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Erfolgreiches Führen von Beteiligungen an Familienunternehmen

  • Nico Reimers
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Zusammenfassung

In den Kapiteln 4 und 5 werden die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung vorgestellt. Da sich das Forschungsvorhaben auf kritische Erfolgsfaktoren beschränkt, werden in erster Linie solche Aspekte betont, für die ein Erfolgszusammenhang entweder nachgewiesen werden konnte oder zumindest aber stark vermutet wird. Beginnend in Abschnitt 4.2, werden die beteiligungsinternen Erfolgsfaktoren behandelt. Vorausgehend erfolgt unter „Rahmenbedingungen“ eine Zusammenstellung der beteiligungsexternen Erfolgsfaktoren, auf die i.d.R. kein Einfluss ausgeübt werden kann, welche aber in der Gestaltung des Beteiligungsprozesses dringend berücksichtigt werden sollten.

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Literatur

  1. 122.
    So halten nur 8% der Befragten den Verkauf von mehr als der Hälfte ihrer Anteile für sinnvoll. Vgl. Anhang, Tab. 2, S. 89.Google Scholar
  2. 123.
    Interview vom 27.08.2003 mit Herrn Hachmann, Norddeutsche Private Equity.Google Scholar
  3. 124.
    Vgl. Braunschweig et al. (1997), S. 946.Google Scholar
  4. 125.
    Im Vergleich zu einer größer angelegten Studie, in der etwa 70% der Inhaber sich ausschließlich eine familieninterne Lösung der Nachfolge vorstellen können, erscheint das sich hier ergebende Bild durchaus repräsentativ. Vgl. Keller (2002), S. 191.Google Scholar
  5. 126.
    So konnte aufgezeigt werden, dass in der UK durchschnittlich 45% der Unternehmer unter 55 Jahren ihre Firma verkaufen, während dies in Deutschland bei nur 26% der Fall ist. Vgl. Stanworth (2000), O.S. Vgl. auch Initiative Europe (2003a), S. 16, Interview vom 25.08.2003 mit Herrn Kensy, Granville Baird.Google Scholar
  6. 127.
    Interview vom 27.08.2003 mit Herrn Hachmann, Norddeutsche Private Equity.Google Scholar
  7. 128.
    Das kontrovers diskutierte Image von Finanzinvestoren wurde bereits 1985 von Holderness/Sheehan untersucht, die in ihrem Artikel „Raiders or Saviors? The Evidence on Six Controversial Investors“zum Ausdruck brachten, dass die sechs betrachteten PE-Investoren kein Raider-typisches Verhalten zeigten, sondern vielmehr den Shareholder Value für die Anteilsinhaber durch Verbesserung der Managementqualität ihrer Portfoliounternehmen und durch das systematische Aufspüren von unterbewerteten Unternehmen steigern konnten. Vgl. Holderness/Sheehan (1985), S. 555.Google Scholar
  8. 129.
    Vgl. Kokalj et al. (2003), S. 40f.Google Scholar
  9. 130.
    Interview vom 05.09.2003 mit Herrn Dr. Lettmann, BLB Equity Management.Google Scholar
  10. 131.
    Wie z.B. beim Pressefrühstück des BVK am 05.08.2003. Vgl. BVK (2003b), S. 2.Google Scholar
  11. 132.
    Somit liegt Deutschland hinter Ländern wie Griechenland, Spanien und Portugal. Vgl. EVCA (2003), S. 7.Google Scholar
  12. 133.
    Für eine Auflistung der aktuell problematischen Steuergesetze siehe Kokalj et al. (2003), S. 36f.Google Scholar
  13. 134.
    Vgl. Watrin (1997), S.7ff.Google Scholar
  14. 135.
    Was nicht zuletzt von vielen Finanzinvestoren als Garantie gefordert wird, um den Altinhaber weiterhin am unternehmerischen Risiko zu beteiligen.Google Scholar
  15. 136.
    Z.B. zu einem Zehntel des vorherigen Werts.Google Scholar
  16. 137.
    Dieses Fallbeispiel wird grafisch im Anhang dargestellt. Vgl. Anhang, Abb. 3, S. 85.Google Scholar
  17. 138.
    Gesetzesantrag der Länder Bayern, Hamburg und Sachsen-Anhalt vom 02.04.2003. Vgl. Hohaus/Inhester (2003), S. 1080, Wiese (2003), S. 13, Bundesrat (2003), O.S.Google Scholar
  18. 139.
    In der vorliegenden Untersuchung finden 93,1% der PE-Gesellschaften ihren Exit nach durchschnittlich 3–8 Jahren. Als Mittelwert ergaben sich 5,5 Jahre (σ=l,8, N=29). Vgl. Anhang, Tab. 3, S. 90.Google Scholar
  19. 140.
    Vgl. Golland (2003), S. 175.Google Scholar
  20. 141.
    Interview vom 18.08.2003 mit Herrn Dr. Harder, Nordwind Capital.Google Scholar
  21. 142.
    Vgl. Golland (2003), S. 173f.Google Scholar
  22. 143.
    Vgl. Köhler/Müller (2003), S. 2.Google Scholar
  23. 144.
    Vgl. Rams/Remmen (1999), S. 75.Google Scholar
  24. 145.
    Vgl. Blumenwitz (2003), S. B7.Google Scholar
  25. 146.
    Vgl. Mülsch (2003), S. B9.Google Scholar
  26. 147.
    Insbesondere der Beratungsaufwand durch Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Notare und Gutachter sei oft erheblich. Vgl. Mülsch (2003), S. B9. Wie die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, sind Steuerberater, Wirtschaftsprüfer sowie der Beirat erste Anlaufstellen für eine professionelle Beratung des Unternehmers im Beteiligungsprozess. Vgl. Anhang, Tab. 4, S. 90.Google Scholar
  27. 148.
    Vgl. Then Bergh (1998), S. 29.Google Scholar
  28. 149.
    Siehe Abschnitt 2.1.2, S. 6.Google Scholar
  29. 150.
    Vgl. z.B. Mülsch (2003), S. B9, Boehringer (2002), S. 24.Google Scholar
  30. 151.
    Interview vom 22.08.2003 mit Herrn Haller, MBG Baden-Württemberg.Google Scholar
  31. 152.
    Vgl. Köhler (2003), S. 18.Google Scholar
  32. 153.
    Die Mittelwerte wurden um die Angaben von vier großen Buy-out-Investoren bereinigt (diese streben Mindestvolumina ab etwa 100 Mio. € an)Google Scholar
  33. 154.
    Die Signifikanz konnte auf einem Niveau von 0,05 (zweiseitig) bestätigt werden. Vgl. Anhang, Tab. 5, S. 91.Google Scholar
  34. 155.
    Die genaueren Investmentkriterien schwanken von Gesellschaft zu Gesellschaft. 3i verlangt bspw. von MBO/MBI-Kandidaten folgendes Profil: (1) greifbare Möglichkeiten der Umsatz- und Ergebnissteigerung, (2) stabiler, nicht schwankender Cashflow, (3) leistungsfähige interne Infrastruktur, (4) verlässliche, ausbaufähige Berichterstattung, (5) kleine Kunden/Lieferantenunabhängigkeit. Vgl. Richards (1999), S. 135. Eine beispielhafte Checkliste für einen investororienterten Geschäftsplan findet sich unter http://www.norddeutsche.de/Dateien/ChecklisteBusinessplan.pdf, Abrufdatum: 21.09.2003.
  35. 156.
    Interview vom 18.09.2003 mit Herrn Dr. Harder, Nordwind Capital.Google Scholar
  36. 157.
    Da eine große Anzahl der FI angab, keinen Branchenschwerpunkt zu haben, konnte auch kein Erfolgszusammenhang zwischen einer bestimmten Branche und der Rendite hergestellt werden.Google Scholar
  37. 158.
    Die Angaben entsprechen den Prozenten der Nennungen, da Mehrfachantworten möglich waren. Vgl. Anhang, Tab. 6 und 7, S. 91.Google Scholar
  38. 159.
    Vgl. Anhang, Tab. 8 und 9, S. 92.Google Scholar
  39. 160.
    Vgl. Kokalj et al. (2003), S. 31ff.Google Scholar
  40. 161.
    Interview vom 10.09.2003 mit Herrn Junke, Delbrück & Co.Google Scholar
  41. 162.
    Vgl. Koch/Wegmann (2002), S.U.Google Scholar
  42. 163.
    Interview vom 18.08.2003 mit Herrn Dr. Harder, Nordwind Capital.Google Scholar
  43. 164.
    Allerdings konnte auf Basis einer nicht-parametrischen Korrelationsanalyse zwischen Dauer der Due Diligence und realisierter IRR kein signifikanter Zusammenhang festgestellt werden.Google Scholar
  44. 165.
    Koch/Wegmann (2002), S.U.Google Scholar
  45. 166.
    Vgl. Geiseler (1999), S. 352.Google Scholar
  46. 167.
    Vgl. Anhang, Tab. 10, S. 93. Vgl. auch Pleschak (1999), S. 8.Google Scholar
  47. 168.
    Vgl. Anhang, Tab. 11.S.93.Google Scholar
  48. 169.
    Vgl. Anhang, Tab. 10 und 11, S. 93.Google Scholar
  49. 170.
    Vgl. May (1999), S. 20, Fanelli (2000), S. 44.Google Scholar
  50. 171.
    Interview vom 10.09.2003 mit Herrn Junke, Delbrück & Co.Google Scholar
  51. 172.
    Für eine genaue Erläuterung der einzelnen Verfahren und deren Vor- und Nachteile sei auf die umfangreiche Literatur zu diesem Themengebiet verwiesen. Siehe z.B. Koch/Wegmann (2002), S. 183ff., Drukarczyk (2001), Wöhe (2000), S. 669ff., Thommen/Achleitner (1998), S. 553ff.Google Scholar
  52. 173.
    Vgl. Peemöller/Bömelburg/Denkmann (1994), S. 742.Google Scholar
  53. 174.
    Vgl. Meis (2000), S. 137.Google Scholar
  54. 175.
    Vgl. Wright (1995), S. 82.Google Scholar
  55. 176.
    Then Bergh(1998), S. 29.Google Scholar
  56. 177.
    Vgl.Watrin(1997), S.9.Google Scholar
  57. 178.
    Zu den Inhalten einer Familienstrategie können bspw. die Regelung von Beteiligungsquoten, Rechten und Pflichten der Gesellschafter, aber auch die Manifestierung der für die Familie fundamentalen Werte, Traditionen und Zielsetzungen in einer Familiencharta neben dem Gesellschaftsvertrag oder auch die Errichtung eines Beirats gezählt werden. Vgl. Dostert (2003), S. 18, Baus (o.J.), S. 20.Google Scholar
  58. 179.
    Ferber (2000), O.S.Google Scholar
  59. 180.
    Vgl. Then Bergh (1998), S. 28.Google Scholar
  60. 181.
    Vgl. Dostert (2003), S. 18.Google Scholar
  61. 182.
    Vgl. Albrecht (2000), S. B2.Google Scholar
  62. 183.
    Vgl. Anhang, Tab. 13, S. 99.Google Scholar
  63. 184.
    Die Performance von Börsengängen deutscher FU wird allerdings empirisch infrage gestellt. Vgl. Ehrhardt/Nowak (2002), S. 29.Google Scholar
  64. 185.
    Für die Familie kann ein Trade Sale, bspw. durch Verkauf an einen Branchenwettbewerber, nicht nur aus ökonomischen, sondern auch aus psychologischen Gründen unerwünscht sein, so dass ein Hang zum „Abwarten“entsteht, der auf einen späteren Börsengang abzielt. Quelle: Round Table im Rahmen der Euroforumtagung vom 04.07.2003 mit Herrn Dr. Bruse, P+P Pöllath + Partner. Vgl. auch Möller (2003), S. 42.Google Scholar
  65. 186.
    Zu Rights of First Refusal vgl. Möller (2003), S. 41.Google Scholar
  66. 187.
    Vgl. Möller (2003), S. 105ff.Google Scholar
  67. 188.
    Vgl. Then Bergh (1998), S. 30.Google Scholar
  68. 189.
    Vgl. Haugen/Senbet (1981), S. 629ff.Google Scholar
  69. 190.
    Interview vom 11.09.2003 mit Herrn Dr. Möller, Michaelis Pfeifer König.Google Scholar
  70. 191.
    Vgl. Fanelli (2000), S. 45.Google Scholar
  71. 192.
    Vgl. Ferber (2000), O.S.Google Scholar
  72. 193.
    Dieses Zitat bezieht sich zwar auf das italienische Familienunternehmen Ducati Motor Co., lässt sich aber sicherlich auf den deutschen Raum übertragen. Die Passage stammt von Abel Halpern von der Texas Pacific Group. Vgl. Fanelli (2000), S. 45.Google Scholar
  73. 194.
    Vgl. Anhang, Tab. 14., S. 95.Google Scholar
  74. 195.
    Interview vom 18.08.2003 mit Herrn Harder, Nordwind Capital.Google Scholar
  75. 196.
    Vgl. Back (2003), S. 246ff.Google Scholar
  76. 197.
    Vgl. Klot-Heydenfeldt (1997), S. 32.Google Scholar
  77. 198.
    Zook (2003).Google Scholar
  78. 199.
    Vgl. Rodin (2003), S. 50.Google Scholar
  79. 200.
    Interview vom 11.09.2003 mit Herrn Möller, Michaelis Pfeiffer König.Google Scholar
  80. 201.
    Interview vom 18.08.2003 mit Herrn Dr. Harder, Nordwind Capital; Interview vom 10.09.2003 mit Herrn Strobel, CVC Capital Partners; Interview vom 16.09.2003 mit Herrn Reidel, BC Partners.Google Scholar
  81. 202.
    Interview vom 15.09.2003 mit Frau Prof. Achleitner, TU München.Google Scholar
  82. 203.
    Diese Oberbegriffe wurden im Rahmen der Faktorenanalyse extrahiert. Siehe Anhang, FA I, S. 97.Google Scholar
  83. 204.
    Eine Einführung in den Themenkomplex der Corporate Governance bieten Shleifer/Vishny (1997).Google Scholar
  84. 205.
    Vgl. Initiative Europe (2003), S. 19.Google Scholar
  85. 206.
    Interview vom 25.08.2003 mit Herrn Kensy, Granville Baird.Google Scholar
  86. 207.
    Vgl. Achleitner/Fingerle (2003), S. 16.Google Scholar
  87. 208.
    „[Der Mittelständlerl hat das Controlling eher im Bauch. Ja, die hören das, dass es nicht läuft. […] Sie müssen dann versuchen, Controllinginstrumente einzuführen, damit Sie eben dieses Bauchgefühl auch kriegen. Das müssen Sie mühsam erarbeiten, oder Sie haben Leute in der 2. Ebene, die gut sind.“Interview vom 18.08.2003 mit Herrn Dr. Harder, Nordwind Capital.Google Scholar
  88. 209.
    Interview vom 18.09.2003 mit Herrn Hoffmann-Becking, Bain Capital.Google Scholar
  89. 210.
    Vgl. Schwalbach/Brenner (2001), S. 166ff.Google Scholar
  90. 211.
    Vgl. Anhang, FA III, S. 97 und Abschnitt 4.4.4, Abb. 17, S. 51.Google Scholar
  91. 212.
    Vgl. Shleifer/Vishny (1997), S. 748ff., Hammer/Bräuch (2002), S. 82, Backes-Gellner et al. (2002), S. 63ff., Pankoke (2002), S. 233f., Kaplan/Strömberg (2003), S. 23.Google Scholar
  92. 213.
    Vgl. Ihring/Kerschbaumer (2001), S. 5.Google Scholar
  93. 214.
    Seit dem Zusammenschluss firmieren die beiden Unternehmen zusammen als Symrise. Vgl. Alperowicz (2002), S. 9, http://www.symrise.com, Anhang, Tab. 1, S. 86.
  94. 215.
    Vgl. Hertz-Eichenrode (1992), S. 213.Google Scholar
  95. 216.
    Vgl. Koch/Wegmann (2002), S. 212.Google Scholar
  96. 217.
    Ergebnis der Faktorenanalyse. Siehe Anhang, FA II, S. 97.Google Scholar
  97. 218.
    Für eine umfassende Behandlung des Themas Turnaround-Management sei an dieser Stelle auf die Dissertation von Volker Kraft aus dem Jahre 2000 verwiesen. Vgl. Kraft (2001).Google Scholar
  98. 219.
    Vgl. o.V. (2002), S. 38.Google Scholar
  99. 220.
    Die Bedeutung eines effizienteren Zahlungszielmanagements und dessen Wirkung auf den Unternehmenswert wird von den Teilnehmern der Erhebung bestätigt. Vgl. Abschnitt 4.4.4, Abb. 17, S. 51.Google Scholar
  100. 221.
    Vgl. Hertz-Eichenrode (1992), S. 213.Google Scholar
  101. 222.
    Interview vom 04.09.2003 mit Dr. Franckenstein, Arcus Beteiligungs-Management.Google Scholar
  102. 223.
    Interview vom 18.09.2003 mit Herrn Hoffmann-Becking, Bain Capital.Google Scholar
  103. 224.
    Vgl. Neukirchen (1996), S. 128.Google Scholar
  104. 225.
    Vgl. Baden-Württemberg (2000), S. 48.Google Scholar
  105. 226.
    Interview vom 18.08.2003 mit Herrn Dr. Harder, Nordwind Capital.Google Scholar
  106. 227.
    Vgl. Anhang, FA III, S. 97.Google Scholar
  107. 228.
    Wird ein Buy-out überwiegend über Fremdkapital finanziert, so spricht man häufig von einem Leveraged Buy-out (LBO). Vgl. Pohlhausen (2003), S. 5f.Google Scholar
  108. 229.
    Hermeier (1997), S. 24.Google Scholar
  109. 230.
    Eine Einführung zu Finanzierungsstrukturen von Buy-outs bieten Bousek/Ehringer (2001), S. 136ff.Google Scholar
  110. 231.
    Herr Reidel von BC Partners verweist jedoch auf die Tatsache, dass die Börsennotierung für ein Unternehmen kein „Schlaraffenland“darstellt, d.h. keinen finalen Zustand, sondern diese vielmehr den Weg zu einer Kapitalquelle ebnet, deren man sich je nach gegenwärtiger Situation des Unternehmens bedienen, aber auch wieder — etwa im Falle zu hohen Erwartungsdrucks — durch ein Going Private entledigen kann. Interview vom 16.09.2003.Google Scholar
  111. 232.
    Eine Börsenreife wird nach dem Zerfall des Neuen Marktes solchen Familienunternehmen zugesprochen, die ein Umsatz- und Ertragswachstum von >10% p.a. prognostizieren können und ein Umsatzvolumen von mindestens 50 Mio. € nachweisen, sofern es sich um ein produzierendes Unternehmen handelt. Für eine detaillierte Behandlung des Themas Börsenreife von Familienunternehmen sei an dieser Stelle auf den aktuellen Beitrag von Kirchdörfer/Boehm-Bezing verwiesen. Vgl. Kirchdörfer/Boehm-Bezing (2003).Google Scholar
  112. 233.
    Es gibt Meinungen, die besagen, dass zu „besten Zeiten“nur 15% der Beteiligungen an die Börse gebracht werden. Vgl. o.V. (2003c), O.S.Google Scholar
  113. 234.
    Vgl. Golland/Heckmüller (2002a), Golland/Heckmüller (2002b).Google Scholar
  114. 235.
    Dies entspricht der von den Teilnehmern durchschnittlich angestrebten Mindestverzinsung für Beteiligungen an etablierten Familienunternehmen. Vgl. Abschnitt 4.2.1, Tab. 3, S. 37.Google Scholar
  115. 236.
    Vgl. Anhang, Tab. 15, S. 95.Google Scholar
  116. 237.
    In der Befragung wurde nach dem sinnvollsten Beteiligungsverhältnis an FU gefragt. Es wird somit unterstellt, dass dies auch der tatsächlichen Strategie des jeweiligen Investors entspricht.Google Scholar
  117. 238.
    Interview vom 24.09.2003 mit Herrn Hertz-Eichenrode, Hannover Finanz.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Nico Reimers

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