippe (1996b), S. 70.
Vgl. Bellmann/Hippe (1996b), S. 70.
Grant (1996), S. 453.
Dieser Sichtweise folgt der aufgegriffene Ansatz von Hinterhuber/Stahl. Vgl. Hinterhuber/Stahl (1996).
Hierzu zählt bspw. der Ansatz von Bellmann/Hippe. Vgl. Bellmann/Hippe (1996b), S. 72.
Vgl. Hinterhuber/Stahl (1996), S. 104 ff.
Vgl. hierzu ausführlich Bellmann/Hippe (1996b), S. 72; Hippe (1997), S. 169 ff.
Vgl. zur weiteren Vertiefung auch Kap. 4.3.2.3.
Der Begriff des strategischen Netzwerk wurde von Sydow für Unternehmungsnetzwerke geprägt, die durch ein oder mehrere fokale Unternehmungen strategisch geführt werden. Vgl. Sydow (1992a).
Vgl. Reiß (2001), S. 150 ff.
Vgl. hierzu ausführlich Dietl (1995), S. 569 ff. mit dem Konzept des “wissensökonomischen Reifegrads“. Mit diesem wird ein Effizienzkriterium zur Bestimmung der vertikalen Unternehmungsgrenzen vorgestellt.
Vgl. Gulati/Nohria/Zaheer (2000), S. 207 ff.
Vgl. auch Håkansson/Snehota (1995), S. 137.
Vgl. Håkansson/Snehota (1995), S. 133 f.
Hamel (1991), S. 84. Hervorhebungen im Original; d. Verf.
Vgl. Håkansson/Snehota (1995), S. 134.
Vgl. Blecker (1999), S. 206.
Zu Ressourceninterdependenzen in Netzwerken vgl. auch Osterloh/Weibel (1999), S. 89 f.
Vgl. Freiling (1998), S. 29.
Vgl. Freiling (1998), S. 29.
Vgl. Freiling (1998), S. 27 f.
Vgl. Freiling (1998), S. 29.
Vgl. Nohria/Garcia-Pont (1991), S. 108.
Vgl. hierzu Sydow (1992a), S. 47 ff. In der norditalienischen Region arbeiten gleichartige Nähereien oder Webereien zusammen, um mit gleichartigen Ressourcen (hier Maschinen und Anlagen) zeitlich unregelmäßige auftretende größere Aufträge bewältigen zu können und gleichzeitig Effizienz durch hohe Auslastungsgrade zu erzielen.
Vgl. Nohria/Garcia-Pont (1991), S. 108.
Kappelhoff (1999), S. 45. Vgl. auch Cook/Emerson (1978), S. 725.
Vgl. Prange (1999), S. 163 ff. Zum Begriff der Wissenskopplung siehe auch Badaracco (1991), S.25.
Vgl. Mildenberger (1998), S. 74 ff.
Vgl. Rasche (1994), S. 231; Mildenberger (1998), S. 71.
Vgl. Håkansson/Snehota (1989), S.530.
Vgl. Mildenberger (1998), S. 71.
Vgl. Prange (1999), S. 164.
Der Begriff der Koopkurrenz ist eine Wortintegration aus den Begriffen Konkurrenz und Kooperation und soll das gleichzeitige Auftreten von Wettbewerb und Konkurrenz ausdrücken. Oft wird auch der von Nalebuff/Brandenburger geprägte Begriff der Coopetition verwendet. Vgl. hierzu Nalebuff/Brandenburger (1996).
Vgl. Blecker (1999), S. 211.
Vgl. hierzu und im Folgenden insbesondere Mildenberger (1998), S. 70 ff.
Vgl. Mildenberger (1998), S. 73.
Vgl. Hinterhuber/Stahl (1996), S. 101.
Man kann hier von einem rekursiven, sich selbst verstärkenden Prozess sprechen. So auch Mildenberger (1998), S. 75; Van Well (1996), S. 178.
Prange (1999), S. 165.
Mildenberger (1998), S. 75.
Vgl. Powell (1990), S. 330.
Vgl. Klein (1996), S. 211.
Effektivitätsziele werden damit auf dieser Ebene ausgeklammert und finden sich im Allgemeinen Netzwerkmodell im Rahmen des Netzwerk-Wertschöpfungsprozesses wieder.
Vgl. Beck (1998a), S. 94.
Bellmann/Hippe (1996b), S. 63.
Vgl. Porter (1985), S. 33 ff.
Porter (1985), S. 33.
Vgl. Porter (1985), S. 38 ff.
Für eine vertiefende Darstellung der Vorgehensweise zur Prozessanalyse vgl. Gaitanides (1983), S. 64 ff.
Vgl. auch Zundel (1999), S. 129.
Ähnlich auch Zundel (1999), S. 129 f.
Vgl. Porter (1985), S. 34, 50; Zundel (1999), S. 130; Biewert/Monse/Bruns/Reimers (1992), S. 37. Im Gegensatz zu Porters Verwendung des Begriffs für nur eine einzelne Unternehmung, soll der Begriff hier aufgrund der Arbeitsteiligen Leistungserbringung auf Netzwerkebene Anwendung finden.
Vgl. Porter (1985), S. 34, 50.
Vgl. Riggers (1998), S. 26 f.
Vgl. Dietl (1995).
Vgl. Dietl (1995), S. 574.
Vgl. Dietl (1995), S. 575.
Dietl (1995), S. 575.
Am Beispiel des Fahrzeugbaus kann dies exemplarisch wie folgt erläutert werden: Ist für die Entwicklung das Antriebsaggregat ein entsprechendes spezialisiertes Ingenieurwissen und Erfahrung notwendig, kann das nach Produktionsstufe 4 fertig gestellte Aggregat aufgrund weniger technischer Spezifikationen und ohne dieses Detailwissen in das Chassis integriert werden. Das fertige Fahrzeug kann nach Produktionsstufe 9 ohne jegliches Ingenieurswissen einer letzten Endreinigung/-prüfung unterzogen werden. Das fertige Aggregat sowie das fertige Fahrzeug haben somit eine gewisse ökonomische Reife erreicht.
Vgl. hierzu bspw. Coenenberg (1997), S. 199 ff.; Horváth (1994), S. 475 ff.
Vgl. Coenenberg (1997), S. 200 f.
Vgl. hierzu Bellmann/Hippe (1996b), S. 63 f. Das Kunstwort „holon“ stellt eine Kombination aus dem griechischen Wort „holos“ (das Ganze) und der Endung „-on“ (Teil) dar.
Vgl. Koestler (1973).
Koestler (1973), S. 48.
Vgl. Mathews (1996), S. 39.
Vgl. Specht/Kahmann (2000), S. 63.
Obwohl sich der Begriff des Wertschöpfungs-bzw. Leistungserstellungsnetzwerks offensichtlich anbieten würde, wird hier der Begriff des Leistungserstellungsprozesses bewusst gewählt. Dieser drückt die Gerichtetheit der Aktivitäten bzw. der Hauptrichtung der Transaktionsbeziehungen in Richtung der zu erstellenden Netzwerkleistung aus.
Vgl. Wurche (1994), S. 110 m.w.N.
Vgl. Wurche (1994), S. 113.
Vgl. Tröndle (1987), S. 20.
Vgl. Wurche (1994), S. 111.
Vgl. Porter/Fuller (1989).
Vgl.Wurche (1994), S. 111.
Vgl. Wurche (1994), S. 112.
Vgl. Porter/Fuller (1989).
Siehe hierzu auch Kap. 4.3.1.2.
Vgl. Kaluza/Blecker (1999), S. 272. Dieser Begriff wurde zunächst von Cyert/March (1963) geprägt und dann von zahlreichen Autoren aufgegriffen. Vgl. hierzu auch Staehle (1991), S. 319 f.; Kaluza/Blecker (2000a), S. 536 m.w.N.
Vgl. Staehle (1991), S. 319 ff.; Kaluza/Blecker (1999), S. 536.
Vgl. Kaluza/Blecker (2000a), S. 537. Der Begriff des „Cooperative Slack“ wurde von Blecker im Rahmen seines Konzepts der Unternehmung ohne Grenzen geprägt. Vgl. Blecker (1999), S. 135 ff.
Vgl. Blecker (1999), S. 136.
Zu verschiedenen Redundanzbegriffen vgl. ausführlich Staehle (1991), S. 321 ff.
Vgl. Wiendahl/Fastabend/Helms/Höbig (1997), S. 6.
Vgl. Staehle (1991), S. 326.
Vgl. Staehle (1991), S. 327.
Diese Effizienzredundanzen wirken nicht nur innerhalb des aktiven Netzwerks sondern auch zwischen aktivem Netzwerk und Netzwerkpool. Liegt eine Redundanzbeziehung von Unternehmungen im aktiven Netzwerk zu Unternehmungen des Netzwerkpools vor, so wirkt diese kompetitiv im Sinne eines Wettbewerbs um die Teilnahme am aktiven Netzwerk.
Eisenhardt/Galunic (2000) bezeichnen diesen Prozess mit Coevolution, in dm sich die Partner zwar eigenständig entwickeln aber dennoch aufgrund der Zusammenarbeit anpassen, um Synergien zu erzielen.
Vgl. Håkansson/Snehota (1995), S. 54.
Vgl. Håkansson/Snehota (1995), S. 56.
Håkansson/Snehota (1995), S. 56.
Vgl. Håkansson/Snehota (1995), S. 59.
Eine vollständige Standardisierung ist jedoch in Netzwerken nicht möglich. Wäre dies der Fall, wären reine Marktbeziehungen letztlich zur Abstimmung besser geeignet und die Netzwerkform wäre obsolet. Es verbleibt somit in Netzwerken immer eine gewisse Restambiguität.
Vgl. bspw. zur vertiefenden Analyse von Beschaffungsnetzwerken: Himpel (1999).
Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 165.
Ähnlich auch Håkansson/Snehota (1995), S. 55.
Jarillo (1988), S. 35.
Hierbei ist bei eher dynamischen und an Projekten orientierten Netzwerken (z.B. Virtuellen Unternehmungen) von einer eher hohen Wechselhäufigkeit, bei eher statischen Netzwerken (z.B. Strategische Netzwerke) von einer eher geringen Häufigkeit auszugehen.
Vgl. für die Einzelunternehmung Weber (1995), S. 33.
Vgl. Horvåth (1994), S. 106.
Vgl. Weber (1995), S. 34.
Frese (1989), Sp. 913, zitiert nach Weber (1995), S. 35.
Lindblom (1965), S. 52, zitiert nach Weber (1995), S. 35.
Gomes-Casseres (1997), S. 126.
Zum Autonomiebegriff vgl. Kappler (1992), Sp. 272 ff.
Dieser Entscheidungsfreiraum bleibt de jure bei Aktiengesellschaften sogar dann erhalten, wenn sie in einen Konzernverbund integriert sind. So ist nach §311 der Vorstand einer AG nur dem Wohle seiner Gesellschaft verpflichtet, was im Zweifelsfalle Entscheidungen gegen eine vorhandene Muttergesellschaft zur Folge haben kann, sofern kein Beherrschungsvertrag vorliegt.
Vgl. Staehle (1994), S. 251 m.w.N.
Vgl. Staehle (1994), S. 252.
Vgl. Johanson/Mattson (1988), S. 472.
Vgl. Staehle (1994), S. 253.
Vgl. Staehle (1994), S. 256.
Vgl. Thorelli (1986), S. 40.
Vgl. hierzu und im Folgenden Thorelli (1986), S. 40.
Vgl. Johanson/Mattson (1987); Johanson/Mattson (1988).
Vgl. Johanson/Mattson (1988), S. 472.
Vgl. Johanson/Mattson (1987), S. 36.
Vgl. Sydow (1992a), S. 257 f.
Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 151.
Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 151.
Vgl. Hinterhuber/Stahl (1996), S. 104 ff.
Vgl. Schuh/Millarg/Göransson (1998), S. 92 ff.; Schuh/Eisen/Dierkes (2000), S. 75 ff.
Vgl. Gerpott/Böhm (2000), S. 26.
Die im rechten Teil der Abbildung dargestellten Punkte stellen konkrete Beispiele für unterschiedliche Beherrschungsstrukturen dar.
Zur grundlegenden Darstellung vgl. auch Kap. 3.6, S. 114 ff.
Vgl. Bachmann (1999), S. 117.
Zum Instrument der Auktion zur marktlichen Koordination in Unternehmungsnetzwerken vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 59 ff.
Vgl. zu den Redundanzen auch Kap. 4.3.2.3, S. 189 ff.
Vgl. Semlinger (1993), S. 333; Hirschmann (1970).
Vgl. Vogt (1997), S. 79.
Vgl. Stachle (1994), S. 377.
Vogt (1997), S. 79.
Vgl. Bachmann (1999), S. 119; Bachmann/Lane (1999), S. 87.
Vgl. Steinmann (1997), S. 567.
Vgl. Luhmann (1988), S. 9.
Vgl. French/Raven (1959).
Vgl. Steinmann (1997), S. 568.
Vgl. Obring (1992), S. 237.
Zur Unterscheidung von Machtgrundlagen auf Netzwerk-und Beziehungsebene vgl. Bachmann (1999), S. 119. Ähnlich wird im Bereich des Verhaltens von Gruppen zwischen formalen und personalen Machtgrundlagen unterschieden. Vgl. hierzu Staehle (1994), S. 379 ff. m.w.N.
Vgl. Semlinger (1993), S. 339.
Vgl. hierzu auch Kap. 3.6.
Vgl. Obring (1992), S. 245; Vogt (1997), S. 75.
Vgl. Bleicher (1986), S. 99.
Vogt (1997), S. 131.
Vgl. Sydow (1995b), S. 179 m.w.N.
Vgl. Bresser (1989).
Vgl. Bachmann/Lane (1999), S. 85.
Zur Bedeutung vertraglicher Koordination für interorganisationale Beziehungen vgl. Sobrero/Schrader (1998), S. 607.
Vgl. Hippe (1997), 142 ff., 182.
Diese Klassifikation findet sich bei Kirsch (1997) für die Abstimmung von Gruppen.
Vgl. Kirsch (1997), S. 28 f.
Vgl. zum Konzept des fokalen Akteurs vor allem Sydow (1992a), S. 81.
Sydow (1992a), S. 81.
Vgl. Kirsch (1997), S. 29 f.
Während erstere eng mit dem Koordinationsmechanismus Vertrauen in Verbindung steht, kann letztere mit dem Begriff der dezentralen Kontextsteuerung verknüpft werden. Zur Kontextsteuerung vgl. Haritz (2000); Bellmann/Mildenberger/Haritz (2000).
Vgl. Kirsch (1997), S. 30.
Der Begriff Heterarchie leitet sich aus dem griechischen Verständnis von „heteros= der andere“ als eine Herrschaft der Nachbarschaft ab. Vgl. hierzu Littmann/Jansen (2000), S. 139. Sie kann auch als „Herrschaft wechselnder Vieler“ interpretiert werden.
Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 142.
Vgl. Weber (1996), S. 225; Ochsenbauer (1989), S. 176 f.
Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 139 f.
Vgl. hierzu und im Folgenden Kirsch (1997), S. 31.
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Mack, O. (2003). Allgemeines Netzwerkmodell. In: Konfiguration und Koordination von Unternehmungsnetzwerken. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81488-3_4
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