Zusammenfassung
Das dritte Kapitel versucht, ein integratives Theoriegebäude für den Bankenverband zu erarbeiten. Durch die fehlende eigenständige und geschlossene Theorie der Verbände528 wird der Rückgriff auf eine Reihe unterschiedlicher theoretischer Ansätze und Modelle erforderlich, um das Untersuchungsobjekt — nach seiner Erfassung durch die komplexitätsreduzierende Subsystembildung (Kapitel 2) — für die weitergehende Systemanalyse mit Blick auf die zu entwerfenden Managementkonzeption (Kapitel 4) hinreichend spezifizieren zu können.529 Analog zur Interaktion des Verbandes im ökonomischen, im politisch-rechtlichen und im gesellschaftlichen Umsystem sollen ausgewählte Analyseansätze komplementär Berücksichtigung finden, um ein möglichst umfassendes Bild vom Bankenverband zu zeichnen und die Existenz und das Funktionieren der Organisationsform „Verband“ in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft zu erklären. Gleichwohl wäre es unseriös und käme einem Dilletieren in fachfremden Bereichen gleich, die ökonomische Grundlegung dieser Arbeit zu verlassen und mit — inkommensurablen — soziologischen und politologischen Theoriezugänge der Verbandsforschung zu vermengen.530 Entsprechend wird die Systemanalyse durchgängig ökonomisch geführt und nur dort, wo die ökonomische Perspektive zur Fundierung der Managementkonzeption zu kurz greift, der Fokus auf den (gesellschafts-) politischen Kontext erweitert.531
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Literatur
Vgl. Blümle/Schwarz: Verbandswissenschaft, S. 4: „Verbandswissenschaft als begriffliche Klammer kann deshalb nur ein Konglomerat von Wissensbeständen mehrerer Einzeldisziplinen sein, ja es wäre ausdrücklich zu fordern, daß in diese ‘Superdisziplin’ schlechthin alle verfügbaren Erkenntnisse irgendwelcher Einzeldisziplinen einzubeziehen und in ihr zu verwerten wären. Von ihrem Konzept her kann die Verbandswissenschaft nur eine Interdisziplin sein, zu der insbesondere die Humanwissenschaften ihre Beiträge zu leisten haben.“
Vgl. exemplarische zur Vielfalt der theoretischen Ansätze zum Verbändephänomen im Hinblick auf die Interessenorganisationsproblematik den Überblick bei Krickhahn: Verbände des wirtschaftlichen Mittelstands, S. 50ff.
Vgl. Blümle/Schwarz: Verbandswissenschaft, S. 4: „Eine Interdisziplin wird die Verbandswissenschaft nicht bereits dadurch, daß die Einzeldisziplinen [hier: Ökonomie, Soziologie und Psychologie, Politik-und Rechtswissenschaft] je isoliert und ohne ‘Blick in das Gehege’ der Nachbardisziplinen ihre Themen bearbeiten. In diesem Falle wäre ‘Verbandswsenschaft’ tatsächlich nur eine leere Begriffshülse ohne eigenständigen Inhalt. Ihren interdisziplinären Charakter erhält sie erst, wenn die Arbeiten zwar nach wie vor von der Usprungsdisziplin des jeweiligen Autors ausgehen, aber eben nun die Themen unter Einbezug und Verwertung der Wissensbestände anderer Disziplinen behandeln.“
Vgl. zum Problem der Kontextlosigkeit in der Verbandsforschung Reinspach: Strategische Führung, S. 60ff.
Vgl. Walz: Wirtschaftsverbände, S. 26 und beispielhaft fü die Mikro- und Makroperspektive einer Organisationsanalyse Astley/Van de Ven: Central Perspectives, S. 247.
Vgl. zum Begriff der emergenten Eigenschaften Knyphausen: Unternehmungen, S. 132.
Soziale Systeme höherer Ordnung werden nach dem Verständnis der hierarchischen Systemtheorie durch soziale Systeme niedrigerer Ordnung gebildet. Dieser Annahme eines Inklusionsverhältnisses steht die Auffassung der modernen Systemtheorie gegenüber, die Organisationen als autopoietische Systeme begreift, deren Elemente sich nicht einseitig sondern wechselseitig interpenetrieren und beeinflussen. Wenngleich zur Komplexitätsreduktion zunächst von einer hierarchischen Systemkonstruktion ausgegangen wird, folgt auf der Mesoebene der Einbezug dieser modernen Systemsicht. Vgl. Luhmann: Soziale Systeme, S. 15ff. und Kirsch: Autopoiese, S. 128.
Organisationen werden im Unterschied zu einem System durch eine Verfassung charakterisiert. Vgl. hierzu Kirsch: Unternehmenspolitik, S. 118ff.
Vgl. Walz: Wirtschaftsverbände, S. 28ff. und Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 34ff. Sie unterscheiden drei Organisationsebenen als Erkenntnisgegenstand: den Binnenbereich der Unternehmung, die zwischenbetrieblichen Beziehungen, die wettbewerblichen Rahmenbedingungen.
Vgl. zu diesem Beispiel Reinspach: Strategische Führung, S. 169ff.
Vgl. Astley/Van de Ven: Central Perspectives, S. 247.
Vgl. Bresser: Kollektive Unternehmensstrategien, S. 545ff.
Vgl. hierzu Walz: Wirtschaftsverbände, S. 30 und S. 1ff. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. zur Netzwerkperspektive Delfmann: Das Netzwerkprinzip, S. 95ff.
Vgl. zu einer ersten Transformation des Netzwerkkonzepts auf die bankwirtschaftlichen Verbundsysteme Grichnik/Börner: Bankwirtschaftliche Verbundsysteme, S. 72ff.
Vgl. zur Multidimensionalität des Netzwerkansatzes Schäper: Entstehung, S. 60ff. und zur Integration der Mikro- und Makroansätze auf der Mesoebene Walz; Wirtschaftsverbände, S. 28ff.
Die makroperspektivischen Antipoden spiegeln sich im Netzwerkcharakteristikum des symbiotischen Zusammenspiels von Evolution und Organisation wider und sind mithin hinweisgebend für die weitere Systemanalyse. Vgl. zum Netzwerkkonzept Sydow: Strategische Netzwerke, S. 60ff.
Vgl. Walz: Wirtschaftsverbände, S. 30.
Dies kritisiert z.B. Schumann: Grundzüge, S. 433
Coase nennt diese noch nicht Transaktionskosten, sondern „costs of using the price mechanism“. Vgl. Coase: The Nature, S. 386. Zur Unternehmenstheorie Schauenberg: Gegenstand, S. 17ff.
Vgl. Thiele: Neue Institutionenökonomik, S. 993. Wenngleich der Beitrag von Coase bereits 1937 veröffentlicht wurde, prägte erst Williamson 1975 den Begriff der Neuen Institutionenökonomik. Vgl. Williamson: Markets, S. 1.
Vgl. zur Rolle der Verbände bzw. NPO in der ökonomischen Theorie Schmidt-Trenz: „Hilfssheriffs“, S. 21f.; Schmidt-Trenz: Nicht-marktliche Institutionen, S. 19f.; Gassler: Enterprise, S. 13ff.
Zur Charakterisierung der Neuen Institutionenökonomik als Forschungsprogramm vgl. ausführlich Er-lei/Leschke/Sauerland: Institutionenökonomik, S. 51ff.
Vgl. Richter/Furubotn: Institutionenökonomik, S. 3. Dies steht im Gegensatz zum — in politologischen Theorien postulierten — methodologischen Kollektivismus, der die Gruppe als eine die Summe der Gruppenmitglieder übersteigende Größe mit eigenen Interessen und Handlungen begreift. Vgl. Pi-cot/Dietl/Franck: Organisation, S. 39. Umgekehrt werd individuelle Verhaltensdispositionen auf der Ebene der Einzelpersonen nicht differenziert, was die ökonomischen Theorien von Ansätzen der Psychologie unterscheidet. Vgl. Frey/Heggli: Außermarktliche Ökonomie, O.S.
Im Unterschied zur Neoklassik bezieht die Institutionenökonomik die Nutzenmaximierung auf nahezu alle individuellen Wahlhandlungen. Vgl. Richter/Furubotn: Institutionenökonomik, S. 3.
Vgl. Simon: Rationality, S. 210.
Die Annahme der bounded rationality geht auf Simon (Models of Man) zurück, der die Menschen zwar der Intention nach als rational auffaßt, ihnen jedoch aufgrund kognitiver Restriktionen eine nur beschränkte Informationsaufhahme und -verarbeitungskapazität attestiert. Als Satisfizierer und nicht als Ma-ximierer sucht das Individuum nach der aus seiner Sicht besten Lösung, die sich am eigenen Anspruchsniveau orientiert, die aber objektiv — bei vollkommenem Informationsstand — betrachtet, nicht die optimale Lösung darstellen muß. Damit ist das Handeln des Akteurs, nicht aber zwangsläufig das Ergebnis seines Handelns rational. Vgl. Frey/Heggli: Außermarktliche Ökonomie, O.S.
Vgl. zum folgenden Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 40ff.
Der „homo oeconomicus“der neoklassischen Ansätze benötigt keine Institutionen zum Umgang mit begrenzter Rationalität, ist er doch per Definition ein vollkommen korrekt informierter und rational handelnder Mensch. Vgl. Franck: Die ökonomischen Institutionen, S. 57ff.
Monopolgewinne kann ein Monopolist durch seine Marktposition als Überschuß des Gesamterlöses über die Gesamtkosten erzielen. Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 53.
Dies begründet im übrigen die Skepsis der neoklassischen Ökonomen gegenüber Verbänden, die mit dem wohlfahrtsökonomischen Ideal der vollkommenen Konkurrenz eine Wettbewerbspolitik postulieren, die darauf zielt, den wettbwerbsmindernden Einfluß organisierter Interessengruppen weitgehend auszuschalten Während die Neoklassiker mithin Verbände aus wirtschaftlichen Motiven ablehnen, ist die Skepsis der Klassiker politischer Natur. Ihre liberale Position ist Ergebnis der Erfahrungen mit den merkantilistischen Monopolen, die als „straff organisierte Verbände“der verlängerte Arm des absolutistischen Staates waren. Vgl. Bortis: Verbände, S. 11 und zu den unterschiedlichen Standpunkten der wettbewerbspolitischen Schulen zu den Verbänden Gygi: Ordnungspolitik, S. 26ff.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 42f; vgl. auch North: Institutions, S. 115f; zum evolutorischen Wandel von Institutionen Erlei/Leschke/Sauerland: Institutionenökonomik, S. 517ff
Vgl. Thiele: Neue Institutionenökonomik, S. 993.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 11f.; Feldmann: Revolution, S. 9f.
Vgl. zur Darstellung in bezug auf die auf Verbandsebene betriebenen Einlagensicherungssysteme deutscher Banken Grichnik: Einlagensicherung, S. 53
Vgl. zur Institutionenhierarchie Erlei/Leschke/Sauerland: Institutionenökonomik, S. 23ff.
Als Vereinigungsfreiheit normiert der § 1 Abs. 1 GG: „Alle Deutschen haben das Recht, Vereine und Gesellschaften zu bilden.“Demnach ist die Vereinigungsfreiheit kein Menschenrecht, sondern ein nur für Deutsche normiertes Bürgerrecht. Sie umfaßt die Gründungsfreiheit, die Freiheit des Bei- und Austritts sowie das Recht, Satzungen zu erlassen. Vgl. Alemann: Verbände, S. 4.
Vgl. zu abgeleiteten Institutionen Picot/Dietl/Frachk: Organisation, S. 15ff. Ordelheide (Institutionelle Theorie, Sp. 1839) unterscheidet analog vorrangige und nachrangige Institutionen.
Vgl. hierzu ausführlich Alemann: Verbände, S. 4.
Eine Initiative von FDP und Teilen der CDU/CSU mit der Absicht, die Rechte der Verbände ähnlich eindeutig wie bei den Parteien zu regeln, scheiterte in den siebziger Jahren am geschlossenen Widerstand der Verbände gegen eine aus ihrer Sicht inakzeptable Einschränkung ihrer Freiheit. Vgl. Alemann: Verbände, S.5.
§§ 21–79 BGB enthalten Vorschriften zum Aufbau, zur Gliederung und zu Mitgliederrechten. So schreibt § 26 BGB vor, daß ein Verein einen Vorstand haben muß, der nach § 27 BGB durch Beschluß der Mitgliederversammlung, also der demokratischen Basis eingesetzt wird. Zudem sieht § 32 BGB für die Be-schlußfassung die Mehrheit der Mitgliederversammlung vor; Satzunsgänderungen verlangen die Zustimmung von einer Dreiviertelmehrheit; zur Änderung des Vereinszwecks müssen alle Mitglieder zustimmen. § 37 schützt sodann Minoriäten im Verein, da schon ein Zehntel der Mitglieder die Einberufung einer Mitgliederversammlung einfordern kann. Vgl. Alemann: Verbände, S. 5.
Siehe hierzu Kapitel 2.3.1 und Kapitel 2.3.2.
Siehe hierzu ausführlich die Fallstudien zu den drei Verbandssystemen in Kapitel 2.3.
North formuliert enstprechend: „Institutions consist of informal constraints, formal rules, the enforcement characteristics of both.“North: Institutional Change, S. 239.
Synonyme verwandt werden: „Ökonomische Theorie der Politik“, „Neue Politische Ökonomie“. Vgl. Er-lei/Leschke/Sauerland: Institutionenökonomik, S. 55; Frey/Kirchgässner: Wirtschaftspolitik, S. 6f.; Kirsch: Politische Ökonomie, S. 9ff.; Schutt-Wetschky: Interessenverbände, S. 79f.
Zur Aufhebung der Gleichsetzung von Kollektiv und Staat vgl. Rupp: Die „öffentlichen“Funktionen, S. 1251f. Vgl. zum Verbändebezug des Analyseansatzes Kirsch: Verbände, S. 280f.
Kollektivgut und öffentliches Gut werden im Schrifttum nicht einheitlich abgegrenzt. Während Olson beide Termini synonym verwendet, spricht Schwarz von Kollektivgütern wenn das Gut nur einer separierbaren Untergruppe oder einem Teil der Gesellschaft zugute kommt; stiftet das Gut dagegen einer irgendwie definierten Gesamtheit kollektiv einen Nutzen, handelt es sich in seiner Diktion um ein Öffentliches Gut. Vgl. Schwarz: Verbands-Managament, S. 77ff. Entsprechend soll im folgenden von öffentlichen Gütern im Bereich des Staates, der Gesellschaft oder der Volkswirtschaft und von Kollektivgütern bei Verbänden ausgegangen werden.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 76f.
Vgl. Kirsch: Verbände, S. 287; Reinspach: Strategische Führung, S. 65ff.
In der Realität nehmen Verbände beide Ausprägungsformen an und bieten sowohl Verhandlungsmacht als auch unmittelbare Bedürfnisbefriedigung als Kollektivgüter an, die um Individualgüter ergänzt werden. Vgl. Kirsch: Verbände, S. 286ff.
Siehe hierzu die Fallstudien in Kapitel 2.3. Analog konstatiert Reinspach diesen Sachverhalt für Wirtschaftsverbände allgemein. Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 127.
Vgl. allgemein hierzu und zum folgenden Vieler: Interessen, S. 121.
Kollektivgüter bezeichnen die Vorteile, die ein Verband am Markt oder durch politischen Druck bei Regierungen und Parlament erzielen kann. Vgl. Bernholz: Machtkonkurrenz, S. 863.
Vgl. Olson: Logik des kollektiven Handelns, S. 13f.; Vgl. auch Musgrave et.al. zum Marktversagen bei öffentlichen Gütern Musgrave/Musgrave/Kullmer: Die öffentlichen Finanzen I, S. 55ff.
Vgl. Vieler: Interessen, S. 122.
Vgl. Williamson: Credible Commitments, S. 519ff. Mit Bezug auf die Verbände Schmidt-Trenz: „Hilfs-sheriffs“, S. 22.
Lepelmeier: „Olson-Dilemma“, S. 382.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 119f.; Gruehmann: Externalitätenmanagement, S. 19ff.
Vgl. exemplarisch Downs: Eine ökonomische Theorie, S. 61ff.
Vgl. Lepelmeier: „Olson-Dilemma“, S. 382.
Im Original Olson: Logik des kollektiven Handelns, S. 2: „Selbst wenn also alle Individuen einer großen Gruppe rational und im Eigeninteresse handelten und Vorteile daraus zögen, wenn sie sich als Gruppe für das gemeinsame Interesse oder Ziel einsetzten, werden sie doch nicht freiwillig tätig, um jenes gemeinsame oder Gruppeninteresse zu verwirklichen.“
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 119; Kirsch: Verbände, S. 281.
Dieses theoretische Kooperationsproblem kann auch mit dem — der Spieltheorie (vgl. Gabisch: Spieltheorie, S. 1137ff.) zugrundeliegenden — Gefangenendilemma (vgl. grundlegend Axelrod: Evolution der Kooperation, S. 7ff.) erfaßt werden: Dabei kann ein Gut nicht individuell, sondern nur kollektiv erstellt werden. Weil die Erstellung dieses Kollektivguts aber an den Austausch von Informationen zwischen den beteiligten Akteuren gebunden ist, können technische oder inhaltliche Kommunikationsprobleme die Erstellung des Gutes verhindern, wenn beispielsweise ein interessierter Akteur aus Angst vor dem Verlust eines informationsbasierten Vorteils die zur Leistungserstellung notwendigen Informationen nicht weitergibt und der Erstellung des kollektiven Gutes vorzieht. Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 119.
Vgl. Lepelmeier: „Olson-Dilemma“, S. 382.
Vgl. Lepelmeier: „Olson-Dilemma“, S. 383.
Vgl. allgemein zu diesem Sachverhalt das statement von Buchholz bei der Diskussion zur Machtkonkurrenz der Verbände im Rahmen des politischen Entscheidungssystems. Vgl. Buchholz in der Diskussion bei Bernholz: Machtkonkurrenz, S. 885.
Vgl. Lepelmeier: „Olson-Dilemma“, S. 383.
Vgl. zum folgenden Olson: Logik des kollektiven Handelns, S. 44f.
Vgl. Olson: Logik des kollektiven Handelns, S. 60ff.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 80.
Vgl. Vieler: Interessen, S. 122.
Vgl. Olson: Logik des kollektiven Handelns, S. 32ff.
Siehe hierzu die Fallstudien in Kapitel 2.3 und z.B. Schmidt: Sparkassenverbände, S. 127ff.
Vgl. Lepelmeier: „Olson-Dilemma“, S. 383.
Vgl. Beinholz: Machtkonkurrenz, S. 879 und ausführlich S. 875ff. Auch die Bildung von Untergruppen im Ausschußbetrieb der Verbände wird so erklärbar. Siehe hierzu Kapitel 2.3.3.2.3.1.2.
Vgl. Olson: Logik des kollektiven Handelns, S. 91ff. und S. 132ff.; Vieler: Interessen, S. 122f.
Vgl. Grichnik: Einlagensicherung, S. 54ff.
Vgl. Newiger: Die Umsetzung, S. 349ff.; Weber: Anlegerentschädigungsgesetz, S. 470ff. und ausführlich zur Anreizwirkung der privaten Sicherungseinrichtungen Steuer: Gesetz, S. 2454.
Vgl. Mühlheim: Verbandszeitschriften, S. 29; Mono: Verbandsmarketing, S. 138ff.
Vgl. Bernholz: Machtkonkurrenz, S. 880.
Vgl. Schwarz: Verbands-Mmanagement, S. 218ff.
Vgl. Lepelmeier: „Olson-Dilemma“, S. 383; Bernholz: Machtkonkurrenz, S. 864.
Vgl. zu dieser Untersuchungssystematik grundlegend Kirsch: Verbände, S. 286f.
Vgl. Gärtner/Boiler: Trittbrettfahrer, S. 13; Eschenburg: Politische Unternehmer, S. 258f.
Hierzu Schumpeter (Kapitalismus, S. 428): „… die demokratische Methode ist diejenige Ordnung der Institutionen zur Erreichung politischer Entscheidungen, bei welcher einzelne die Entscheidungsbefugnis vermittels eines Konkurrenzkampfs um die Stimmen des Volkes erwerben.“; vgl. auch Mock: Wirtschaftspolitik, S. 12f.
Die Annahme vollkommenen Wissens und kostenloser Informationsbeschafrung wird als Ausgangspunkt der ökonomischen Theorie der Politik von Downs gewählt, in der weiterführenden Argumentation dann aber aufgehoben. Vgl. Downs: Eine ökonomische Theorie, S. 52.
Vgl. Erlei/Leschke/Sauerland: Institutionenökonomik, S. 366.
Vgl. Mock: Wirtschaftspolitik, S. 13; Reinspach: Strategische Führung, S. 81.
Downs spricht in diesem Zusammenhang von sog. Führern, die die Fähigkeit besitzen, die Wähler dahingehend zu beeinflussen, daß sie bestimmte Ansichten als ihren eigenen Willen interpretieren. Zu diesen repräsentativen Führern zählen neben den politischen Parteien und den Interessengruppen sog. Gefälligkeitskäufer, die nur sich selbst vertreten und für gewisse Gefälligkeiten bereit sind, politische Parteien zu unterstützen. Vgl. Downs: Demokratie, S. 85ff.
Vgl. zu dieser Argumentation, die als Kritik an Olson formuliert wurde, Wagner: Pressure Groups, S. 161ff.; Bernholz: Machtkonkurrenz, S. 864f.; Bernholz: Bemerkungen, S. 193.
Weitere theoretische Gründe liegen in der Möglichkeit zur Finanzierung der Parteien und in der Möglichkeit, den normalen Tagesablauf der Wähler zu stören. Im ersten Fall dominiert in Deutschland die Parteienfinanzierung durch Steuergelder und im zweiten Fall handelt es sich vor allem um das Mittel des Streiks im Arbeitskampf der Tarifparteien. Für den Untersuchungskontext unter Ausschluß der Arbeitgeberverbände im Bankgewerbe sind diese Mittel mithin von untergeordneter Bedeutung. Vgl. Bernholz: Bemerkungen, S. 194fY.; Wittmann: Verbände, S. 4f.
Insbesondere zwischen privaten Kreditbanken auf der einen Seite sowie Genossenschaftsbanken und Sparkassen auf der anderen Seite haben Gesetzesvorhaben — wie die 6. KWG-Novelle —wegen der differierenden Bankengröße und den spezifischen Rechtsformen unterschiedliche Konsequenzen und rufen unterschiedliche Reaktionen der Beteiligten hervor. Vgl. hierzu exemplarisch Boos: Entwurf, S. 119ff.
Vgl. Bernholz/Breyer: Grundlagen, S. 354f. und Hesse/Ellwein: Regierungssystem, S. 172fY.
Vgl. allgemein zur Marktmacht Bernholz: Bemerkungen, S. 197f.
Vgl. Bernholz/Breyer: Grundlagen, S. 357; Schwarz (Strukturelemente, S. 21) erfaßt diese Gegenmacht mit dem „Verband der Marktgegenseite“; zur Theorie des Gleichgewichts durch Verbändekonkurrenz vgl. Galbraith (Countervailing Powers) und kritisch Kirsch: Verbände, S. 298.
Vgl. Bernholz: Machtkonkurrenz, S. 870.
Schmölders (Selbstbild, S. 121) macht in seiner Studie über das Selbstbild der Wirtschaftsverbände die Erfahrung, „[…] daß die Befragten andere Verbände trotz der als stark empfundenen Gegensätze nicht als Gegenverbände bezeichnen wollten, um diese Verbände nicht zu verärgern und den Kontakt mit ihnen dadurch nicht zu erschweren. Selbst wenn aber die tatsächlichen Interessengegensätze etwa größer und häufiger als die angegebenen sind, bleibt dies für den Interessenausgleich ohne Bedeutung, denn die Verbände sind dann bestrebt, diese Interessengegensätze möglichst nicht oder nicht so stark zur Auswirkung kommen zu lassen;“
Beispiele sind der Geldautomatenstreit und der EU-Beihilfestreit zwischen den privaten und den öffentlich-rechtlichen Banken. Vgl. Grichnik: Bankenverbände, S. 74.
Vgl. Büschgen: Entwicklungen, S. 41ff. und Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 428ff.
Vgl. Büschgen: Der Euro, S. 27ff. und Bertuch-Samuels/Wolgast: Vorbereitungen, S. 217ff.
Bernholz u.a. attestieren den Verbänden das Potential eines positiven gesamtwirtschaftlichen Wohlfahrtseffekts, wenn die eingesparten Informationskosten des Staates die aufzuwendenden Kosten für die Informationsgewinnung der Verbände übersteigen. Vgl. Bernholz: Machtkonkurrenz, S. 867ff., Wittmann: Verbände, S. 2ff.; Kirsch: Verbände, S. 300; Vieler: Interessen, S. 165ff. Kritisch hierzu dagegen Olson (Aufstieg, S. 61): „Im Ergebnis vermindern Sonderinteressengruppen und Kollusionen die Effizienz und das Gesamteinkommen der Gesellschaften,…“. Hierzu bezieht Becker eine Gegenposition: „Zu den fast ausnahmslos negativen Urteilen über Interessengruppen gehört auch die Behauptung von Olson […], daß diese für das schleppende Wachstum und den allmählichen Niedergang von Nationen verantwortlich seien. Nun kennen aber politische Systeme der Wirklichkeit keine gesellschaftlichen Wohlfahrtsfunktionen, keine wohlwollenden Diktatoren odere andere politische Verfahren, die automatisch die optimale Produktion öffentlicher Güter […] wählen. Daher ist die Verteufelung von Interessengruppen übertrieben, denn der Wettbewerb zwischen diesen Gruppen trägt zu politischen Maßnahmen bei, die den gesellschaftlichen Erfolg erhöhen […].“ Becker: Politischer Wettbewerb, S. 192. Vgl. auch Becker: Interessengruppen, S. 163ff. und sekundär Erlei/Leschke/Sauerland: Institutionenökonomik, S. 354ff.
Vgl. zu Interessenverbänden vs. Dienstleistungsverbänden vgl. Kirsch: Marktkontrolle, S. 40.
Vgl. zum folgenden Buchanan: Clubs, S. 1ff. und Kirsch: Politische Ökonomie, S. 171ff.
Vgl. Söllner: Öffentliche Güter, S. 36f.; Gärtner/Boiler: Trittbrettfahrer, S. 11f.; Buchanan: Clubs, S. 1ff. und zur Erläuterung Breuer: Theorie der Clubs, S. 139; Apolte: Clubgüter, S. 610ff.
Im Wohlfahrtskalkül des einzelnen wird dabei jene Kollektivgröße angestrebt, bei der die Differenz aus individuellem Nutzen und individuellem Kostenbeitrag maximal ist, das heißt die individuellen Grenzkosten dem individuellen Grenznutzen entsprechen. Vgl. Kirsch: Politische Ökonomie, S. 172 und Kirsch: Verbände, S. 288f.
Vgl. Breuer: Theorie der Clubs, S. 140.
Vgl. Kirsch: Verbände, S. 290.
Vgl. Kirsch: Politische Ökonomie, S. 177.
Kirsch nennt z.B. Kosten von verbrachter Zeit in Versammlungen, von Nervenverschleiß, von Überzeugungsanstrengungen und von Kompensationszahlungen an diejenigen, die man für einen Konsens im Sinne seiner Interessen gewinnen will. Vgl. Kirsch: Verbände, S. 290f.
Vgl. Buchanan/Tullock: Calculus of Consent, S. 63ff.
Vgl. Kirsch: Verbände, S. 291 f.
Im Verbandssystem der privaten Banken wird die heterogenere Mitgliederstruktur durch den Interessenausgleich in den banktypspezifischen Ausschüssen kompensiert. Siehe hierzu Kapitel 2.3.3.
Vgl. zur Kritik auch Mock: Wirtschaftspolitik, S. 17; zur Enge der Prämissen und zur Überschätzung der Free-rider-Problematik Keller: Kritik, S. 388; Gärtner/Boiler: Trittbrettfahrer, S. 16.
Vgl. Schmidt: Sparkassenverbände, S. 113ff.; Herder-Dorneich: Homo organisatoricus, S. 14f.
Vgl. Braun in der Diskussion bei Bernholz: Machtkonkurrenz, S. 889.
Vgl. zu der Neuen Politischen (Verbands-) Ökonomik Herder-Dorneich: Verbände am Markt, S. 26ff. und Herder-Dorneich: Verbandswahlen, S. 163ff. Den Versuch einer Differenzierung spiegelt dabei die Prämissendiskussion um den homo sociologicus, den homo oeconomicus, den homo politicus und den homo organisatoricus bzw. homo „interesticus“ wider. Vgl. hierzu neben Herder-Dorneich (Homo organisatoricus) auch Schürt-Wetschky: Interessen verbände, S. 79f.
Vgl. wieder Braun in der Diskussion bei Bernholz: Machtkonkurrenz, S. 889f.
Vgl. Schenk: Property Rights, S. 226f. Die verhaltensprägenden Wirkungen von Rechtskonstruktionen (als Institutionen) fokussierend entstand der Property-Rights- oder Eigentumsrechtsansatz Anfang der 60er Jahre als Kritik an der neoklassischen Theorie. Mit der Perspektive, wirtschaftliches Handeln in wirtschaftlichen und sozialen Institutionen zu begreifen, wurde an die sozialrechtliche (Hesse), die liberale (Hayek) und die ordoliberale (Eucken) Schule angeknüpft.
Vgl. allgemein Ripperger: Ökonomik, S. 25 und zum Bankenverband speziell Kapitel 3.2.1.
Vgl. zur Endogenisierung rechtlicher und sozialer Institutionen Picot: Der Beitrag, S. 155f. und zu institutional environments und arrangements Ordelheide: Institutionelle Theorie, Sp. 1839.
REMM-Konzept von Meckling: Values, S. 545f.
Dem Vorteil der erweiterteten Nutzenfunktion steht der Nachteil der ungenaueren Spezifikation der Nutzenfunktion gegenüber. Nach Schoppe sind die Güter als Bestandteile der Nutzenfunktion im empirischen Einzelfall zu bestimmen. Dabei bedarf es einer genauen — auf den Untersuchungszweck bezogenen — Spezifikation der Nutzenfunktion, damit diese nicht zu einer inhaltslosen — empirisch wertlosen — Hülse degradiert. Vgl. Furubotn/Pejovich: Economics, S. 301 und Schoppe: Moderne Theorie, S. 138.
Property rights haben sich als Bezeichnung neben den Begriffen Handlungs- und Verfügungsrechte auch im Deutschen durchgesetzt, da Übersetzungen wie Eigentumsrechte, Besitzrechte, Vermögensrechte juristisch vorbelastet sind. Vgl. Schoppe: Moderne Theorie, S. 139.
Unterscheidung aus dem spätrömischen Recht. Vgl. Alchian/Demsetz: Production, S. 783. Der Wert eines Gutes resultiert nach dem Property-rights-Ansatz demnach nicht allein aus seinen physikalischen Eigenschaften, vielmehr auch aus den an dieses Gut geknüpften Rechten.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 55f. Zudem können nicht kodifizierte Handlungsrechte in Form von Sitte, Moral und Tradition existieren. Vgl. Schumann: Grundzüge, S. 460.
Siehe zu den Transaktionskosten ausführlich Kapitel 3.2.4.1.
Externe Effekte umfassen als Fall des Marktversagens (vgl. Schumann: Grundzüge, S. 39ff.) unkompen-sierte Nutzen Veränderungen, die ein ökonomischer Akteur durch seine Handlungen bei anderen Gesellschaftsmitgliedern in Form einer Nutzenmehrung (positive Effekte) oder einer Nutzenminderung (negative Effekte) auslöst. Vgl. auch Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 56.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 58f.
Vgl. Schoppe: Moderne Theorie, S. 146. Entsprechend sieht Ripperger in den property rights einen Mechanismus zur Stabilisierung unsicherer Erwartungen. Vgl. Ripperger: Ökonomik, S. 25.
Vgl. Picot: Ökonomische Theorien, S. 154.
Im Sinne eines Ersatz-Marktes für Arbeitsleistungen; vgl. Alchian/Demsetz: Production, S. 777.
Vgl. Kaulmann: Property Rights, S. 16.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 42 und zur Modularisierung der property rights in bezug auf innerorganisatorische Gruppen Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 63.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 55.
Vgl. Schoppe: Moderne Theorie, S. 140f. und Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 55.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 42.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 61. Weitere klassische Eigentumssurrogate sind leistungsabhängige Entlohnungssysteme, der Arbeitsmarkt für Manager oder kulturelle Faktoren wie Freundschaft, die sich im Mitarbeiterkreise durch Kollegialität anstelle von Drückebergerei äußert. Anreize zur Drückebergerei (shirking) entstehen vor allem dann, wenn bei Teamproduktion — z.B. Forschungsleistungen — vom output nicht mehr auf die Leistung des einzelnen Teammitglieds geschlossen werden kann. Vgl. Al-chian/Demsetz: Production, S. 777ff.
Vgl. Picot: Der Beitrag, S. 160ff.
Vgl. Schumann: Grundzüge, S. 459 und Steinberg: Nonprofit Organizations, S. 127.
Vgl. Milgrom/Roberts: Economics, S. 315. „Residual (rights of) control — […] the right to make any decisions concerning the asset’s use that are not explicitly controlled by law or assigned to another by contract. Vgl. ebenda, S. 289.
In Erweiterung der Darstellung bei Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 55.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 63ff.
Vgl. Alchian/Demsetz: Production, S. 777ff. „Ziel ist die Maximierung des Teamwertes, der auf dem höheren Ertrag der Teamproduktion gegenüber alternativen Einkommensmöglichkeiten für die Verfügungsberechtigten basiert.“ Gerum: Unternehmensverfassung, S. 25.
Vgl. Fischer: Property Rights-Ansatz, S. 318.
Vgl. Gerum: Unternehmensverfassung, S. 25.
Vgl. Schumann: Grundzüge, S. 462f. und Schmidt: Sparkassenverbände, S. 138ff.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 61.
Vgl. zum Clan-Konzept Ouchi: Markets, S. 129ff. und siehe hierzu ausführlich Kapitel 3.2.4.2.4.1.
Vgl. hierzu auch Michaelis: Planungs- und Kontrollprobleme, S. 134ff.
Vgl. zum Konzept der Modularisierung Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 63.
Vgl. Fischer: Property Rights-Ansatz, S. 318 und Alchian/Demsetz: Production, S. 782.
Vgl. Schauenberg: Gegenstand, S. 33.
Siehe hierzu die Fallstudie zum BdB in Kapitel 2.3.3.2.2.2.
Vgl. Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 384f. und S. 912ff.; Newiger: Die Umsetzung, S. 349ff.
Vgl. Ripperger (Ökonomik, S. 1 und S. 13), die im Vertrauen einen Mechanismus zur Stabilisierung unsicherer Erwartungen und — im Sinne Luhmanns (Vertrauen, S. 16) — zur Vermeidung der damit einhergehenden Komplexität menschlichen Handelns. Vgl. zum folgenden grundlegend Grichnik: Einlagensicherung, S. 52ff.
Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber: Bankbetriebslehre, S. 259.
Vgl. zu den Vertrauens und Erfahrungseigenschaften von Finanzdienstleistungen und dem darauf basierenden Konzept der Bankloyalität Süchting/Paul: Bankmanagement, S. 623ff.
So formuliert das Kreditwesengesetz Marktzugangsbeschränkungen (§§ 2a, 32 bis 38, 39 bis 43 KWG), Verhaltens- und Strukturnormen für Eigenkapital, Liquidität und Kreditgeschäft (§§ 10 bis 13 KWG), Offenbarungs- und Informationspflichten der Banken (§§13 bis 16, 24 bis 30 und 44 KWG). Vgl. Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 912.
Vgl. Burghof/Rudolph: Bankenaufsicht, S. 22; Wenger/Kaserer: Bankenregulierung, S. 168f.
Vgl. Burghof/Rudolph: Bankenaufsicht, S. 21.
Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber: Bankbetriebslehre, S. 256ff.;
Diamond/Dybvig (Bank Runs, S. 401ff.) leiten unter neoklassischen Modellannahmen die Gefahr eines allgemeinen run auf die Bankwirtschaft aus der Liquiditätstransformationsfunktion der Banken als Finanzintermediäre ab. Durch die Illiquidität weiter Teile des Bankvermögens führt eine von vielen Einlegern gleichzeitig gestellte Rückforderung zu Liquidationskosten: Nach dem sog. Windhundprinzip werden die Forderungen der Einleger in chronologischer Reihenfolge bedient, so daß die später eintreffenden Einleger ein erhöhtes Ausfallrisiko tragen bis hin zur vollständigen Entwertung ihrer Bankguthaben. Entscheidungslogisch entsteht das Gefangenendilemma, weil es für den einzelnen durch die sequentielle Einlagenrückzahlung rational ist, seine Einlagen kurzfristig aufzulösen, wenngleich es für alle Einleger zusammen vorteilhaft wäre, die Einlagen bestehen zu lassen. Einen Mechanismus zur Unterbindung des Windhundprinzips und des damit verbundenen Bank-run liefert die Einlagensicherung, die auch den später reagierenden Einleger schützt, die aber auch Kosten verursacht. Vgl. hierzu auch Wenger/Kaserer: Bankenregulierung, S. 168f.
Vgl. ausführlich zur Entstehung der Einlagensicherung in Deutschland als freiwillige Selbsthilfeeinrichtung Wenger/Kaserer: Einlagensicherung, S. 459ff.
Jede der drei Universalbankengruppen unterhält ihr eigenes Sicherungssystem: Während der Zweck der genossenschaftlichen und der öffentlich-rechtlichen Einlagensicherungssysteme in der Institutssicherung besteht und damit indirekt auch eine Sicherung der Einlagen und der Einleger gewährleistet, schaltet der Einlagensicherungsfonds der privaten Kreditbanken den marktlichen Selektionsprozeß nicht vollständig aus, indem er den Schutz direkt auf die Einlagensicherung beschränkt. Vgl. Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 914ff. und siehe hierzu ausführlich Kapitel 4.4.4.3.
Vgl. zum folgenden Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 60f.
Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber: Bankbetriebslehre, S. 25 8f; Süchting/Paul: Bankmanagement, S. 357ff.
Vgl. einschränkend zu dieser Annahme Wenger/Kaserer: Einlagensicherung, S. 467 und Grawitter/Größl: Krisen, S. 1225.
Zudem bilden Banken untereinander ein eng geknüpftes Netz von Zahlungsströmen und gegenseitigen Verpflichtungen, so daß die Insolvenz einer Bank einen „Dominoeffekt“auf dem Bankenmarkt auslösen kann. Vgl. Burghof/Rudolph: Bankenaufsicht, S. 22f.
Vgl. allgemein Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 65.
Unter Reputation kann die öffentliche Information über die Vertrauenswürdigkeit eines Akteurs verstanden werden. Vgl. Ripperger: Ökonomik, S. 100.
Vgl. Milgrom/Robert: Economies, S. 331f.; vgl. auch Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 64f.
Vgl. Terberger: Bankenaufsicht, Sp. 155.
Vgl. Süchting/Paul: Bankmangement, S. 625f.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 65.
Vgl. Selchert: Prüfungsverbände, Sp. 3607ff.; Lindlar: Prüfungsverband, S. 748ff.
Vgl. Bössmann: Externe Effekte, S. 148.
Der Transaktionskostenansatz ist die konsequente Weiterentwicklung des von Coase schon 1937 dargelegten Grundgedankens, daß der Güteraustausch über den Markt Kosten verursacht, die die Entstehung von Unternehmen erklären. Vgl. Coase: The Nature, S. 386ff.
Vgl. Williamson: Die ökonomischen Institutionen, S. 1.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 66. Die Unterscheidung von Transaktions- und Tauschebene geht zurück auf Commons: Institutional Economics, S. 652.
Vgl. Picot/Dietl: Transaktionskostentheorie, S. 178 und Richter: Sichtweise, S. 576ff.
Transaktionskosten werden mithin nicht wie in den klassischen Wirtschaftstheorien negiert, berücksichtigt doch die Neoklassik nur die Produktionskosten im Unternehmen, sondern als Ressourcenaufwand für den Güteraustausch am Markt erfaßt.
Transaktionskosten bezeichnen hier nicht nur monetäre Größen, sondern allgemein alle ökonomisch relevanten Nachteilsfaktoren. Vgl. Dietl: Institutionen, S. 54. Als nicht-monetärer Faktor gilt z. B. die Zeit. Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 66.
Arrow (The Organization, S. 48) beschreibt sie als „Reibungskosten des Wirtschaftssystems“, Coase (The Nature, S. 390) spricht von „Kosten der Marktnutzung“.
Vgl. Williamson: Die ökonomischen Institutionen, S. 325.
Vgl. Thiele: Neue Institutionenökonomik, S. 993f.
Vgl. Williamson: Organization, S. 269ff.
Vgl. Williamson: Die ökonomischen Institutionen, S. 51ff.
Dies impliziert eine Verschärfung der individuellen Nutzenmaximierung: Das von Williamson unterstellte opportunistische Verhaltenspotential betrachtet das Individuum als strategisch handelnden Akteur, der im eigenen Interesse auch zu Lasten anderer und unter Mißachtung sozialer Normen den eigenen Nutzen ma-ximiert. Vgl. Picot/Dietl: Transaktionskostentheorie, S. 178.
Vgl. Schoppe: Moderne Theorie, S. 148f. Wenngleich diese Verhaltensannahmen zunächst auf der Ebene des Individuums angesiedelt sind, wird auch eine Transformation auf die Problemebene der Organisation vorgenommen. So kann auch ein Unternehmen etwa in seiner Beziehung zu Lieferanten begrenzt rational und opportunistisch handeln. Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 68.
Die Verhaltensannahmen der begrenzten Rationalität sowie des Opportunismus werden zwar bei Williamson auf die an Transaktionen beteiligten Individuen bezogen, sie werden im Schrifttum aber zum Beispiel auch auf Unternehmen übertragen. Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 68.
In Anlehnung an das erweiterte Markt-Hierarchie-Paradigma von Picot (Ökonomische Theorien, S. 148) auf Basis des organizational failure framework von Williamson (Organization, S. 269ff.).
Vgl. Williamson: Die ökonomischen Institutionen, S. 64ff. Unsicherheit und Komplexität sind zu trennen: Im Gegensatz zur Unsicherheit (z.B. beim Würfelspiel) beschreibt die Komplexität zwar eine sichere, aber in ihren Zusammenhängen von den Individuen nicht mehr überschaubare Situation (z.B. beim Schachspiel) Vgl. hierzu Picot/Dietl: Transaktionskostentheorie, S. 179.
Vgl. Williamson: Die ökonomischen Institutionen, S. 65.
Vgl. Picot/Dietl: Transaktionskostentheorie, S. 69 und Williamson: Markets, S. 27f. sowie Alchian: Specificity, S. 36ff.
Vgl. Picot/Dietl: Transaktionskostentheorie, S. 179 und Fischer: Theorie, S. 582f.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 69.
Vgl. Williamson: Transaction, S. 142f. Williamson unterscheidet vier Arten transaktionsspezifischer Investitionen, die kombiniert auftreten können: (1) die Standortspezifität als Invesititionen in ortsgebundene Einrichtungen, (2) die Sachkapitalspezifität als Investitionen in spezifische Maschinen und Technologien, (3) die Humankapitalspezifität als Investitionen in den Erwerb spezifischen Wissens, (4) die Investitionen in zweckgebundene Sachwerte, das heißt nichtspezifische Anlagen, die aber nur für die geplante Investion erfolgen und bei deren Wegfall Überkapazitäten bilden. Vgl. des weiteren Fischer: Theorie, S. 583.
Picot/Dietl: Transaktionskostentheorie, S. 179.
Williamson: Economic Institutions, S. 61ff.; Williamson: Transaction, S. 144f. Relativiert wird die Spezifität durch die strategische Bedeutung, die die in einer Leistungsbeziehung koordinierten Teilaufgaben für die Transaktionspartner haben. Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 70.
Vgl. Picot/Dietl: Transaktionskostentheorie, S. 180.
Sie steht im Zentrum agency-theoretischer Überlegungen. Siehe hierzu Kapitel 3.2.5.
Vgl. Picot/Dietl: Transaktionskostentheorie, S. 180.
Vgl. Fischer: Theorie, S. 583.
Vgl. Picot: Ökonomische Theorien, S. 148.
Sie fördern die Entstehung neue Organisationsformen: z.B. virtuelle Organisationen Vgl. Pi-cot/Dietl/Franck: Organisation, S. 72; Picot/Ripperger/Wolff: Fading Boundaries, S. 65ff.
Vgl. hierzu Picot: Ökonomische Theorien, S. 149. Nach dem Konzept der schwachen Auslese gehen aus dem Selektionsprozeß nicht die effizienteste (starke Auslese), sondern nur die jeweils effizienteren Koordinationsformen hervor. Vgl. hierzu auch Simon: Reason, S. 69.
Vgl. Williamson: Economic Institutions, S. 22. Neben der schweren Bestimmbarkeit der Transaktionskosten wird das Ausblenden der Produktionskosten und des Nutzens kritisiert. Grundlegend bezweifelt Frese zudem die Anwendbarkeit allein monetär begründeter Effizienkriterien für organisatorische Gestaltungsentscheidungen und die Relevanz der reinen Kostenbetrachtung in der Praxis. Vgl. Frese: Organisationstheorie, S. 17. Das „weiche“heuristische Konzept wird aber in besonderer Weise pragmatischen Ansprüchen gerecht (vgl. Fischer: Theorie, S. 584) und entspricht so dem methodologischen Grundverständnis dieser Arbeit (siehe Kapitel 1.4.2).
Vgl. Williamson: Die ökonomischen Institutionen, S. 77ff. Die governance structures entwickelt Williamson als Beherrschungs- und Überwachungssysteme in Anlehnung an die Unterscheidung des Rechtssoziologen Macneil in klassisches, neoklassisches und relationales Vertragsrecht. Vgl. auch Kaas/Fischer: Der Transaktionskostenansatz, S. 689.
Vgl. Ordelheide: Institutionelle Theorie, Sp. 1843.
Vgl. Williamson: Economic Institutions, S. 73f.
Es handelt sich um vollständige, sog. Kontingenzverträge. Vgl. Picot/Dietl: Transaktionskostentheorie, S. 181; Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 18f.
Vgl. Williamson: Economic Institutions, S. 74f.
Bei neoklassischen Verträgen können im Gegensatz zu klassischen Verträgen nicht alle Eventualitäten a priori berücksichtigt werden, so daß die Verträge zwangsläufig unvollständig bleiben. Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 19.
Vgl. Schumann: Grundzüge, S. 451.
Vgl. Picot: Transaktionskostenansatz II, Sp. 4197.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 132ff.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 40f.
Vgl. Walz: Wirtschaftsverbände, S. 38. „Das Organisationsproblem besteht demnach darin, unter Berücksichtigung unterschiedlicher Bedingungen für Teilaufgaben Koordinations- und Motivationsmuster [Unternehmen, Kartelle, Kooperationen, usw.] zu finden, die eine möglichst reibungslose Abwicklung der aufgabenbezogenen Beziehungen zwischen den Beteiligten ermöglichen, das heißt die Transaktionskosten zu minimieren.“Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 78. Das gegenüber der Hierarchielösung geringere Kostenniveau der Hybridform „Wirtschaftsverband“beruht auf explizit einbezogenen Produktionskostenvorteilen aus Skaleneffekten (economies of scale) und Synergieeffekten (economies of scope) durch Bündelung von Ressourcen kooperierender Unternehmen (Ressourcen-pooling). Vgl. allgemein Kaas/Fischer: Transaktionskostenansatz, S. 690f.
Vgl. Picot: Transaktionskostenansatz I, S. 270; Windsperger: Ungelöste Probleme, S. 269f.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 127 und zu den Fallstudien Kapitel 2.3.
Umgekehrt erfaßt die Produktionstheorie die Transaktionskosten als Kosten des Produktionsfaktors Organisation, gleichwohl ohne diese explizit im Theoriegebäude zu berücksichtigen. Vgl. Picot: Transaktionskostenansatz I, S. 270f.
Vgl. Williamson: Die ökonomischen Institutionen, S. 69; Kaas/Fischer: Transaktionskostenansatz, S. 690f.
Siehe die Verbandsstudien in Kapitel 2.3 zu den Aktivitäten in den Realisations-Subsystemen.
Vgl. Windsperger: Ungelöste Probleme, S. 270; Schauenberg: Gegenstand, S. 33.
Coase benutzt dabei noch nicht den Begriff „Transaktionskosten“. Vgl. Coase: The Nature, S. 390;
Richter (Sichtweise, S. 577) tituliert diese als „Kosten der Dispositionsnutzung in Unternehmen“.
Vgl. Theuvsen: Interne Organisation, S. 976f.; ausführlich die Systematik von Sewerin: Transaktionskosten, S. 27ff.; zur Abgrenzungsproblematik Fuchs: Transaktionskosten-Theorie, S. 39ff.
Sewerin: Transaktionskosten, S. 30.
Die gegenseitige Abhängigkeit der Koordinationskosten von den Produktionskosten beschreibt Windsperger: Ungelöste Probleme, S. 270. Vgl. auch Theuvsen: Interne Organisation, S. 974f.
Danach stellen Transaktionskosten lediglich diejenigen Kosten dar, die durch eine marktliche Organisation ökonomischer Aktivitäten verursacht werden. Zusammen mit den Organisationskosten bilden sie die Koordinationskosten. Dies entspricht einer Klassifikaion von Bössmann: Volkswirtschaftliche Probleme, S. 665. Nach dem Kriterium der Entscheidungsrelevanz sind in einer weiteren Dimension zudem variable von fixen Koordinationskosten zu unterscheiden: Erstere variieren mit dem Informationsfluß, während letztere als Strukturkosten der Organisation fix sind. Diese Setup-Kosten der Organisation treten nur dann auf, wenn zur Durchführung der Transaktion — wie im Fall der Bankenverbände — eine Organisationsstruktur bzw. eine Rechtsordnung installiert wird. Fixe Koordinationskosten bestimmen mithin neben den — „laufenden“— variablen Koordinationskosten die Koordinationseffizienz des Bankenverbandes, wenn seine „Infrastruktur“zur Disposition steht. Sind die benötigten Kapazitäten aber bereits im Realisations-Subsystem des Verbandes aufgebaut, sind die fixen Koordinationskosten für die Entscheidung, eine bestimmte Aufgabe an den Verband zu delegieren, in Form von sunk costs irrelevant für das Effizienzkalkül; nur laufende Transaktionskosten bleiben relevant. Vgl. Windsperger: Ungelöste Probleme, S. 270.
Vgl. Tuchtfeld: Typen, S. 11ff. Tuchfeld unterscheidet zwei Dimensionen der Verbandstätigkeit: Zum einen Binnen- versus Außenfunktion und zum anderen privatwirtschaftliche versus wirtschaftspolitische Funktion. Vgl. zum Bankenverband Börner: Öffentlichkeitsarbeit, S. 231f.
Siehe hierzu Kapitel 3.2.2.
Kollektivgüter sind Beispiele für das Vorliegen eines Marktversagens bzw. Defekte der marktlichen Koordination. Vgl. Schumann: Grundzüge, S. 40ff.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 128 und Ortmann/Zimmer: Strategisches Management, S. 747.
Vgl. Bieg: Bankenregulierung, S. 59ff.; Gerlach: Regulierungslust, S. 404ff.; Lehnhoff: Regulierungsstop, S. 1167ff. und konträr: Artopoeus: Deregulierung, S. 1152ff.; zur theoretischen Fundierung Wen-ger/Kaserer: Bankenregulierung, S. 166ff.
Vgl. Büschgen: Grundlagen, S. 29f.; Börner: Inhalte, S. 55ff. und ausführlich Börner: Öffentlichkeitsarbeit, S. 35ff.; daneben Schuster: Gesellschaftliche Verantwortung, S. 6ff. und mit bezug auf die Sparkassenorganisation Ashauer: Sparkassen, S. 121ff. sowie für die Genossenschaftsbanken Folz: Genossenschaftsidee, S. 105ff.
Vgl. allgemein Reinspach: Strategische Führung, S. 127ff. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. hierzu ausführlich das Managementkonzept der Öffentlichkeitsarbeit von Banken auf der Basis gesellschaftlicher Exponiertheit von Börner: Öffentlichkeitsarbeit, S. 12ff. Aus der Perspektive des Transaktionskostenansatzes geht es bei der Einflußnahme auf den ordnungspolitischen Handlungsrahmen um die Schaffung eines sog. private ordering als Koordinationsrahmen für wirtschaftliche Leistungs- und Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen (vgl. Williamson: Credible Commitments, S. 519ff.). Das private ordering ergänzt als wesentliche Verbandsfunktion die Defizite im allgemeinen staatlichen Eigentums- und Privatrecht der sog. governance structure (vgl. Schmidt-Trenz: Delegation, S. 16). Diese Defizite entstehen zwangsläufig durch die Dynamik insbesondere des bankgeschäftlichen Akionsfeldes, dessen ordnungspolitischer bzw. gesetzgeberischer Handlungsbedarf erst ex post vollständig evaluiert werden kann (vgl. Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 33 und S. 52f.). Weil Änderungen des ordnungspolitischen Rahmens mithin langwierige Anpassungsprozesse erfordern, entwickeln ganze Branchen zunehmend im Rahmen des private ordering Verhaltenskodizes zur kollektiven Selbstbindung. In der Bankwirtschaft sind dies national zum Beispiel die im Zentralen Kreditausschuß im Verbund mit der Deutschen Bundesbank ausgehandelten Abkommen für den Zahlungsverkehr und international zum Beispiel der im Rahmen der. Euro-Einführung zwischen Bankenverbänden, Verbraucherverbänden und der EU-Kommission vereinbarte Verhaltenskodex zum „Standard des guten Verhaltens“(vgl. Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 442 und zum „Euro-Kodex“Büschgen: Im Fokus, S. 20f.).
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 128; vgl. auch Werry: Bankenverbände, S. 30.
Vgl. allgemein Reinspach: Strategische Führung, S. 128f.
Vgl. allgemein Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 70.
Vgl. exemplarisch die historische Entwicklung des Kreditwesengesetzes bei Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 46ff.; zum bankwirtschaftlichen Handlungsrahmen Büschgen: Grundlagen, S. 17ff.
Vgl. Büschgen: Der Euro, S. 931 ff.
Vgl. zu den Adressaten der Interessenvertretung ausführlich Börner: Öffentlichkeitsarbeit, S. 87ff.; zur Verlagerung der Interessenvertretung Grichnik: Bankenverbände, S. 72ff.
Beispielhaft ist die Zusammenarbeit der deutschen Bankwirtschaft mit den maßgeblichen Aufsichtsbehörden, dem Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen, dem Bundesaufsichtsamt für den Wertpapierhandel und der Deutschen Bundesbank. Vgl. Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 274ff.
Die Bedeutung der Häufigkeit von Transaktionen im Rahmen der Interessenvertretung von Bankenverbänden läßt sich angesichts der Dringlichkeit, mit der die notwendigen Vorbereitungen im Zusammenhang mit der Vollendung der europäischen Währungsunion vorangetrieben werden, exemplarisch darstellen. Vgl. Bertuch-Samuels/Wolgast: Vorbereitungen, S. 217ff.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 128; vgl. auch Werry: Bankenverbände, S. 29f.
Vgl. zu der historischen Entwicklung der Bankanaufsicht Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 253ff.
Vgl. zur Bedeutung der Information beim Verband Schauer: Informationsmanagement, S. 12.
Vgl. z.B. die genannten Ausschüsse in § 8 der S-BdB. Siehe hierzu auch Kapitel 2.3.3.2.3.1.2.
Transaktionskosten i.w.S. lassen sich durch Arbeitsteilung und Spezialisierung senken, wenn diese die Interdependenzen zwischen den Teilaufgaben und Spezialisten minimieren, so daß möglichst kein Know-how-Transfer notwendig wird. Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 72ff.
Der pauschalen Einschätzung Reinspachs, die Produktionskosten seien bei der Wahl der effizienten Koordinationsform für die Interessenvertretung nicht entscheidugnsrelevant, wird hier nicht gefolgt. Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 129.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 70f.
Zudem setzt man sich der Gefahr aus, doch keine vollkommen separierbaren Einzelinteressen zu vertreten, sondern unentgolten auch einige Banken in die Free-rider-Position zu bringen. Siehe hierzu ausführlich die Public-choice-Analyse in Kapitel 3.2.2.1.
Die Quasi-Rente bezeichnet die Differenz der Erträge einer spezifischen Investition in der gegenwärtigen Verwendung gegenüber der nächstbesten Verwendung. Im Vergleich zur Interessenvertretung durch den Bankenverband handelt es sich bei der autonomen Interessenvertretung durch eine einzelne Bank nithin in der Diktion des Transaktionskostenansatzes um die nächstbeste Verwendung. Vgl. Schumann: Grundzüge, S. 440.
Ökonomisierungsleistungen umfassen die Dienstleistungen i.e.S. (private Güter), wie Information, Beratung und Schulung der Mitglieder, und die Organisationsleistungen wie die gemeinsame Werbung und Auftritte auf Messen und Ausstellungen (kollektive Güter). Ordnungsleistungen wie technische Normierungen und das Rechnungswesen bis zur Prüfung der Mitgliedsbanken, insbesondere im Rahmen der Einlagensicherung sind dagegen Teil der verbandlichen Koordinationsleistungen (kollektive Güter). Siehe hierzu ausführlich Kapitel 2.2.2.2.4.
Siehe hierzu die Fallstudien zur Genese der Verbandssysteme in den drei Universalbankengruppen in den Kapiteln 2.3.1.1.1,2.3.1.2.1 und 2.3.1.3.1.
Vgl. Hinterhuber: Unternehmungsführung I, S. 131 ff.
Vgl. die Definition von Ansoff (Corporate Strategy, S. 19), zitiert bei Grote: Ausnutzung, S. 70.
Vgl. Grochla/Thom: Innovationen, S. 15.
Dabei scheint es der Bankwirtschaft mit dieser Marktmacht zu gelingen, ihre Interessen gegenüber den Konkurrenzprodukten des Einzelhandels und der Verkehrsbetriebe durchzusetzen. Vgl. Büschgen: Entwicklungen, S. 51ff.
Vgl. Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 434.
Vgl. Coase: The Nature, S. 386ff.; Williamson: Die ökonomischen Institutionen, S. 89.
Vgl. hierzu ausführlich Jost: Organisation, S. 251ff.
Vgl. Picot: Transaktionskostenansatz II, Sp. 4197.
Vgl. hierzu Werry: Bankenverbände, S. 34f.
Vgl. hierzu auch Werry: Bankenverbände, S. 36 und Grichnik: Einlagensicherung, S. 66ff.
Vgl. Ouchi: Markets, S. 129ff. Ouchi rekurriert mit dem Clan-Begriff auf eine Interpretation von Durk-heim: „‘clan’ conforms to Durkheim’s meaning of an organic association which resembles a kin network but may not include blood relations“; vgl. auch Durkheim: Division, S. 175.
Vgl. Grichnik/Börner: Bankwirtschaftliche Verbundsysteme, S. 75ff.; zum Clan-Gedanken und seine tendenziell rückläufige Bedeutung exemplarisch Langschied: Sparkassenverbund, S. 157f.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 71.
Vgl. Williamson: Markets, S. 37.
Vgl. zu den Integrationsmechanismen jenseits von Markt und Hierarchie wie Reputation, Vertrauen, Solidarität und gemeinsame Werte Ringlstetter: Unternehmensverbindungen, S. 152ft
Vgl. Reimers-Mortensen/Disterer: Strategische Optionen, S. 136f.; Pöhler: Insourcing, S. 20ff.
Vgl. zum „VRnet 2“ Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken: Bericht Zahlen ‘98, S. 27ff. und zum „s-direct“ Westfülisch-Lippischer Sparkassen- und Giroverband: Geschäftsbericht 1997, S. 90.
Vgl. Theuvsen: Transaktionskostentheorie, S. 225.
Vgl. Badelt: Institutional Choice, S. 55ff.; Badelt: Marktversagen, S. 91; zwar ist das Konstrukt des Kontraktversagens dem sog. failure performance approach zuzurechnen und damit vom Transaktionskostenansatz prinzipiell abzugrenzen; beiden Theorien ist jedoch gemein, daß Transaktionskostenvorteile das ausschlaggebende Effizienzkriterium für die Wahl der Nonprofit-Organisationsform darstellen.
Vgl. Anheier: Vergleichende Forschung, S. 25 und Hansmann: Commercial Nonprofits, S. 65.
Vgl. Hansmann: Nonprofit Enterprise, S. 61ff. und Ortmann/Schlesinger: Trust, S. 97ff.
Vgl. zu diesen Formen opportunistischem Verhaltens die folgende Agency-Analyse.
Vgl. hierzu Theuvsen: Transaktionskostentheorie, S. 224f.
Vgl. hierzu ausführlich Sydow: Strategische Netzwerke, S. 145ff.; Picot: Transaktionskostenansatz I, S. 267ff.; Windsperger: Ungelöste Probleme, S. 266ff.
Vgl. Krashinsky: Transaction Costs, S. 114ff.; Theuvsen: Transaktionskostentheorie, S. 229ff.
Vgl. hierzu Reinsperger: Strategische Führung, S. 45 und Picot: Ökonomische Theorien, S. 154.
Als Bestandteil der Transaktionsatmosphäre ist die Informationsasymmetrie eine von mehreren möglichen derivativen Einflußfaktoren auf die Transaktionskosten und damit auf die Vorteilhaftigkeit der einen oder anderen Koordinationsform. Siehe hierzu Kapitel 3.2.4.1.
Vgl. zu den property rigths Kapitel 3.2.3.1 und Schoppe: Moderne Theorie, S. 180 zur Vielfalt der Vertreterbeziehungen zwischen Prinzipal (P) und Agent (A). P und A sind situativ zu bestimmen. Dabei kann ein und diesselbe Person je nach fokussierter Vertreter-Beziehung sowohl P als auch A sein. Vgl. auch Fischer: Agency-Theorie, S. 320.
Vgl. Wenger/Terberger: Agent und Prinzipal, S. 506 und Arrow: Economics of Agency, S. 2.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 84f. und Fischer: Agency-Theorie, S. 320.
Vgl. Schoppe: Moderne Theorie, S. 182. Dabei besteht das Nutzenkalkül des Agenten aus vereinbarter finanzieller, materieller oder ideeller Entlohnung versus dafür aufzuwendender Anstrengung.
Vgl. grundlegend Akerlof: The Market for „Lemons“, S. 488ff.; Hartmann-Wendels: Principal-Agent-Theorie, S. 714ff.
Vgl. Swoboda: Betriebliche Finanzierung, S. 128. Zu denken ist im Untersuchungskontext an das eingesetzte Expertenwissen und Frühwarnsystem der Bankenverbände als Agenten ihrer Mitgliedsbanken (Prinzipale) beim lobbying im Rahmen von Gesetzesvorhaben. Siehe hierzu Kapitel 4.4.1.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 82f.
Vgl. die Übersicht bei Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 88.
Neben Arbeitszeugnissen bei der Stellenbewerbung dienen hierzu allgemein anerkannte Qualitätsstandards wie Handwerks- oder Kaufmannsgehilfenbriefe, Gutachten, Diplome oder Mitgliedschaften in bestimmten Berufs verbänden. Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 87. Voraussetzungen für die Signalsetzung zur Vermeidung der adverse selection sind dabei, daß die Vorteile des Signals für den erwünschten (unerwünschten) Agenten höher (niedriger) sind als die Kosten für das Signal.
Hierzu zählen Kreditwürdigkeitsprüfungen der Banken vor der Kreditvergabe oder Einsteilungstests seitens des Arbeitgebers. Vgl. auch Erlei/Leschke/Sauerland: Institutionenökonomik, S. 144fY.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 89.
Vgl. zum folgenden Milgrom/Roberts: Economics, S. 206ff.
Vgl. auch Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 90.
Weiter kann den Hold-up-Problemen auch durch die im Rahmen von Transaktionskostenüberlegungen relevante vertikale Integration begegnet werden, um einseitige Abhängigkeiten in wechselseitge Abhängigkeiten zu transformieren. Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 90.
Vgl. Fischer: Agency-Theorie, S. 321.
Vgl. Jensen/Meckling: Theory of the Firm, S. 308. Monitoring ist dabei sehr weit gefaßt und bezieht weitere Komponenten wie screening mit ein.
Vgl. Jensen/Meckling: Theory of the Firm, S. 308 und zur formalen Darstellung des Agency-Ansatzes Terberger: Neo-institutionalistische Ansätze, S. 92ff.
Vgl. Picot: Ökonomische Theorien, S. 150f.
Vgl. Fischer: Agency-Theorie, S. 322 und auch Ergenzinger: Kommunalleasing, S. 228.
Pointiert entlarvt Schneider die Agency-Kosten als „Seifenblase der Theoriebildung“: Paradox erscheint die Feststellung, daß bei Erfaßbarkeit der Agency-Kosten, das Prinzipal-Agent-Problem nicht existent wäre. Zur optimalen Lösung des Prinzipal-Agent-Problems wäre jedoch eine exakte Ermittlung der Agency-Kosten erforderlich. Vgl. Schneider: Betriebswirtschaftslehre, S. 556.
Vgl. Eischen: Agency-Theorie, S. 248ff.
Frese sieht den Verdienst des Agency-Ansatzes „[…] vor allem in der transparenten Herausarbeitung möglicher Mechanismen und Wirkungen der Steuerung des individuellen Verhaltens über die Gewährung von Anreizen.“ Frese: Organisationstheorie, S. 31.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 44 und Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 89.
Vgl. Ergenzinger: Kommunal leasing, S. 229f.
Gebe es vollständige Informationen, könnte der Prinzipal das Verhalten des Agenten optimal kontrollieren und in seinem Sinne steuern. Gerade aber das Ausnutzen von Wissensvorsprüngen durch Aufgabendelegation führt zu Agency-Problemen. Vgl. Fischer: Agency-Theorie, S. 322.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 44 und Walz: Wirtschaftsverbände, S. 38.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Grichnik: Einlagensicherung, S. 69ff.
Vgl. grundlegend Jensen/Meckling: Theory of the Firm, S. 305ff.
Vgl. Neuberger: MikroÖkonomik, S. 191; Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber: Bankbetriebslehre, S. 327ff.; Dewatripont/Tirole: Prudential Regulation, S. 123.
Vgl. Terberger: Bankenaufsicht, Sp. 155.
Vgl. Franke: Agency-Theorie, Sp. 39f.
Siehe hierzu die Ergebnisse der Verbandsfallstudien in Kapitel 2.3.
Vgl. Eversheim/Jaschinsky: Qualitätsmanagement, S. 101. Vgl. daneben zum Konzept des Qualitätsmana-gemen in Nonprofit-Organisationen Schwarz: Qualität in privaten NPO, S. 12ff.; Bumbacher/Kaufmann: Qualitätsmanagement, S. 8ff.; Bumbacher: Qualitätsorientiertes Prozessmanagement, S. 12ff.
Vgl. Eschenbach/Horak: Rechnungswesen, S. 289.
So berücksichtigt der Entwurf eines Betriebsabrechnungsbogens für private Nonprofit-Organisationen von Grünig und Filiiger auch Kollektivgüter. Vgl. Grünig/Filliger: Ansätze, S. 171.
Heyd: Notwendigkeit, S. 560.
Vgl. zum Reputationsverlust der Manager Franke: Agency-Theorie, Sp. 42f.
Die Bemühungen der Ökobank um die Aufnahme in das genossenschaftliche Einlagensicherungssystem nach ihrer Gründung Ende der achtziger Jahre sind als Signalling-Aktivitäten in dieser Hinsicht zu werten.
Vgl. Klische: Banken, S. 107ff. Dabei ist zu berücksichtigen, daß nach der Aufnahme in einen Einlagensicherungsfonds die Sicherungswirkung des Einlagensicherungssystems selbst in die Bontitätsbeurteilung für die Bank eingeht. Vgl. Büschgen/Everling: Prüfstand, S. 39.
Siehe hierzu ausführlich Kapitel 4.4.4.3.
Das „Gesetz zur Umsetzung der EG-Einlagensicherungsrichtlinie und der EG-Anlegerentschädigungsrichtlinie“ wurde vom Bundestag am 29.5.1998 verabschiedet. Nach der Zustimmung des Bundesrates am 19.6.1998 trat das Gesetz mit dem EAG als Nukleus am 1.8.1999 in Kraft.
Vgl. Zerwas/Hanten: Zulassung, S. 2486; Weber: Anlegerentschädigungsgesetz, S. 470.
Umgekehrt regelt das EAG grundsätzlich nur Beitragspflichten und keine Pflichtmitgliedschaften (auch im KWG findet sich keine entsprechende Bestimmung), um den betroffenen Instituten nicht die Möglichkeit zu Einwänden gegen eine qua Gesetz vorgeschriebene Mitgliedschaft in einem bestimmten Sicherungssystem und damit einen Verstoß gegen die negative Koalitionsfreiheit aus Art. 9 GG einzuräumen. Vgl. Newiger: Die Umsetzung, S. 355ff.
Vgl. zur Zweigliedrigkeit der privaten Sicherungseinrichtung Steuer: Gesetz, S. 2454f. und Weber: Anlegerentschädigungsgesetz, S. 474f. und siehe zu ihrer Funktion als selektive Anreizsetzung zur Existenz-rundierung des Bankenverbandes die Public-choice-Perspektive in Kapitel 3.2.2.2.1.3.
Siehe hierzu Kapitel 3.2.3.2.3. Vgl. zum folgenden Grichnik: Einlagensicherung, S. 73ff.
Vgl. Hartmann-Wendels/Pfmgsten/Weber: Bankbetriebslehre, S. 345f. und die dort zitierte Literatur zu empirischen Tests dieser These in den USA, die gleichwohl nicht eindeutig ausfielen.
Vgl. ausführlich Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 915ff; Vgl. auch Bonn: Bankenkrisen, S. 533.
Siehe hierzu § 4a des Statuts des Einlagensicherungsfonds. So beträgt zum Beispiel der Beitragssatz in der Klasse A 0,3%o der Bilanzposition „Verbindlichkeiten gegenüber Kunden“. Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber: Bankbetriebslehre, S. 346.
Das Gesamtvolumen des Stützungsfonds beträgt 3%o der Forderungen der Mitgliedssparkassen an Kunden. Siehe § 5 der Mustersatzung für die Sparkassenstützungsfonds der Regional verbände.
So vorgesehen beim genossenschaftlichen Sicherungssystem. Vgl. Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 915 und Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber: Bankbetriebslehre, S. 349.
Vgl. Lehnhoff: Sicherungseinrichtung, S. 1042; Lindlar: Prüfungsverband, S. 748ff; Selchert: Prüfungs-verbände, Sp. 3607ff.; Fischer: Prüfungswesen, Sp. 1372ff. und Ohlmeyer: Pflichtprüfung, S. 952ff.
Auf Verbandsebene in Kooperation der Banken organisierte Einlagensicherungssysteme stellen zwar eine sinnvolle Ergänzung der staatlichen Bankenaufsicht dar, allein können sie aber keinen ausreichenden Schutz der Gläubiger gewähren. Vgl. Terberger: Bankenaufsicht, Sp. 155.
Vgl. zum folgenden Sjurts: Kontrolle, S. 283ff.
Vgl. Schwarz: Management II, S. 240.
Vgl Sjurts: Kontrolle, S. 285f. und zur früheren Mißachtung des Vertrauens in der ökonischen Theorie Albach: Vertrauen, S. 2ff. Wenn aber Vertrauen thematisiert wird, sind die Einschätzung seiner Bedeutung für die ökonomische Theoriebildung zum Teil diametral: So hält Arrow (The limits, S. 23) Vertrauen für „ein wichtiges Schmiermittel des sozialen Systems. Es ist höchst effizient; es spart viel Mühe, wenn man sich auf das Wort anderer Leute einigermaßen verlassen kann.“ Vgl. entsprechend auch Rich-ter/Furubotn: Institutionenökonomik, S. 23f. und S. 240. Dagegen negiert Williamson in neueren Arbeiten (Calculativeness, S. 463ff.) die Existenz von Vertrauen in ökonomischen Beziehungen, die durch Berechnung (calculativeness) gekennzeichnet sind und damit in direktem Gegensatz zum Vertrauen stünden. Vertrauen sei eine nicht rationale Kategorie der Gefühlswelt, die für nicht kalkulierte persönliche Beziehungen reserviert sei. Im Gegensatz dazu sprach Williamson selbst in früheren Arbeiten (Markets, S. 106ff. und Organization, S. 290f.) von Vertrauen als wichtigem transaktionskostensenkendem Element, ohne dieses aber in sein organizational failure framework systematisch zu implementieren. Vgl. die Anmerkungen von Sjurts: Kontrolle, S. 294.
Vgl. z.B. Wurche: Vertrauen, S. 142ff.; Loose/Sydow: Vertrauen, S. 160ff. Siehe auch Kapitel 3.4.
Vgl. vor allem Sjurts: Kontrolle, S. 286f. und Ripperger: Ökonomik, S. 63ff.
Vgl. Sjurts: Kontrolle, S. 287ff.
Vgl. grundlegende zur Feedforward-Kontrolle Wild: Unternehmungsplanung, S. 36ff. und Koontz/Bradspies: Managing, S. 25ff.
Vgl. ausführlich hierzu Sjurts: Kontrolle, S. 290f. und zur Nähe der Vertrauenskontrolle zur strategischen Kontrolle Schreyögg/Steinmann: Strategische Kontrolle, S. 391ff.
Vgl. zum folgenden das allgemeine Modell von Ripperger: Ökonomik, S. 72ff.
Adaption der Darstellung von Ripperger: Ökonomik, S. 76.
Einzelne ökonomische Akteure sind in der Regel gleichzeitig Vertrauensnehmer und Vertrauensgeber, da sie in verschiedenen Agency-Beziehungen agieren. Auch ist eine Vertrauensbeziehung in vielen Fällen nicht einseitig, sondern wechselseitig. Zudem können mehrer Akteure die Rolle des Vertrauensnehmers ausüben, wie im konkreten Fall der Einlagensicherung die bereits im Fonds vertretenenen Banken, auf de-
ren Risiko die neue Bank aufgenommen wird; als ihr Agent entscheidet aber im konkreten Fall das Fondsmanagement des Verbandes, das hier als Prinzipal verstanden werden soll; letztlich auch um der Prämisse des methodologischen Individualismus gerecht zu werden. Vgl. auch Ripperger: Ökonomik, S. 72f.
Vgl. zur Problematik des Solidaritätsbegriffs im ökonomischen Kontext der Einlagensicherung Grichnik: Bankenverbände, S. 58, Fußnote 2.
Verbandsprüfungen werden dadurch gleichwohl nicht obsolet, aber Vertrauenschädigungen sind unwahrscheinlicher, da die Sanktionen im Bankenverbandssystem externe Effekte internalisieren. Vgl. Sjurts: Kontrolle, S. 286; Vogt: Vertrauen, S. 138ff. und Ripperger: Ökonomik, S. 77. Siehe zum Clan-Charakter der Bankengruppen ausführlich Kapitel 3.2.4.2.4.1.
Vgl. Picot: Ökonomische Theorien, S. 154ff.
Vgl. Picot/Dietl/Franck: Organisation, S. 91ff.
In Modifikation und Erweiterung der Darstellung bei Reinspach: Strategische Führung, S. 46.
Vgl. hierzu und zum folgenden Reinspach: Strategische Führung, S. 45ff.
Der Kritik an einer Kontextlosigkeit der Verbandsforschung aufgrund mangelnder Berücksichtigung politologischer und soziologischer Theorien, die das politische Umfeld des Verbandes fokussieren, wird hier nicht entsprochen. Ein Verlassen der ökonomischen Analyseorientierung würde zu einem unverbundenen Nebeneinander unterschiedlicher, nach den Prämissen inkommensurabler Theorien führen und eine eindeutige Aussage für ein Managementkonzept des Bankenverbandes nicht zulassen. Vgl. Benson: Framework, S. 145f., zitiert bei Reinspach: Strategische Führung, S. 60ff, die dieser Kritik folgend weitere sozialwissenschaftliche Ansätze diskutiert, sie aber nicht in ein geschlossenes Führungskonzept von Wirtschaftsverbänden integriert.
Vgl. zum Begriff der fokalen Organisation Knyphausen: Unternehmungen, S. 213f. Das Attribut „fokal“ soll dabei zum Ausdruck bringen, daß der Beobachter die Kriterien bestimmt, nach denen er eine Organisation fokussiert. Daraus resultiert zum einen, daß je nach Wahl des Kriteriums eine Organisation in einem „bestimmten Licht“ erscheint und zum anderen, daß nie die Realität vollständig erfaßt wird. Vgl. zur Beobachterperspektive auch Türk: Entwicklungen, S. 94.
Vgl. grundlegend Astley/Van de Ven: Central Perspectives, S. 246ff.
Vgl. Ebers: Organisationskultur, S. 50.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 47.
Vgl. auch Kieser: Darwin und die Folgen, S. 603.
Von geschlossenen Theorie bzw. Ansätzen wie in der Neuen Institutionenökonomik kann bei allen drei evolutionistischen Ansätzen nicht gesprochen werden. Vielmehr existieren jeweils verschiedene Variationen dieser Perspektiven, so daß sie entsprechend ihrer anglo-amerikanischen Provenienz als „views“ bezeichnet werden sollen. Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 48ff.; Kirsch: Autopoiese, S. 536ff. und Sydow: Strategische Netzwerke, S. 192, der weitere interorganisationstheoretische Ansätze und die Kon-tingenztheorien nennt, die für die Bankenverbände nicht analysiert werden: Zum einen wurden sie — wie die Austauschtheorie und die Resource-dependence-Theorie — nicht zuletzt wegen ihrer starken Verkür-
zung wiederholt kritisiert und durch die folgenden views weiter entwickelt; zum anderen liegt ihr Ursprung — wie bei den Kontingenz- und Konsistenzansätzen — in der Erklärung intraorganisatorischer Strukturierungen.
Hannan und Freeman bezeichnen damit den Sachverhalt, „…that organizations respond relatively slowly to the occurance of threats and opportunities in their environments.“ Hannan/Freeman: Structural inertia, S. 151.
Vgl. Frese: Organsationstheorie II, S. 198f.
Der Begriff der Organisationskultur erfaßt die von Mitgliedern und relevanten Umfeldgruppen gemeinsam geteilten Grundauffassungen im Hinblick auf die Bewältigung komplexer interner und externer Anforderungen. Vgl. Frese: Organisationstheorie II, S. 199 und ausführlich Schreyögg: Organisationskultur, S. 1525ff. Siehe hierzu auch die weiteren Ausführungen in Kapitel 4.3.2.
Kieser konstatiert hierzu: „Banken beispielsweise sind durch ganz andere Strukturen und Prozesse gekennzeichnet als Automobilunternehmungen oder Krankenhäuser. Das Wissen der Organisationsmitglieder einer Population ist somit in einer anderen Population kaum verwertbar.“ Kieser: Darwin und die Folgen, S. 604.
Hannan/Freeman: The population ecology, S. 934ff; Frese: Organisationstheorie II, S. 199.
Solche Neugründungen werden vor allem durch das Aufkommen neuer Technologien ausgelöst, weil bestehende Organisationen oft nicht die notwendigen Freiräume zur Weiterentwicklung und zum Ausbau neuer Technologien bieten. Vgl. Kieser: Darwin und die Folgen, S. 604.
Vgl. Schreyögg: Organisation, S. 319.
Vgl. Astley (Organizational Evolution, S. 224): „By filtering out unfit members of the population and favoring only that subset of organizations optimally adapted for a given configuration of niche constraints, natural selection reduces rather than increases organizational diversity.“ zitiert bei Reinspach: Strategische Führung, S. 49.
Sydow (Strategische Netzwerke, S. 200) verweist hier auf die Nähe zum industrieökonomischen Terminus der strategischen Gruppe, die die in einer Nische agierenden Organisationen bilden.
Im Sinne des darwinistischen Naturgesetzes des „suvival of the fittest“; vgl. Kieser: Darwin und die Folgen, S. 605f; Schreyögg: Organisation, S. 319f.; Sydow: Strategische Netzwerke, S. 200f.
Vgl. Kieser: Darwin und die Folgen, S. 606 und im Original McKelvey: Organizational systematics, S. 197. Organisationale comps können tangibel sein wie Verfahrensrichtlinien, Produktionstechniken, Patente, Computerprogramme, Organisationspläne, Führungsrichtlinien oder Unternehmensphilosophien; es kann sich aber auch um allein in den Köpfen der Organisationsmitglieder gespeichertes Wissen handeln. Vgl. McKelvey/Aldrich: Populations, S. 112.
Vgl. McKelvey: Organizational systematics, S. 256.
Vgl. Kieser/Woywode: Evolutionstheoretische Ansätze, S. 257ff.; Staehle: Management, S. 912f.
Vgl. Kieser: Organisationstheorie, Sp. 1763 und Hannan/Freeman: Structural inertia, S. 154
Vgl. Frese: Organisationstheorie II, S. 200; Staehle: Management, S. 911.
Hannan/Freeman: Organizational Ecology, S. 56.
Die Kritik richtet sich im wesentlichen auf das Problem der operationalen Abgrenzung von Populationen. Vgl. Kieser: Darwin und die Folgen, S. 614 und Weibler/Deeg: Und noch einmal: Darwin, S. 304f. Weiterhin wird die mangelnde Beachtung der Evolution bzw. Entwicklung organisationaler Evolutionsmechanismen und Isolationsmechanismen selbst kritisiert: Sie ermöglichten die Erzeugung gerichteter Variationen und die interne Selektion. Vgl. Frese: Organisationstheorie II, S. 198f.; Türk: Entwicklungen, S. 80ff.; Weibler/Deeg: Und noch einmal: Darwin, S. 301ff.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 51 und kritisch Frese: Organisationstheorie II, S. 202.
Siehe hierzu die Modellskizze für das Handlungssystem des Bankenverbandes in Kapitel 2.3.
Eine Analogie zu den aktuell oft genannten „Kernkompetenzen“ und „Kerngeschäftsfeldern“ im deutschen Bankwesen liegt nahe und soll an anderer Stelle (siehe Kapitel 4.2.3) wieder aufgegriffen werden. Vgl. Weibler/Deeg: Und noch einmal: Darwin, S. 304, Fußnote 62.
Vgl. Büschgen: Banken im Wandel, S. 27ff.
In diesem Zusammenhang helfen auch abnehmende Informationsbarrieren zwischen den Organisationen nicht zwangsläufig bei der Imitation. Die reine Kenntnis erfolgreicher Verfahrensweisen anderer Organisationen bedarf noch der Umsetzung in der eigenen Organisation, die durch konstruktive Zwänge der organisationsindividuellen Entwicklungsgeschichte erschwert wird. Organisationale Wissenselemente (comps), die sich in einer Organisation (bzw. Population) wie der privater Kreditbanken als nutzbringend erwiesen haben, müßen in einer anderen — wie der Sparkassenorganisation — noch lange nicht funktional sein. Auch hier zeigt sich ein Anknüpfungspunkt zum Konzept der Kernkompetenzen, dem später nachgegangen werden soll. Vgl. Weibler/Deeg: Und noch einmal: Darwin, S. 303f.
Vgl. Hannan/Freeman: Organizational Ecology, S. 132; Reinspach: Strategische Führung, S. 50.
Vgl. Büschgen: Direktbanken, S. 27ff.
Vgl. Kieser: Darwin und die Folgen, S. 61 Off. und Reinspach: Strategische Führung, S. 50.
Schreyögg: Organisation, S. 321.
Vgl. Weibler/Deeg: Und noch einmal: Darwin, S. 305 und Kieser: Evolutionstheoretische Ansätze, S. 251, nach dem mächtige Interessengruppen die Kriterien der „Evolution“ definieren, so daß die negative bzw. die positive Auslese oft Ergebnis eines politischen Entscheidungsprozesses ist.
Siehe hierzu die Analyse in Kapitel 3.2.2.
Vgl. Weibler/Deeg: Und noch einmal: Darwin, S. 305.
Permanent diskutiert und aktuell mit einer besonderen Vehemenz stehen diese Grundprinzipien der deutschen Sparkassenorganisation auf den Prüfstand europäischer Wettbewerbsfragen.
Vgl. Weibler/Deeg: Und noch einmal: Darwin, S. 305. Zu den Kemkompetenzen Kapitel 4.2.3.
Vgl. Büschgen: Strategische Positionierung, O.S.
Hierzu zählen zum einen Effizienzsteigerungen im back office, so bei der Einreichtung eines gemeinsamen Wertpapierhauses zur zentralen Abwicklung der Wertpapiertransaktionen in der Population, und zum anderen im front office die Ergänzung des dezentralen Filialvertriebs um einen gemeinsamen zentralen Direktbankvertrieb. Vgl. Büschgen: Strategische Positionierung, o.S.
Vgl. Grichnik/Börner: Bankwirtschaftliche Verbundsysteme, S. 75ff.
Die Unterscheidung von darwinistischen und lamarckistischen Veränderungsprozessen treffen schon Han-nan und Freemann (Structural inertia, S. 150f.): Während in der darwinistischen Sichtweise der Evolution die Organisation die Selektionseinheit ist, und sich Organisationspopulationen im Zeitabiauf vor allem durch Neugründung und Ausscheiden von Organisationen verändern und erst in zweiter Linie durch das damit verbundene Verschwinden der comps, sind es bei der lamarckistischen Sichtweise gerade diese or-ganisationalen comps, die der Selektion unterliegen und eine Veränderung der Organisation bewirken. Vgl. Weibler/Deeg: Und noch einmal: Darwin, S. 299.
Hannan und Freeman selbst konstatieren, daß „[…] a complete theory of organization and environment would have to consider both adaptation and selection, recognizing that they are complementary processes, […]“. Hannan/Freeman: The population ecology, S. 930f.
Vgl. Weibler/Deeg: Und noch einmal: Darwin, S. 301 ff.
Nicht zuletzt in Reaktion auf die Kritik an dem strikten Inertia-Konzept und der Homogenität der Population. Vgl. exemplarisch Frese: Organisationstheorie II, S. 201 f.; Weibler/Deeg (Und noch einmal: Darwin, S. 303f. und S. 309) propagieren alternativ zum Inertia-Konzept die sog. development constraints, die die Übernahme effektiver comps von anderen Organisationen einschränken.
Vgl. Schreyögg: Organisation, S. 321; Weibler/Deeg: Und noch einmal: Darwin, S. 309.
Als Gegengewicht zu der aus ihrer Sicht überbewerteten Adaptionsperspektive wählen sie bewußt einseitig die Selektionsperspektive: „…our purpose here is to show what can be learned from studying selection alone.“ Hannan/Freeman: The population ecology, S. 931.
Vgl. Steinmann/Schreyögg: Management, S. 65.
Vgl. Staehle: Management, S. 913 und Kieser: Organisationtheorie, Sp. 1761, der auf McKelvey und Al-drich (Populations) verweist, die Organisationen zugestehen, aus Fehlern lernen zu können.
„By Organization field, we mean those organizations that, in the aggregate, constitute a recognized area of institutional life: key suppliers, resource and product consumers, regulatory agencies, and other organizations that produce similar services or products.“ DiMaggio/Powell: Institutional Isomorphism, S. 148. Zu diesem Fokus auch Walgenbach: Institutionalistische Ansätze, S. 333.
Vgl. DiMaggio/Powell: Institutional Isomorphism, S. 150: „… social as well as economic fitness“ und Reinspach: Strategische Führung, S. 52; Sydow: Strategische Netzwerke, S. 205ff.
Vgl. DiMaggio/Powell: Institutional Isomorphism, S. 148; Sydow: Strategische Netzwerke, S. 206.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 52. Dabei bezeichnet Kooptation in diesem Kontext konkret die nachträgliche Aufnahme neuer Mitglieder in eine bestehende Körperschaft durch Wahl der dieser Körperschaft bereits angehörenden Mitglieder.
Aus ihnen resultiert zudem der Kontrollmechanismus der Gruppensolidarität, der die initiierte Homogenisierung der Organisationsformen weiter begleitet, oft auch im Widerspruch zur organisatorischen Effizienz. Vgl. Zucker: Institutional Theories, S. 445.
Vgl. hierzu ausführlich Walgenbach: Institutionalistische Ansätze, S. 334ff.
Vgl. dazu die Ausführungen bei Reinspach: Strategische Führung, S. 51ff. und im Original den Ansatz bei DiMaggio/Powell: Institutional Isomorphism, S. 152ff.
DiMaggio: Interest, S. 3 und S. 9ff.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 53 und Türk: Entwicklungen, S. 39.
Vgl. auch Sydow: Strategische Netzwerke, S. 207.
Damit erfüllt die Makroanalyse des institutionalization view die Forderung Dyllicks, der Einbettung der Unternehmung in vernetzte und interdependente Systeme übergeordneter Hierarchiebereiche durch das Vorwagen in fachfremde Bereiche zu begegnen. Vgl. Dyllick: Untemehmensfuhrung, S. 199, zitiert bei Hopfenbeck: Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 61.
Vgl. DiMaggio/Powell: Institutional Isomorphism, S. 154ff.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 54.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 206f. und Zucker: Institutional Patterns, S. 23f. Interorganisatio-nale Institutionen wie die Bankenverbände müssen in struktureller wie kultureller Hinsicht sowohl gegenüber ihren Mitgliedern als auch gegenüber externen Anspruchsgruppen institutionelle Erwartungen erfüllen, indem sie diesen gegenüber rational erscheinen.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 207 und Türk: Entwicklungen, S. 40. Eine Analogie zum Streit zwischen der privaten und der öffentlich-rechtlichen Bankengruppe über eine „Legitimationsfassade“ der Sparkassenorganisation liegt nahe: Die materiellen Privilegien der Anstaltslast und der Gewährträgerhaftung rechtfertigen die öffentlich-rechtlichen Banken gegenüber dem privaten Bankenverband, dem Staat und der Öffentlichkeit mit ihrem öffentlichen Auftrag, dem sie neben ihrem Wettbewerbsgeschäft nachgehen.
Vgl. hierzu und zum folgenden Reinspach: Strategische Führung, S. 55 und Astley/Van de Ven: Central Perspectives, S. 251.
Van de Ven/Astley: Dynamic Perspective, S. 442.
Vgl. Astley/Fombrun: Collective Strategy, S. 580ff.
Vgl. Astley: Collective Strategy, S. 535.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 56.
Vgl. Grichnik/Börner: Bankwirtschaftliche Verbundsysteme, S. 72ff.
Astley/Fombrun: Collective Strategy, S. 582: Verbände als centralized bodies“ […] constitute an important part of the agglomerate collective’s ‘superstructure’“. Dabei bezeichnet die „superstructure“ den sozialen Überbau der geteilten Werte und Einstellungen sowie wechselseitigen Beziehungen, während die „substructure“ mit den im Netzwerk stattfinden ökonomische Transaktionen den Unterbau bildet. Vgl. zu dieser Unterscheidung Benson: Interorganizational Network, S. 235.
Vgl. Provan (The federation, S. 79ff.), der Verbände als föderative Organisationen erfaßt.
Vgl. Bresser: Kollektive Unternehmensstrategien, S. 545.
In Modifikation und Erweiterung der Darstellung bei Reinspach: Strategische Führung, S. 59.
Siehe hierzu die Verbandsfallstudien in Kapitel 2.3.
So nehmen einerseits instiutionalistische Ansätze verstärkt wettbewerbstheoretische Ansätze auf und organisationsökologische Ansätze beachten — wie gezeigt — Institutionalisierungsprozesse. Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 210.
Siehe die empirische Grundlegung in Kapitel 1.3.1 und zu den Umweltschichten Kapitel 2.2.2.1.
Vgl. hierzu Reinspach: Strategische Führung, S. 58.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 202.
Vgl. Astley/Fombrun: Collective Strategy, S. 580.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 204f.
Vgl. Astley/Fombrun: Collective Strategy, S. 581f.
Siehe hierzu insbesondere die Ausführungen in Kapitel 3.2.4.2.4.
Vgl. Grichnik/Börner: Bankwirtschaftliche Verbundsysteme, S. 75ff.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 204f.
Dies entspricht einem multidimensionalen Ansatz nach Ortmann/Sydow/Türk: Organisation, S. 32.
Vgl. Hinterhuber/Stahl: Unternehmensnetzwerke, S. 90f.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 129ff.; Perrow: Complex organizations, S. 192ff.
Der „strategische fit“ postuliert die Koordination aller Führungs-Subsysteme im Unternehmen (IntraSystem-fit), die Koordination innerhalb der Subsysteme (z.B. Intra-Organisations-fit) und die Abstimmung des Gesamtsystems „Unternehmung“mit der zielrelevanten Umwelt (System-Umwelt-fit). Vgl. Bea/Haas: Strategisches Management, S. 14ff. und S. 569.
Vgl. Delfmann: Das Netzwerkprinzip, S. 97.
Vgl. Börner: Marktpositionierung, S. 335 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. zum folgenden auch Grichnik/Börner: Bankwirtschaftliche Verbundsysteme, S. 81ff.
Vgl. Sydow: Netzwerkorganisation, S. 630; Jarillo: On strategic networks, S. 32.
Als Beispiele nennt Sydow explizit Nonprofit-Organisationen selbst und sog. Politknetzwerke. Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 77 und S. 82.
Vgl. Sydow: Netzwerkorganisation, S. 630.
Regionales wie strategisches Netzwerk sind Idealtypen, realiter vermischen sich beide Netzwerktypen. Sog. industrial districts wie das Silicon Valley oder die Emilia Romagna werden als regionale Netzwerktypen genannt. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 47ff.
Der Begriff der Interorganisationsbeziehungen soll hier als Oberbegriff für strategische Netzwerke verstanden werden, umfaßt er doch neben der Beziehung von Unternehmen auch die der Nonprofit-Organisationen, aus dessen Forschungsbereich er urspünglich entstammt. Sydow und Windeler konstatieren hierzu, daß es sinnvoll erscheint, angesichts aktueller Veränderungen der Organisationsformen im Nonprofit- als auch im For-profit-Bereich den Charakter der Austauschbeziehungen zwischen mehreren Organisationen zunächst offen zu lassen. Vgl. Sydow/Windeler: Interorganisationsbeziehungen, S. 2.
Vgl. Sydow: Netzwerkorganisation, S. 630.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 103.
Kollektive Strategien bezeichnen generell ein zwischen Unternehmungen abgestimmtes strategisches Verhalten. Nach Astley und Fombrun, den Promotoren des Begriffs in der Managementforschung, kann dabei die kollektive Strategie als Ergebnis beabsichtigten oder unbeabsichtigten Verhaltens von Netzwerkorganisationen aufgefaßt werden. Vgl. Astley/Fombrun: Collective Strategy, S. 576ff.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 270.
Vgl. Bresser: Kollektive Unternehmensstrategien, S. 545.
Vgl. Bresser: Kollektive Unternehmensstrategien, S. 545; Astley/Fombrun: Collective Strategy, S. 580; Sydow: Strategische Netzwerke, S. 268f. Während Astley/Fombrun kollektive Strategien evolutionär kon-zeptualisieren, betont Bresser die bewußt geplante, systematische Vorgehensweise.
So sind Organisationen bemüht, ihre Umweltinterdependenzen zu beeinflussen und die daraus resultierende Entscheidungsunsicherheit zu reduzieren. Vgl. allgemein Cyert/March (Theorie der Unternehmung).
Vgl. Bresser: Kollektive Unternehmensstrategien, S. 547.
In praxi werden kollektive Strategien die Wettbewerbsstrategien in der Regel ergänzen. Zu bedenken ist, daß sie aber nicht nur komplementär, sondern auch konfliktär zu den Wettbewerbsstrategien sein können; so zum Beispiel über die Preisgabe wettbewerbsrelevanter Informationen. Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 269.
„Essential to this concept of strategic network is that of ‚hub firm’, which is the firm that, in fact, sets up the network, and takes a pro-active attitude in the care of it.“ Jarillo: On strategic networks, S. 32; Vgl. Sydow: Netzwerkorganisation, S. 630.
Für den Erfolg von Netzwerkarrangements muß für alle Partner ein Anreiz-/Beitrags-Gleichgewicht gegeben sein. Vgl. Backhaus/Meyer: Strategische Allianzen, S. 333.
Vgl. Backhaus/Meyer: Strategische Allianzen, S. 331; Porter/Fuller: Koalitionen, S. 375f.; Pi-cot/Reichwald/Wigand: Die grenzenlose Unternehmung, S. 279.
„Strategische Flexibilität soll die Fähigkeit einer Unternehmung genannt werden, sich unter Nutzung or-ganisationaler und interorganisationaler Flexibilitätspotentiale gewandelten Umweltsituationen anzupassen.“ Sydow: Unternehmungsnetzwerke, S. 34.
Einen Grenzfall der Vernetzung und „Entgrenzung“ markiert die virtuelle Unternehmung mit folgenden Vernetzungsspezifika: (1) Die Unternehmensvernetzung vollzieht sich aufgaben- bzw. projektbezogen; (2) Basis für die unternehmensübergreifende Koordination ist eine informationstechnische (IT-)Vernetzung; (3) die kundenspefische Leistungserstellung und der Vertrieb erfolgen idealerweise zum Zeitpunkt der Nachfrage; (4) das Unternehmensnetzwerk wird dem Leistungsabnehmer im allgemeinen nicht transparent. Vgl. Scholz/Sydow: Banken und Sparkassen, S. 10.
Vgl. Sydow: Netzwerkorganisation, S. 631.
Vgl. Sydow/Windeler: Interorganisationsbeziehungen, S. 2.
Porter/Fuller: Koalitionen, S. 372ff.
Produktionskosten resultieren aus dem Ressourceneinsatz (Produktionsfaktoren) des Leistungserstel-lungsprozesses im Unternehmen. Transaktionskosten entstehen dagegen am Markt aus Unsicherheiten über die Umwelt, die Transaktionsmerkmale und das Verhalten der Transaktionspartner; es sind Kosten des den Leistungsprozeß steuernden Informationsprozesses. Vgl. ausführlich Kapitel 3.2.4 und allgemein Williamson: Markets, S. 386ff.
Vgl. Hinterhuber/Stahl: Unternehmensnetzwerke, S. 95.
Vgl. zum folgenden Sydow: Unternehmungsnetzwerke, S. 13ff.
Organisationsform, die durch gemeinsame Wertvorstellungen, vielschichtige Verbindungen und Zielkongruenz zwischen den Organisationsmitgliedern Komplexität und Unsicherheit reduziert und so eine Organisationskultur zur Verhaltensorientierung schafft. Vgl. ausführlich Kapitel 3.2.4.2.4.1 und Ouchi: Markets, 134ff.
Thorelli: Networks, S. 38. Vgl. auch Jarillo: On strategic networks, S. 33f.
Sydow: Transaktionskosten, S. 269.
Vgl. Sydow: Unternehmungsnetzwerke, S. 14.
Vgl. Sydow/Windeler: Interorganisationsbeziehungen, S. 4ff.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 308ff. und die dort zitierte Literatur.
Kooptation ist hier die Strategie, durch die Aufnahme von Entscheidungsträgern einer Organisation in die Organe einer verbundenen Organisation personelle Verflechtungen zwecks Umweltkontrolle zu realisieren. Vgl. Sydow: Netzwerkbildung, Sp. 1633f.
Nach Büschgen (Allfinanz, O.S.) beschreibt Allfinanz die Expansion des Leistungsprogramms von Banken über den traditionellen Kreis des Bankgeschäftes hinaus zum Beispiel durch Bauspar- und Versicherungsleistungen. Umgekehrt dringen Versicherungsunternehmen, Bausparkassen, Kreditkartenorganisationen und weitere non- und near-banks in das Bankgeschäft ein. Vgl. Börner: Marktpositionierung, S. 364 und zur Allfinanzperspektive eines Versicherungsunternehmens Schulte-Noelle: Finanzdienstleistungsmarkt, S. 115 ff.
Gemäß § 7 Abs. 2 des Gesetzes über die Versicherunsgaufsicht (VAG) dürfen Versicherungsunternehmen nur solche Geschäfte betreiben, die damit in unmittelbarem Zusammenhang stehen.
§ 1 des Gesetzes über Kapitalanlagegesellschaft (KAGG) und § 5 Hypothekenbankgesetz grenzen die Geschäftsbereiche einer Kapitalanlagegesellschaft respektive einer Hypothekenbank ein.
Börner: Marktpositionierung, S. 340 und ausführlich Bülow: Allfinanzanbieter, S. 249ff.
Vgl. Büschgen: Finanz-Verbünde, S. 1ff.; Börner: Marktpositionierung, S. 340f.
Vgl. ausführlich Grichnik/Börner: Bankwirtschaftliche Verbundsysteme, S. 72ff.
Im idealtypischen Verbund fehlt eine zentrale Instanz mit Weisungs- und Kontrollbefugnis, wie sie im Konzern mit der Konzernspitze gegeben ist. Statt dessen laufen die Beteiligungsstrukturen und die damit verbundenen Leitungs- und Weisungsbefugnisse von der Basis — den Sparkassen und Kreditgenossenschaften — zur Spitze und damit invers zu den Beteiligungsverhältnissen im Konzern (vgl. Schierenbeck: Organisation, S. 167ff.). Während sich im Konzern das Problem der Willensdurchsetzung auf die adäquate Motivation und Koordination der Mitarbeiter im Gesamtunternehmen durch die Konzernführung im Rahmen von Arbeitsverträgen und Mehrheitsbeteiligungen konzentriert (vgl. Langschied: Sparkassenverbund, S. 13lf. und grundlegend Frese: Grundlagen, S. 7ff), entscheiden im Verbund die (Delegierten der) Verbundunternehmen von unten nach oben — meist ohne Mehrheitsbeteiligungen — in einem demokratischen Willensbildungsprozeß über die Verbundpolitik (vgl. Syndikus: Willensbildung, S. 3). Ergebnis ist eine langwierige Entscheidungsfindung und die Realisierung eines „kleinsten gemeinsamen Nenners“, der anders als bei der eindeutigen Zielvorgabe im Konzern — die Nutzenoptimierung für die Konzernspitze — den Interessenpluralismus aller Verbundbeteiligten abbilden soll und muß (vgl. Büschgen: Finanz-Verbund, S. 17f.). Der Konzern schein so flexibler auf volatilen Märkten agieren und reagieren zu können. Gleichwohl sind weder im realen Konzern noch im realen Verbund diese idealisierten Strukturen umgesetzt. Vgl. Grichnik/Börner: Bankwirtschaftliche Verbundsysteme, S. 79f.
Vgl. Sydow: Netzwerkorganisation, S. 630.
Vgl. Glide: Die einzelne Sparkasse, S. 371 f. Im Verbund existieren — die im Modell ausgeblendeten — (regionalen) Bankenverbände, denen als „Quasi-Konzernspitzen“ (Wagner: Regionalprinzip, S. 374; Martin charakterisiert den Genossenschaftsverband als „Stabstelle im Finanzverband“; Martin: Wettbewerbliche Neuorientierung, S. 22) unter anderem typische Funktionen von Konzernstäben attestiert werden (Langschied: Sparkassenverbund, S. 147ff.). Wenngleich den Regionalverbänden die Weisungskompetenz einer Konzernspitze fehlt, besitzen sie auf Basis der mit der Zwangsmitgliedschaft verbundenen Prüfungshoheit sowie durch ihre Beratungstätigkeit Einflußpotentiale, die ihnen bei der Führung der einzelnen Mitgliedsbank, aber auch bei der Steuerung des gesamten Finanz-Verbundes eine exponierte Stellung zuweist. Anders als beim Konzern besitzt der Verband als Träger der Willensbildung im Verbund (vgl. Geiger/Möder: Willensbildung, S. 415) aber kein operationalisierbares Formalziel, dessen Errei-chungsgrad als Effizienzkriterium für die im Verband koordinierte Verbundzusammenarbeit dienen könnte (vgl. Reiners: Verbundsysteme, S. 43ff.). Im Zielsystem der Verbände dominieren die Sachziele in bezug auf die von den Mitgliedsbanken ausgegliederten — an den Verband delegierten — homogenen Teilaufgaben. Erscheint eine — von einigen Verbandsfunktionären geforderte (vgl. Keßler: Strukturfragen, S. 348) — zentrale Verbundsteuerung mangels einer übergeordneten Instanz mit eindeutig definierten Zielen, deren Erreichen durch entsprechende Weisungen, Anreize und Kontrollen — wie im Konzern — angestrebt wird, mithin illusorisch, stellt sich die zentrale Frage, wie der Verbund effizient funktionieren kann. Vgl. Grichnik/Börner: Bankwirtschaftliche Verbundsysteme, S. 80f.
Vgl. Geiger: Verbund, S. 258f; Ashauer/Egner/Goebel: Sparkassenverbund, S. 1767ff.
Vgl. Langschied: Sparkassenverbund, S. 1; Boele: Internationalisierung, S. 59ff.
Boettcher: Kooperation, S. 42.
Gemeint sind die in Kapitel 3.4.1.2.2 genannten Vorteile der Netzwerkkooperation.
Scholz/Sydow: Banken und Sparkassen, S. 22; Geiger: Verbund, S. 265.
Vgl. Grichnik: Bankenverbände, S. 57 und S. 70ff.
Vgl. Schröder: Sparkassenverbund, S. 572ff.; Hoppenstedt: Aktuelle Fragen, S. 16ff.
Vgl. zum öffentlichen Auftrag Kapitel 2.3.1.2.1 und zum Förderauftrag Kapitel 2.3.2.2.1.
Vgl. Langschied: Sparkassenverbund, S. 1f.
Vgl. Schwarz: Verbands-Management, S. 55.
Zu nennen ist hier die sog. cash group als Querkooperation von Deutsche Bank, Dresdner Bank, Commerzbank, Hypovereinsbank und ihren Tochterunternehmen in Reaktion auf die Kündigung der Automatenzugänge für die Direktbank-Tochterunternehmen der Großbanken durch den Deutschen Sparkassen-und Giroverband, um den Bargeldzugang der Direktbankkunden über das Automatennetz durch eine Gebührenerhöhung einzuschränken. Damit sollte die für die Sparkassen hohe Kostenbelastung für diesen stationären Vertrieb nicht den — ohne kostenverursachendes Filialnetz operierenden — Direktbanken zugute kommen. Die harten Auseinandersetzungen mit dem Bundesverband deutscher Banken bis zur Androhung einer eingeschränkten gruppenübergreifenden Zusammenarbeit im Zentralen Kreditausschuß zeigt exemplarisch die kollektive Strategie der Sparkassen gegen die im Privatkundengeschäft aufkommenden Direktbanken. Vgl. Grichnik: Bankenverbände, S. 73.
Vitt-Krauß: http://www.bankenverband.de, S. 294ff.
Vgl. Bundschuh: Erfahrungen, S. 2ff.
Vgl. Schlüter/Sprenger: Telefonaktionen, S. 426ff.
Vgl. § 8 der S-BdB und siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.3.3.2.3.1.2.
Vgl. Lichtsteiner: Relationship-Management, S. 472.
Vgl. Börner: Marktpositionierung, S. 339.
Siehe hierzu die Fallstudie zum BdB in Kapitel 2.3.3.
Privatbankiers, Regionalbanken, Großbanken, Hypothekenbanken, Schiffsbanken und Niederlassungen ausländischer Kreditinstitute. Siehe hierzu Kapitel 1.3.2.
Mit Grochla kann man den Verband(s)betrieb als betriebswirtschaftlichen „Kern“des Wirtschaftsverbandes bezeichnen. Siehe hierzu Kapitel 2.2.1.2 und vgl. Grochla: Betriebsverband, S. 175.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 80.
Walz: Wirtschaftsverbände, S. 64.
Vgl. Schwarz: Strukturelemente, S. 3ff.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 255f.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 255.
Umgekehrt ist der freie Ein- und Austritt in beiden Verbünden für die Primärbanken restringiert.
Vgl. Schwarz: Management II, S. 108ff. und Blümle: Unternehmensentwicklung, S. 87ff.
Vgl. Grichnik: Einlagensicherung, S. 58f. und siehe hierzu Kapitel 4.4.4.3.
Siehe hierzu die Fallstudie in Kapitel 2.3.3.2.3.
Vgl. Walz: Wirtschaftsverbände, S. 63f.
Vgl. zum dualen Verbandsmanagement Schwarz: Management II, S. 108ff.
Vgl. Jarillo: Strategic Networks, S. 149.
Vgl. zum folgenden ausführlich Walz: Wirtschaftsverbände, S. 66f.
Vgl. Walz: Wirtschaftsverbände, S. 66; Ringlstetter: Unternehmensverbindungen, S. 244ff.
Vgl. Grichnik: Einlagensicherung, S. 58f. und siehe hierzu Kapitel 4.4.4.3.
Vgl. am Beispiel der Verbünde Grichnik/Börner: Bankwirtschaftliche Verbundsysteme, S. 100.
Vgl. Reinspach: Strategische Führung, S. 231 ff.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 229.
Vgl. Sydow: Strategische Netzwerke, S. 231 ff.
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Grichnik, D. (2000). Systemspezifizierung: Bankenverbände als fokale Netzwerkelemente. In: Bankenverbände. NPO-Management. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81382-4_3
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