Einleitung

Zusammenfassung

„You can’t be all things to all people.“¹ Mit dieser Aussage gibt Porterdie strategische Stoßrichtung vor: Unternehmungen müssen sich entscheiden, um erfolgreich zu sein. Sie müssen sich entscheiden, ob sie der billigste oder der beste Anbieter sein wollen, ob der Gesamtmarkt oder nur ein Teil davon bearbeitet werden soll. Lange sahen viele Firmen die Chance, durch Diversifikationin unterschiedliche Geschäftsfelder das Entscheidungsrisiko zu minimieren. Ein hoher Prozentsatz scheiterte jedoch und machte die breite Streuung der Aktivitäten rückgängig (bspw. Daimler-Benz). Seit Beginn der 90er Jahre steht bei vielen dieser Unternehmungen der Rückzug auf das Kerngeschäft im Mittelpunkt. Mintzbergkommentiert: „Companies swing like a pendulum and never seem to get it right.“² Jene, welche den Abbau überwunden haben und wieder wachsen wollen, sehen ihre Zukunft in „Mergers and Acquisitions“. Fusionenund Akquisitionen sind häufig die beliebteste Option, wenn es darum geht, den Erfolg der Unternehmung zu sichern und im globalen Wettbewerb zu bestehen. Dabei steigt mit der Zahl der vollzogenen Zusammenschlüsse auch die der Kritiker und der Mißerfolgsmeldungen.³ Nicht einmal einem Viertel aller akquirierenden Unternehmungen gelingt es, den Börsenwert im Vergleich zum Branchendurchschnitt zu steigern.⁴ Probleme und Barrieren bei der Integration sind von Beginn an groß und lassen sich oft auch langfristig nicht beseitigen.⁵ Im Kampf um Marktführerschaft wird übersehen, daß es in jedem Markt nur einen Marktführer geben kann.