Zusammenfassung
Obgleich sich bereits eine Reihe konzeptioneller Arbeiten mit dem Public Affairs Management auseinander gesetzt hat, konnte sich in der Literatur bislang keine einheitliche idealtypische Konzeption dieser Unternehmensfunktion durchsetzen. Letztlich beinhalten sämtliche Ausgestaltungsformen jedoch stets die gleichen Komponenten, die neben den Instrumenten zur Erreichung der genannten Hauptaktivitäten auf der Analyse- und Gestaltungsebene eine strategische Komponente sowie die Einbindung in eine effiziente Organisationsstruktur und eine ausreichende Ressourcenausstattung umfassen.89 Betont wird dabei weiterhin die Notwendigkeit, im Unternehmen eine Struktur zu schaffen, die es der Public Affairs Einheit erlaubt, aktiv an dem Prozess der strategischen Unternehmensplanung teilzunehmen und die Bedeutung des Einflusses der externen sozio-politischen Umwelt herauszustellen.90 Das Public Affairs Management sollte darüber hinaus jedoch auch als Informationslieferant für sämtliche Funktionsbereiche agieren, denn entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens werden politische und gesellschaftliche Veränderungen zu Konsequenzen und notwendigen Anpassungsmaßnahmen fuhren. Dafür bedarf es einer systematischen Darstellungsform sowie einer Abstimmung der einzelnen Aktivitäten, um der Unternehmensleitung die von ihr geforderte Hilfestellung im Rahmen des strategischen Managements geben zu können und das Public Affairs Management weitgehend unabhängig von persönlichen Motiven einzelner Führungskräfte zu gestalten.
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Literatur
Vgl. Fahey, L./Narayanan, V.K., 1986, S.lOff; Kreikebaum, H, 1997, S.22ff; Hopfenbeck, W, 1998, S.425ff; Perlitz, M., 2000, S.25ff; Steinmann, H./Schreyögg, G, 2000, S.157; Bea, F.X./Haas, J., 2001, S.12ff; Welge, M.K./Al-Laham, A., 2001, S.183ff.
Vgl. Hofer, C.W./Schendel, D., 1978, S.44ff; Alkhafaji, A.F., 1989, S.265ff; Sturdivant, F.D./Vernon-Wortzel, H., 1990, S.9ff; Buchholz, R.A., 1992, S.459f; Ulrich, P./Fluri, E., 1995, S.116; Kreikebaum, H, 1997, S.38; Harrison, J.S./St. John, C.H., 1998, S.4ff; Perlitz, M., 2000, S.29; Bea, F.X./Haas, J., 2001, S.52ff; Welge, M.K./Al-Laham, A, 2001, S.96ff.
Vgl. beispielsweise Hahn bzw. Avenarius für die Öffentlichkeitsarbeit (vgl. Hahn, D., 1992, S.137ff; Avenarius, H., 2000, S.189ff), Jeschke für das Konfliktmanagement (vgl. Jeschke, B.G., 1993, S.33ff), Farnel für das Lobbying (vgl. Farnel, F.J., 1994, S.179ff) sowie Heath und Will für das Issue-Management (vgl. Heath, R.L., 1997, S.22ff; Will, M., 2001, S.103ff). Darüber hinaus entwickeln z.B. Carroll/Hoy ein dreistufiges Managementkonzept zur Berücksichtigung gesellschaftlicher Interessen im strategischen Planungsprozess (vgl. Carroll, A.B./Hoy, F., 1984, S.48ff).
Vgl. Baysinger, B.D./Woodman, R.W, 1982, S.28; Carroll, A.B./Hoy, F., 1984, S.50ff; Fleisher, C.S., 1993, S.291ff; Kaufman, A.M./Englander, E.J./Marcus, A.A., 1993, S.151ff; Meznar, M.B, 1993, S.41ff; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K, 2003, S.117f.
Vgl. Berg, N, 2003, S.1ff.
Vgl. Post, J.E., 1983, S.139.
Vgl. Fleisher, C.S., 1993, S.293. 98 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1, S.9ff der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hahn, D., 1992, S.142ff.
Vgl. Macharzina, K., 1999, S.173; Perlitz, M., 2000, S.28; Porter, M.E., 2000, S.25.
Vgl. Kreikebaum, H., 1997, S.146.
Vgl. Bleicher, K., 1994, S.84.
Vgl. Wöhe, G., 2002, S.95.
Vgl. Janisch, M., 1993, S.61; Knyphausen, D.z., 1992, S.331; Titzrath, A., 1997, S.35. Vgl. für weitere Ursachen z.B. Günther, T., 1994, S.28ff; Welge, M.K./Al-Laham, A., 2001, S.132.
Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A, 2001, S.133.
Vgl. Rappaport, A., 1998, S.1.
Vgl. Janisch, M., 1993, S.61f.
Vgl. Rappaport, A., 1998, S.5ff; Hahn, D./Hintze, M., 1999, S.325. Diese Sichtweise propagiert in seiner schärfsten Form Friedman, der die soziale Verantwortung des Unternehmens in der Gewinnerzielung sieht (vgl. Friedman, M., 1970, S.32f).
Vgl. Rappaport, A., 1979, S.100ff; Rappaport, A., 1981, S.141ff; Rappaport, A., 1998, S.21ff; Janisch, M., 1993, S.62; Bischoff, J, 1994, S.85.
Für eine detaillierte mathematische Darstellung des Shareholder Values vgl. z.B. Gomez, P./Weber, B., 1989, S.24ff; Janisch, M, 1993, S.64ff; Peschke, M.A, 1997, S.55ff; Rappaport, A., 1999, S.15ff. Eine kürzere Darstellung findet sich in Bea, F.X., 1997, S.541ff.
Vgl. Knyphausen, D.z., 1992, S.345; Schmid, S., 1996, S.3f; Werder, A.v./Talaulicar, T., 1999, S.84; Welge, M.K./Al-Laham, A., 2001, S.131.
Vgl. Peschke, M.A., 1997, S.55ff; Figge, F./Schaltegger, S., 2000, S.13.
Für eine Übersicht verschiedener Konzepte der Wertorientierung vgl. u.a. Bühner, R., 1993, S.750ff; Peschke, M.A., 1997, S.54ff; Hahn, D./Hintze, M., 1999, S.325ff. Weitere Modelle finden sich z.B. in Fruhan, W.E.Jr., 1979, S.llff; Copeland, T. et al, 2002, S.27ff.
Vgl. Bea, F.X./Haas, J., 2001, S.78.
Vgl. Janisch. M., 1993, S.93.
Vgl. Knyphausen, D.z., 1992, S.347ff; Bischoff, J., 1994, S.134ff; Büchner, R., 1994, S.516. Zur weiteren Problematik der Ermittlung des Shareholder Values vgl. Eberhardt, S., 1998, S.140f.
Vgl. Titzrath, A., 1997, S.36f; Steinmann, H./Schreyögg, G., 2000, S.746; Bea, F.X./Haas, J., 2001, S.82.
Vgl. Janisch, M., 1993, S.102f.
Vgl. Janisch, M., 1993, S.109f. Auch müssen beispielsweise in Deutschland gesetzliche Forderungen einbezogen werden, die einer alleinigen Orientierung an Eigentümerinteressen Grenzen setzen (vgl. Titzrath, A., 1997, S.36; Hommelhoff, P., 1997, S.18f).
Vgl. Knyphausen, D.z., 1992, S.349; Schmid, S., 1996, S.12.
Zwar sind Ansprüche von Interessengruppen z.T. explizit vertraglich festgelegt, wesentliche Teile sind jedoch impliziter Natur. So besteht z.B. ein Arbeitsvertrag zum einen aus einem expliziten Arbeitsvertrag, zum anderen jedoch aus impliziten Zusagen, wie z.B. zur Arbeitsplatzsicherheit, zu Weiterbildungsmöglichkeiten oder zu bestimmten sozialen Leistungen (vgl. Cornell, B./Shapiro, A.C., 1987, S.5ff; Atkinson, A.A./Waterhouse, J.H./Wells, Robert B., 1997, S.27ff; Speckbacher, G., 1997, S.633).
Vgl. Cornell, B./Shapiro, A.C., 1987, S.5ff; Gomez, P., 1993, S.28ff; Spremami, K., 1996, S.484f; Peschke, M.A., 1997, S.83ff.
Vgl. Schmid, S, 1996, S. 14; Spremami, K., 1996, S.482.
Vgl. Dyllick, T, 1984, S.74; Schmid, U., 1998, S.1062.
Vgl. Ulrich, P., 1977, S.1ff; Ulrich, P./Fluri, E., 1995, S.60f; Liebl, F., 1996, S.103; Figge, F./Schaltegger, S. 2000, S.11. Der Begriff einer „quasi public corporation“ fand bereits 1932 Verwendung (vgl. Berle, A.A./Means, G.C., 1933, S.5ff). Mitroff geht gar soweit, dass er Unternehmen als zweckgerichtete Systeme versteht, die sich durch die mit ihren Stakeholdern bestehenden Beziehungen konstituieren (vgl. Mitroff, LI., 1983, S.29).
Vgl. Dyllick, T., 1984, S.74f; Figge, F./Schaltegger, S., 2000, S.15.
Vgl. Freeman, R.E./Reed, D.L., 1983, S.88ff; Freeman, R.E., 1984, S31ff; Göbel, E, 1992 S 140; Goodpaster, K.E., 1991, S.54; Liebl, F., 1996, S.97. Tatsächlich fand das Stakeholder-Konzept, wenn auch nicht der explizite Begriff, bereits in den 1930er Jahren Verwendung (vgl. Preston, L.E./Sapienza, H.J., 1990, S.361) und findet im Rahmen der von Cyert/March entwickelten verhaltenswissenschaftlichen Koalitionentheorie seme stärkste Ausweitung (vgl. Cyert, R.M./March, J.G., 1963, S.26ff). Ein Überblick über die Geschichte des Stakeholder-Begriffes findet sich in Freeman, R.E./Reed, D.L., 1983 S 88ff sowie in Freeman, R.E., 1984, S.31ff.
Freeman, R.E., 1984, S.31.
Freeman, R.E., 1984, S.53.
Vgl. Göbel, E., 1992 S.141; Mitchell, R.K./Agle, B.R./Wood, D.J., 1997, S.856ff. Letztere geben auch einen ausführlichen Überblick über die verschiedenen Stakeholder-Definitionsansätze.
Vgl. Göbel, E., 1995, S.59. Einige Autoren verweisen darüber hinaus explizit auf eine Integration der Natur in den Stakeholder-Ansatz (vgl. z.B. Nitze, A., 1991, S.2ff; Starik, M., 1995, S.207ff).
Vgl. hierzu z.B. Mitroff, I.I., 1983, S.1ff; Achleitner, P., 1985, S.1ff; Alkhafaji, A.F., 1989, S. lff; Barton S.L./Hill, N.C./Sundaram, S., 1989, S.36ff; Preston, L.E./Sapienza, H.J., 1990, S.361ff; Goodpaster K.E., 1991, S.53ff; Böhi, D.M., 1995, S.1ff; Clarkson, M.B.E., 1995, S.92ff; Donaldson, T./Preston L.E., 1995, S.65ff; Mitchell, R.K./Agle, B.R/Wood, D.J., 1997, S.853ff; Phillips, R.A., 1997, S.51ff; Wheeler, D./Sillanpää, M., 1997, S.1ff; Frooman, J., 1999, S.191ff; Jones, T.M./Wicks, A.C., 1999, S.206ff; Szwajkowski, E., 2000, S.379ff; Carroll, AB./Buchholtz, A.K., 2003, S.1ff.
Die einzelnen Konzepte unterscheiden sich zwar in einzelnen Punkten, nicht jedoch in ihrer grundsätzlichen Vorgehensweise, denn sämtliche Methoden bauen auf einem mehrstufigen Verfahren auf. Zu den einzelnen Konzepten vgl. u.a. Dyllick, T., 1984, S.76ff; Freeman, R.E., 1984, S.54ff; Fayey, L./Narayanan, V.K., 1986, S.36ff; Scholz, C., 1987, S.24ff; Savage, G.T., 1991, S.61ff; Göbel, E., 1992, S.152ff; Janisch, M., 1993, S.111ff; Bleicher, K., 1994, S.161ff; Eberhardt, S., 1997, S.167ff; Harrison, J.S./St. John, C.H., 1996, S.46ff; Harrison, J.S./St. John, C.H., 1998, S.14ff; Post, J.E./Preston, L.E./Sachs, S., 2002, S.9ff; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K, 2003, S.77ff.
Die Begriffe „Stakeholder“, „Anspruchsgruppe“, „Interessengruppe“ oder „Bezugsgruppe“ werden zumeist synonym verwendet (vgl. Liebl, F., 1996, S.97). Dieser Gleichsetzung wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Wird unter den einzelnen Begriffen etwas anderes verstanden, wird dies an den jeweiligen Stellen explizit erwähnt.
Vgl. Grabatin, G., 1981, S.67.
Vgl. Kubicek, T./Thom, N., 1976, Sp.3988ff. Das aufgabenspezifische Umfeld umfasst diejenigen Elemente der Umwelt, mit denen ein Unternehmen zur Erreichung seiner Sachziele interagiert, während das globale Umfeld diejenigen Bedingungen beinhaltet, die für die Leistungserstellung und -Verwertung aller Unternehmen in einem geographischen Raum von Bedeutung sind.
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G., 2000, S.76.
Vgl. Huse, M./Eide, D., 1996, S.213.
Zu nennen ist in diesem Zusammenhang auch der Klassifizierungsansatz von Rowley, der die interdependenten Beziehungen zwischen den einzelnen Stakeholdern herausstellt und eine Analyse mit Hilfe der Netzwerkanalyse vorschlägt, um hierdurch die Beziehungen zwischen den jeweiligen Anspruchsgruppen mit aufnehmen zu können. In Abhängigkeit der Zentralität der fokalen Organisation sowie der Dichte des Stakeholder-Netzwerkes identifiziert er vier Klassifikationen des Stakeholder-Einflusses und der sich hieraus ergebenden Strategiemöglichkeiten der Unternehmung (vgl. Rowley, T.J., 1997, S.891ff). Da Rowley jedoch die einzelnen Stakeholder nicht gemäß obigem Schema klassifiziert, erfolgt keine Integration dieses Ansatzes in Tabelle 2. Für einen ähnlichen Ansatz vgl. auch Post, J.E./Preston, L.E./Sachs, S., 2002, S.6ff. Für einen detaillierten Überblick über die Netzwerkanalyse vgl. z.B. Wellman, B./Berkowitz, S.D., 1988, S.1ff; Nohria, N./Eccles, R.G.(Hrsg.), 1993, S.1ff; Wasserman, S./Faust, K., 1994, S.1ff; Wasserman, S./Galaskiewicz, J. (Hrsg.), 1994, S.1ff; Jansen, D., 2003, S.11ff.
Vgl. Scholz, C, 1987, S.27ff. Ähnlich auch Wolfe, R.A./Putler, D.S., 2002, S.64.
Vgl. Dyllick, T., 1984, S.74f; Clarkson, M.B.E., 1995, S.107; Greenley, G.E./Foxall, G.R., 1997, S.260. Wolfe/Putler analysieren in diesem Zusammenhang für den Zeitraum 1990–99 in insgesamt sieben Zeitschriften, auf weiche Art und Weise die einzelnen Stakeholder-Gruppen klassifiziert werden. Dabei stellen sie fest, dass in lediglich neun von 68 Artikeln auf die Heterogenität und die damit einhergehenden potenziellen kon-fliktären Interessen der einzelnen Ansprachsgruppen hingewiesen wird. Sie ziehen daraus die Schlussfolgerung, dass in den meisten Fällen fälschlicherweise implizit davon ausgegangen wird, die jeweiligen Interessen einer Stakeholder-Gruppe — z.B. der Mitarbeiter oder der Gesellschaft — seien homogen (vgl. Wolfe, R.A./Putler, D.S., 2002, S.66).
Vgl. Eberhardt, S., 1998, S.151.
Vgl. Dyllick, T., 1984, S.75f; Scholz, C, 1987, S.25; Sauter-Sachs, S., 1992, S.194.
Vgl. Schmid, S, 1996, S.6f.
Vgl. Bischoff, J., 1994, S.170f.
Vgl. Carroll, A.B./Buchholtz, A.K., 2003, S.86.
Vgl. Bischoff, J., 1994, S.177f; Key, S., 1999, S.320ff. Ebenso Figge, F./Schaltegger, S., 2000, S.14ff, die jedoch einen ersten Ansatz zur Bestimmung des Stakeholder-Values darstellen.
Vgl. Jones, T.M./Wicks, A.C., 1999, S.209f.
Vgl. Bleicher, K., 1994, S.84; Hungenberg, H., 2000, S.133.
Vgl. z.B. Alkhafaji, A.F., 1989, S.122ff; Janisch, M, 1993, S.104ff; Bischoff, J., 1994, S.177ff; Breid, V., 1994, S.45ff; Argenti, J., 1997, S.442ff; Campbell, A., 1997, S.446ff; Perlitz, M. et al., 1997, S.536ff; Peschke, M.A., 1997, S.90; Smith, H.J., 2003, S.85ff.
Vgl. Hill, W., 1996, S.420; Spremami, K., 1996, S.482; Szwajkowski, E., 2000, S.380ff; Welge, M.K./Al-Laham, A., 2001, S.174.
Vgl. Janisch, M., 1993, S.109; Porter, M.E./Kramer, M.R., 2002, S.59. Knyphausen betont in diesem Zusammenhang insbesondere die Stellung der Großunternehmung innerhalb der Gesellschaft, die eine derartige zielmonistische Ausrichtung kaum vertretbar erscheinen lässt (vgl. Knyphausen, D.z., 1992, S.349).
Ansoff, I.H., 1983, S.11.
Vgl. Achleitner, P./Ansoff, I., 1983, S.80f; Bleicher, K., 1994, S.76; Rühli, E., 1996, S.134; Huse, M./Eide, D., 1996, S.211f; Campbell, A., 1997, S.447; Greenley, G.E./Foxall, G.R., 1997, S.260; Post, J.E./Preston, L.E./Sachs, S., 2002, S.17f.
Vgl. Zimmermann, W., 1980, S.51; Janisch, M., 1993, S.112; Roventa, P., 1994, S.196; Birchard, B., 1995, S.52; Blair, M.M., 1998, S.199f; Hummel, H., 1998, S.1406; Hillman, A.J./Keim, G.D., 2001, S.126ff.
Vgl. Hillman, AJ./Keim, G.D., 2001, S.127. Eine positive Auswirkung der Integration von Stakeholder-Interessen in den Entscheidungsprozess von Unternehmen stellen u.a. auch Kotter/Heskett fest (vgl. Kotter, J./Heskett, J., 1992, S.15ff). Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Birchard und Clarkson (vgl. Birchard, B., 1995, S.52; Clarkson, M.B.E., 1995, S.107).
Vgl. Miles, R.H., 1987, S.44ff; Post, J.E./Preston, L.E./Sachs, S., 2002, S.19.
Vgl. Bleicher, K., 1994, S.85f.
Vgl. hierzu die obige Definition des Public Affairs Managements (Abschnitt 2.1, S.9ff).
Die Gestaltung zu den internen Interessengruppen ist hierbei v.a. die Aufgabe des Personalmanagements. Die externe Umwelt lässt sich zunächst in eine wirtschaftliche bzw. marktliche Sphäre sowie eine gesellschaftliche bzw. sozio-politische Sphäre unterteilen. Dabei werden mit den externen marktlichen Interessengruppen insbesondere die Funktionsbereiche Marketing, Beschaffung und Logistik sowie das Finanzwesen konfrontiert (vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.285).
Vgl. Buchholz, R.A., 1992, S.153ff; Vogel, DJ., 1996, S.149; Weckwerth, M., 1998, S.109ff; Engelhard, J./Gerstlauer, M./Hein, S., 1999, S.292; Post, J.E./Lawrence, A.T./Weber, J., 1999, S.172ff; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K., 2003, S.310. Auf marktlicher Seite tritt der Staat ebenfalls in Erscheinung, indem er als Eigentümer, Konsument oder Kapitalgeber von Unternehmen agiert. Diese Form der Interaktion wird jedoch im weiteren Verlauf der Arbeit nicht weiter explizit berücksichtigt.
Vgl. Böhi, D.M., 1995, S.220.
Eine übersichtliche Darstellung der einzelnen Ansätze findet sich in Brewer, T.L., 1992, S.296ff; Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.283f. Vgl. weiterhin Boddewyn, J.J./Brewer, T.L., 1994, S.119ff; Rugman, A.M./Verbeke, A., 1998, S.115ff.
Vgl. Vernon, R., 1971, S.3ff; Vernon, R., 1977, S.1ff; Vernon, R., 1981, S.517ff; Vernon, R., 1991, S.191ff.
Vgl. Barnett, R./Müller, R.E., 1974, S.72ff; Moran, T.H., 1978, S.80ff; Gereffi, G., 1983, S.3ff.
Vgl. Gilpin, R., 1975, S.20ff.
Vgl. z.B. Gladwin, T.N./Walter, I., 1980, S.1ff; Fagre, N./Wells, L.T. Jr., 1982, S.9ff; Welge, M.K., 1983, S.57ff; Kim, W.C., 1988, S.289ff; Behrman, J.N./Grosse, R.E., 1990, S.7ff; Grosse, R./Behrman, J.N., 1992, S.98ff; Vachani, S., 1995, S.159ff; Dicken, P., 1999, S.270ff. Für weitere Literaturverweise vgl. Brewer, T.L., 1992, S.297f.
Vgl. Vachani, S., 1995, S.160.
Vgl. Engelhard, J./Gerstlauer, M./Hein, S., 1999, S.301ff; Pausenberger, E., 1999, S.82ff; Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.287ff. Eine umfangreiche Systematisierung der staatlichen Maßnahmen, die einer Gastlandregierung im Rahmen des Eintritts und der Operation ausländischer Direktinvestitionen zur Verfugung stehen, findet sich im World Investment Report 1996 der UNCTAD (vgl. UNCTAD (Hrsg.), 1996, S.174ff).
Vgl. Blake, D.H., 1988, S.4; Brewer, T.L., 1992, S.300ff.
Vgl. Kobrin, S.J., 1980, S.65ff; Poynter, T.L., 1985, S.259ff; Delios, A./Henisz, W.J., 2000, S.305ff. Weitere Aspekte des Political-Risk-Ansatzes behandelt u.a. das Sammelwerk von Brewer (vgl. Brewer T.L.(Hrsg.), 1985, S.1ff).
Vgl. Dunning, J.H., 1980, S.9ff; Boddewyn, J.J., 1988, S.342ff; Dunning, J.H., 1988, S.1ff.
Vgl. Bagby, J.W./Wartick, S.L./Stevens, J.M., 1987, S.283ff; Dunning, J.H., 1998, S.280; Lehne, R., 2001, S.12ff; Luo, Y., 2001, S.401ff.
Vgl. Boddewyn, J.J., 1988, S.343ff, Blumentritt, T.P., 1999, S.21.
Vgl. Blake, D.H., 1988, S.5f.
Vgl. Blake, D.H., 1988, S.5f.
Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.286. Gleichwohl sei an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen, dass eine vollständige Aufzählung aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Interessengruppen sowie ihres z.T. dynamischen Charakters unmöglich ist und somit nur unternehmensindividuell abschließend bestimmt werden kann.
Vgl. Jungnickel, R./Matthies, K., 1973, S.16ff; Blake, D.H., 1988, S.6f und S.19f; Alkhafaji, A.F., 1989, S.93; Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.290ff. Für einen Vergleich der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen im internationalen Kontext vgl. u.a. Kujawa, D., 1982, S.4ff; Alkhafaji, A.F., 1989, S.93ff; Rothman, M./Briscoe, D.R./Nacamulli, R.C.D. (Hrsg.), 1993, S.11ff; Scherm, E., 1999, S.310ff; Oechsler, W., 2000, S.90ff.
Vgl. Dyllick, T., 1989, S.47f.
Vgl. Post, J.E./Lawrence, A.T./Weber, J., 1999, S.205ff.
Vgl. z.B. Kulitz, P., 1983, S.32ff; Römmele, A., 1995, S.31ff.
Vgl. Adams, W.C., 1996, S.78f; Harrison, J.S./St. John, C.H., 1996, S.49.
Vgl. Sigman, B.P./McDonald, S.-K., 1987, S.176f; Dyllick, T., 1989, S.64ff; Chen, C.C./Meindl, J.R., 1991, S.521ff; Greening, D.W./Gray, B., 1994, S.475f; Wood, D.J., 1994, S.162f; Stoner, J.A.F./Freeman, E.R./Gilbert, D.R.Jr., 1995, S.68f; Fichter, K., 1998, S.217ff; Baron, D.P., 2000, S.60ff; Turnbull, N., 2001, S.88. Für eine Auseinandersetzung mit den Medien aus Sicht der Medienforschung vgl. u.a. Schweer, M.K.W., 2001 (Hrsg.), S.lff. Den Einfluss der Medien auf politische Entscheidungsprozesse in den USA untersucht beispielsweise Kingdon (vgl. Kingdon, J.W., 1984, S.61fi).
Vgl. Simmons, P.J., 1998, S.83ff. Eine allgemein gültige Abgrenzung des NGO-Begriffes existiert bislang nicht, was aufgrund der nahezu unüberschaubaren Anzahl kaum erstaunlich ist. Im weiteren Sinne fallen unter diesen Begriff auch Unternehmen ebenso wie Dachverbände verschiedener Organisationen (z.B. Gewerkschaften oder religiöse Vereinigungen). International tätige Organisationen wie z.B. der ECOSOC, die UIA oder der Europarat, definieren den Begriff der NGOs jeweils unterschiedlich (für eine weitergehende Erläuterung vgl. Stoecker, F.W., 2000, S.71ff). Für die vorliegende Arbeit findet im nationalen Kontext allerdings die Begriffsdefinition im engen Sinne Anwendung, so dass NGOs in diesem Zusammenhang synonym mit dem Begriff der Bürgerinitiativen verwendet werden (vgl. Stoecker, F.W., 2000, S.58).
Vgl. Vogel, D., 1995, S.2ff; Baron, D.P., 2000, S.90ff; Brand, U., 2000, S.16ff; Heap, S., 2000, S.1f sowie S.57ff; Tavis, L.A., 2000, S.23f; Doh, J.P./Teegen, H., 2002, S.667f.
Vgl. Wheeler, D./Sillanpää, M., 1999, S.290; Enderle, G./Peters, G., 1998, S.23ff; Enderle, G., 1999, S.458; Kong, N. et al., 2002, S.111.
Vgl. Wartick, S.L./Wood, D.J., 1998, S.106; Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.293.
Vgl. Scherler, P., 1996, S.55.
Vgl. Dyllick, T., 1989, S.50f.
Vgl. Zimmer, K., 1998, S.198f; Woyke, W., 2000, S.190. Zu erwähnen ist, dass der Begriff der INGO nicht das internationale Gegenstück zu den im vorigen Abschnitt beschriebenen NGOs darstellt. Vielmehr findet nun eine weitere Begriffsauffassung Anwendung, so dass mit Ausnahme von international tätigen Wirtschaftsunternehmen sämtliche nicht-staatlichen internationalen Interessengruppen unter INGOs subsumiert werden, worunter beispielsweise auch internationale Dachverbände nationaler Gewerkschaften fallen. Rittberger/Zangl weisen in diesem Zusammenhang außerdem darauf hin, dass eine eindeutige Trennung zwischen staatlichen und nicht-staatlichen internationalen Organisationen nicht immer möglich ist. Beispielsweise wirken in den zentralen Entscheidungsorganen der International Labor Organization (ILO) Vertreter nationaler Arbeitnehmer- und Arbeitgeberverbände gleichberechtigt neben Regierungsvertretern mit. Die Autoren teilen aufgrund dessen sämtliche internationale Organisationen, deren Gründung weder auf einen völkerrechtlichen Vertrag noch auf einen Beschluss einer bestehenden zwischenstaatlichen internationalen Organisation zurückzuführen ist, der Gruppe der nicht-staatlichen Organisationen (INGO) zu. Dieser Einteilung wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt (vgl. Rittberger, V./Zangl, B., 2003, S.27).
Eine andere Typologisierung internationaler Organisationen findet sich z.B. bei Krämer, der aufbauend auf Rittberger/Zangl die einzelnen Organisationen hinsichtlich der Dimensionen Mitgliedschaft und Zuständigkeit unterteilt (vgl. Krämer, K., 1997, S.33ff).
Vgl. Union of International Associations (Hrsg.), 2002, S.2664.
Vgl. Krämer, K., 1997, S.74f. Eine Übersicht der bedeutendsten Beschlüsse auf regionaler und multilateraler Ebene (d.h. ohne Berücksichtigung zwischenstaatlicher Verträge und EU-Richtlinien) für den Zeitraum 1948–95, deren Gegenstand ausländische Direktinvestitionen sind, findet sich im World Investment Report 1996 der UNCTAD (UNCTAD (Hrsg.), 1996, S.135ff).
Für eine intensive theoretische Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Organisationen auf internationaler Ebene sei an dieser Stelle z.B. verwiesen auf Feld, W.J./Jordan, R.S./Hurwitz, L., 1994, S.1ff; Archer, C., 2001, S.1ff; Rittberger, V./Zangl, B., 2003, S.13ff.
An dieser Stelle können nur einige aus unternehmerischer Sicht wichtige UN-Organisationen aufgeführt werden. Für eine vollständige Übersicht über die UN und hiermit verbundene Organisationen vgl. z.B. Wolffrum, R. (Hrsg.), 1990, S.1ff; Kulessa, M., 1998, S.206ff; Volger, H.(Hrsg.), 2000, S.1ff.
Vgl. Behrman, J.N./Grosse, R.E., 1990, S.294; Cohen, J., 2001, S.188ff.
Vgl. Dyilick, T., 1989, S.49f.
Vgl. Lehne, R., 2001, S.106.
Die UN unternimmt vielfältige Bestrebungen, die Beziehungen zur Privatwirtschaft zu verstärken. Die unterschiedlichen Initiativen sind in einem Bericht des Generalsekretärs der UN vom 28. August 2001 unter dem Titel “Cooperation between the United Nations and all relevant partners, in particular the private sector” dokumentiert (vgl. United Nations/General Assembly, 2001). Für eine eingehende Analyse der Beziehungen zwischen der UN und Unternehmen vgl. ebenso Tesner, S., 2000, S.41ff.
Die International Labor Organization (ILO), deren oberstes Ziel in der Förderung der sozialen Gerechtigkeit sowie der international anerkannten Menschen- und Arbeitsrechte liegt, führt in ihrer tripartistischen Struktur Regierungen, Privatwirtschaft und Gewerkschaften zusammen. Das oberste Ziel dieser UN-Sonderorganisation hegt neben der Verbesserung der Situation der Arbeitnehmer sowie deren Arbeitsbedingungen v.a. in der weltweiten Förderang sozialer Gerechtigkeit (vgl. Hamm, B., 2002, S.17).
Der Economic and Social Council (ECOSOC) setzt sich aus 54 Mitgliedern zusammen, die von der Generalversammlung der UN gewählt werden. Ihm wird ein Beraterstab zugeordnet, der aus Vertretern der International Chamber of Commerce, International Organization of Employers, mehreren internationalen Gewerkschaftsverbänden, zahlreichen NGOs und unabhängigen Wissenschaftlern besteht (vgl. Krämer, M., 1997, S.87f; Spröte, W., 2000, S.662ff).
Vgl. Behrman, J.N./Grosse, R.E., 1990, S.295ff; Krämer, M., 1997, S.86ff. Für eine intensive Auseinandersetzung mit den von den jeweiligen Organisationen erarbeiteten Codes of Conduct bzw. Verhaltenskodizes, die für Unternehmen in den meisten Fällen keine rechtsverbindlichen Regelungen darstellen, sondern lediglich moralischen Charakter besitzen, vgl. u.a. Mahari, J.I., 1985, S.500ff; Murray, T., 1988, S.3ff; Getz, K.A., 1990, S.568ff; Frederick, W.C., 1991, S.166ff sowie verschiedene Beiträge in Williams, O.F. (Hrsg.), 2000, S.3ff. Die rechtlichen Aspekte internationaler Codes of Conduct verschiedener Organisationen werden u.a. vertieft in Fatouros, A.A. (Hrsg.), 1994, S.1ff. Eine Analyse der von Seiten der Unternehmen verfassten Codes of Conduct erfolgt in Abschnitt 3.5.1.1, S.78ff der vorliegenden Arbeit.
Der Global Compact beinhaltet neun Prinzipien zu den Themen Menschen- und Arbeitsrechte sowie Umwelt. Er stellt kein Regelwerk im eigentlichen Sinne dar und ist somit auch kein Verhaltenskodex. Er ist vielmehr als Dialog- und Lernforum konzipiert, dessen Ziel in der Identifizierung und Förderung guter Geschäftspraktiken von teilnehmenden Unternehmen liegt. Bei der Gründung des Global Compact waren neben der UN sowie den mit ihr verbundenen Organisationen UNHCR, ILO und UNEP auch 50 multinationale Unternehmen und deren Verbände sowie internationale Gewerkschaftsverbände und NGOs vertreten (vgl. Tesner, S., 2000, S.51ff; Hamm, B., 2002, S.17ff). Über diese Prinzipien hinaus gibt es in der Zwischenzeit eine Vielzahl weiterer Grundsätze, die von unterschiedlichen Organisationen entwickelt wurden und allesamt das Ziel verfolgen, einheitliche Standards für verantwortungsvolles Unternehmensverhalten zu entwickeln. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang u.a. “The CERES Principles”, „The Global Sullivan Principles“, „The Clarkson Principles of Stakeholder Management“oder die “Amnesty International Human Rights Principles for Business”.
Für weitere Ausführungen zur EU vgl. u.a. Austennann, H., 1998, S.42ff; Sin, D., 2000, S.95ff; Bomberg, E.E. (Hrsg.), 2003, S.lff. Der Einfluss der EU wird dabei in Zukunft sicherlich noch zunehmen, was beispielsweise auch durch die aktuelle Diskussion um eine europäische Verfassung zum Ausdruck kommt (vgl. stellvertretend hierfür Longo, M., 2003, S.475ff sowie die dort angegebende Literatur).
Vgl. Behrman, J.N./Grosse, R.E., 1990, S.266ff. Für eine vergleichende Analyse des regionalen Integrationsprozesses zwischen der ASEAN sowie der EU vgl. Sin, D., 2000, S.72ff.
Vgl. Behrman, J.N./Grosse, R.E., 1990, S.271ff; Krämer, K., 1997, S.79ff; Schütz, D., 1998, S.156ff.
Vgl. OECD (Hrsg.), 2000, S.17ff; OECD (Hrsg.), 2003b, S.1ff.
Eine Ausnahme bilden zum einen die Parteien-„Intemationale“unter ausdrücklicher Wahrung der Selbständigkeit der Mitgliedsparteien, deren Einflusspotenzial als zu gering empfunden wird, um im Rahmen dieser Arbeit explizit Berücksichtigung zu finden. Zum anderen sind in diesem Zusammenhang die im europäischen Parlament vertretenen Parteien zu nennen, die jedoch jeweils national gewählt werden und deren Vertreter somit zwar Abgeordnete einer europäischen Fraktion sind, jedoch v.a. den Wählern in ihrem regionalen Wahlkreis gegenüber verantwortlich sind. Um „echte“europäische Parteien handelt es sich somit nicht (vgl. Seidelmann, R., 2000, S.370ff).
Zu nennen wären in diesem Bereich z.B. der Ökumenische Rat der Kirchen sowie der Vatikan.
Vgl. Piehl, E., 1974, S.81ff; Koubek, N., 1989, Sp.750ff; Scherm, E., 1999, S.315ff; Schemi, E./Süß, S., 2001, S.276ff; Scherrer, C./Greven, T., 2001, S.15ff. Für eine intensive Auseinandersetzung mit dem EBFG vgl. Carew, A. et al, 2000, S.15ff.
Interessant ist an diesem Fall nicht nur die Tatsache des Einflusses, den Greenpeace sowie die durch die Organisation aktivierten Medien auf die Öffentlichkeit ausübten, sondern v.a. die negativen Auswirkungen auf Umsatz und Image der Deutschen Shell AG, die aus unternehmerischer Sichtweise keinerlei Beeinflussungsmöglichkeiten auf die für die Versenkung verantwortliche britische Tochtergesellschaft Shell UK besaß. Vgl. hierzu Scherler, P., 1996, S.241ff; Hecker, S., 1997, S.109ff; Töpfer, A., 1999, S.174ff.
Vgl. Wartick, S.L./Wood, D.J., 1998, S.47f; Turnbull, N., 2001, S.88.
Vgl. Dyllick, T., 1989, S.55ff.
Vgl. Ramamurti, R., 2001, S.24ff.
Vgl. umfassend zum Issue-Management z.B. Wartick, S.L./Rude, R.E., 1986, S.758ff; Dutton, J.E./Ottensmeyer, E., 1987, S.355ff; Nigh, D./Cochran, P.L., 1987, S.4ff; Wartick, S.L./Mahon, J.F., 1994, S.293ff; Chase, W.H./Crane, T.Y., 1996, S.129ff; Heath, R.L., 1997, S.1ff; Wartick, S.L./Wood, DJ., 1998, S.172ff; Turnbull, N., 2001, S.85ff; Heath, R.L, 2002, S.209ff.
Hinsichtlich des Issue-Managements kann zwischen zwei unterschiedlichen Ausprägungen unterschieden werden. Während sich die vorliegende Arbeit auf Issues des sozio-politischen Bereiches konzentriert und somit eine enge Begriffsauffassung vornimmt (vgl. Johnson, 1983, S.22; Mahon, J.F./Wadock, S.A., 1992, S.20f; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K., 2003, S.135f), betrachten beispielsweise Ansoff und King das Issue- Management im Rahmen des strategischen Managementprozesses und schließen sämtliche externen sowie internen Herausforderungen, die die Unternehmenspläne und -Strategien beeinflussen können, mit ein (vgl. Ansoff, I.H., 1980, S.131ff; King, W.R., 1987, S.252ff).
Vgl. Merten, K., 2001, S.41.
Vgl. Johnson, J., 1983, S.23ff; Arlington, C.B.Jr./Sawaya, R.N., 1984, S.153ff; Cassidy, J.C./Halstead, J.P., 1987, S.158f; Nigh, D./Cochran, P.L., 1987, S.5; Chase, W.H./Crane, T.Y., 1996, S.132; Fleisher, CS., 1997a, S.114ff; Wartick, S.L./Wood, DJ., 1998, S.172; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K., 2003, S.135.
Vgl. Dutton, J.E./Ottensmeyer, E., 1987, S.355f; Wartick, S.L./Mahon, J.F., 1994, S.293ff; Heath, R.L., 1997, S.4ff sowie die dort angegebene Literatur.
Nachfolgend werden die Ausdrücke Issue, Anliegen und Anspruch synonym verwendet.
Vgl. Merten, K., 2001, S.42.
Vgl. Achleitner, P., 1985, S.90 und S. 134; Littlejohn, S.E., 1986, S.109; Nigh, D./Cochran, P.L., 1987, S.6; Chase, W.H./Crane, T.Y., 1996, S.130f; Fleisher, CS., 1997a, S.lllf; Post, J.E./Lawrence, A.T./Weber, J., 1999, S.33.
Vgl. Hart, A.S., 1982, S.76f; Arrington, C.B.Jr./Sawaya, R.N., 1984, S.149f; Fleisher, C.S., 1997a, S.115ff. Beispielhaft zu nennen wären in diesem Zusammenhang folgende Beratungsuntemehmen: Ben Johnson Associates, CONSAD Research Corporation, Economists Inc. (für eine Übersicht über weitere in diesem Bereich tätige Unternehmen vgl. Argmax (Hrsg.), 2003, online).
Vgl. Achleitner, P., 1985, S.91ff.
Das Lebenszykluskonzept sozio-politischer Issues geht ursprünglich auf Downs (vgl. Downs, A., 1972, S.38ff) und in seiner hier beschriebenen Forai auf Molitor zurück (vgl. Molitor, G.T.T., 1977, S.6ff). Inzwischen findet das Konzept in vielfältigen Variationen Verwendung, so dass Liebl bereits von einer Unzahl in ihrer Struktur ähnlicher Lebenszykluskonzepte spricht und in diesem Zusammenhang 26 Quellen aufführt, welche zumeist lediglich eine andere Phaseneinteilung vornehmen und sich somit nur geringfügig voneinander unterscheiden (vgl. Liebl, F., 1996, S.119; ebenso bereits Mahon, J.F./Waddock, S.A., 1992, S.21ff).
Vgl. Dyllick, T., 1989, S.243f.
Vgl. Freeman, R.E., 1984, S.99ff.
Für eine detailliertere kritische Auseinandersetzung mit dem Lebenszykluskonzept vgl. z.B. Marx, T.G., 1986, S.143ff; Dyllick, T., 1989, S.241ff; Buchholz, R.A., 1992, S.510f; Mahon, J.F./Waddock, S.A., 1992, S.19ff; Liebl, F., 1996, S.119f; Scherler, P., 1996, S.165ff; Wartick, S.L./Wood, DJ., 1998, S.177ff; Post, J.E./Lawrence, A.T./Weber, J„ 1999, S.33ff; Baron, D.P., 2000, S.20ff.
Vgl. Freeman, R.E, 1984, S.222f; Liebl, F., 1996, S.112f; Fleisher, CS., 1997a, S.123ff; Baron, D.P., 2000, S.15f; Sturdivant, F.D./Vernon-Wortzel, H., 1990, S.71ff. Eine ähnliche Darstellung wäre die Societal Response Assessment Matrix von Shell (vgl. Perlitz, M., 2000, S.347f).
Vgl. Miles, R.H., 1987, S.5ff; Meznar, M.B., 1993, S.43ff.
Vgl. Bea, F.X./Haas, J., 2001, S.50; Welge, M.K./Al-Laham, A, 2001, S.19.
Ein tabellarischer Überblick unterschiedlicher Strategiekonzeptionen ist u.a. zu finden in Blumentritt, T.P., 1999, S.32.
Vgl. Carroll, A.B., 1979, S.501f; ähnlich auch McAdam, T.W., 1973, S.14f; Wilson, I., 1975, S.48ff; Clarkson, M.B.E., 1991, S.339ff; Clarkson, M.B.E., 1995, S.108ff. Eine gleichartige Klassifizierung findet sich bei Gladwin/Walter, die zwischen einer „competitive“, „accomodative“, „avoidant“sowie „collaborative“Einstellung unterscheiden (vgl. Gladwin, T.N./Walter, L, 1980a, S.55ff).
Vgl. Miles, R.H., 1987, S.43ff. Obgleich sich die Untersuchung von Miles lediglich auf die Versicherungsbranche beschränkt, betonen mehrere Autoren die grundsätzliche Übertragbarkeit der von ihm aufgezeigten Strategiekonzeptionen auf andere Branchen (vgl. stellvertretend z.B. Meznar, M.B., 1993, S.72; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K., 2003, S.123).
Vgl. Miles, R.H., 1987, S.44ff.
Miles, R.H., 1987, S.31.
Vgl. Miles, R.H., 1987, S.49ff.
Vgl. Gordy, M., 1993, S.95ff. Ähnlich auch Berg, N., 2003, S.71f.
Vgl. hierfür die Ausführungen in Abschnitt 2.2.1, S.13ff der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Meznar, M.B., 1993, S.75ff.
Vgl. Meznar, M.B., 1993, S.74ff; Meznar, M.B./Nigh, D., 1993, S.32ff, wobei in letztgenannter Quelle die „Defense-Strategie“als „buffering“, die „Accomodation-Strategie“als „bridging“bezeichnet wird.
Vgl. Post, J.E./Lawrence, A.T./Weber, J., 1999, S.49. Ähnlich auch Buysse, K./Verbeke, A., 2003, S.454f.
Vgl. Post, J.E./Lawrence, A.T./Weber, J., 1999, S.49f.
Vgl. Berg, N., 2003, S.82.
Vgl. zur Thematik des Konfliktmanagements z.B. Thomas, K., 1976, S.889ff; Gladwin, T.N./Walter, I., 1980, S.1ff; Gladwin, T.N./Walter, L, 1980a, S.54ff; Jeschke, B.G., 1993, S.1ff; Schwarz, G., 1995, S.1ff; Gilbert, D.U., 1998, S.1ff; Jost, P.-J., 1999, S.1ff; Kreikebaum, H./Behnam, M./Gilbert, D.U., 2001, S.1ff; Glasl, F., 2002, S.1ff; Rahim, M.A., 2002, S.206ff. Zum Krisenmanagement vgl. u.a. Shrivastava, P./Mitroff, I.I., 1987, S.5ff; Uth, H.-J, 1994, S.1ff; Kunczik, M./Heintzel, A./Zipfel, A., 1995, S.1ff; Schulten, M.F., 1995, S.1ff; Scherler, P., 1996, S.1ff; Töpfer, A., 1999,S.1ff; Bergauer, A., 2001, S.1ff.
Westebbe/Logan zufolge ist Corporate Citizenship „...das gesamte über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement des Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher Probleme. [...] Das Unternehmen [...] soll ein good Corporate Citizen sein. Für dieses Engagement sollen alle Arten von Ressourcen des Unternehmens unter besonderer Berücksichtigung seiner spezifischen Kompetenzen genutzt werden.“(Westebbe, A./Logan, D., 1995, S.13). Die Autoren betonen darüber hinaus insbesondere den freiwilligen Charakter aller Beteiligten, wobei eine bewusste und gezielte Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements gegenüber den Zielgruppen erfolgen sollte (vgl. Westebbe, A./Logan, D., 1995, S.17). Vgl. zu dieser Thematik weiterhin z.B. Pinkston, T.S./Carroll, A.B., 1992, S.353ff; Mcintosh, M. et al, 1998, S.1ff; Katz, J.P./Swanson, D.L./Nelson, L.K., 2001, S.149ff; Andriof, J./Mclntosh, M. (Hrsg.), 2001, S.11ff; Maaß, F./Clemens, R., 2002, S.1ff; Seitz, B., 2002, S.1ff; Porter, M.E./Kramer, M.R., 2002, S.57ff. In diesen Bereich fallen auch die unter dem Begriff der „Corporate Social Initiatives“zusammengefassten Maßnahmen (vgl. Hess, D./Rogovsky, N./Dunfee, T.W, 2002, S.110ff).
Vgl. Post, J.E./Lawrence, A.T./Weber, J, 1999, S.39, wobei diese Auflistung in ihrer Grundkonzeption seit 1982 besteht und seitdem mehrfach den sich ändernden Rahmenbedingungen angepasst wurde, indem z.B. Grassroots-Maßnahmen (vgl. hierzu Abschnitt 3.5.1.6) aufgrund ihrer v.a. in den USA stetig steigenden Bedeutung nunmehr getrennt aufgeführt werden (vgl. Post, J.E., 1982, S.26 sowie Post, J.E. et al, 1982, S.14; Post, J.E./The Foundation for Public Affairs, 1993, S.82; Post, J.E./The Australian Centre for Public Affairs, 1993, S.94). Darauf aufbauend vgl. weiterhin z.B. Wood, DJ, 1994, S.208; Köppl, P, 2000, S.27ff; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K, 2003, S.119.
Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.299ff.
Auf die Vorteile einer Systematisierung der untemehmerischen Aktivitäten im Hinblick auf die Beziehung zur Regierung weisen ausführlich Oberman sowie Getz hin. Oberman stellt gar eine Klassifikation der einzelnen Aktivitäten dar, die jedoch aufgrund ihrer Konzentration auf politische Interessengruppen im Rahmen dieser Arbeit keine Anwendung finden kann (vgl. Oberman, W.D., 1993, S.231ff; Getz, K.A., 1997, S.59f).
Vgl Gabele, E., 1981, S.246ff; Gabele, E., 1982, S.186ff; Langlois, C.C./Schlegelmüch, B.B., 1990, S.522; Sturdivant, F.D./Vernon-Wortzel, H., 1990, S.126ff; Ulrich, P./Fluri, E., 1995, S.91ff; Boatright, J.R., 2000, S.366ff; OECD (Hrsg.), 2001, S.1ff; Carasco, E.F./Singh, J.B., 2003, S.71.
Vgl. Bleicher, K., 1992, S.75ff; Bleicher, K, 1994, S.506ff.
Vgl. Weitzig, J.K., 1979, S.28.
Vgl. Swenson, W., 2000, S.8f. Während beispielsweise im Jahr 1980 rund 77% der Fortune-1000-Unternehmen Verhaltensgrundsätze formuliert hatten, waren es 1992 bereits 93% und 1999 schließlich 98% (vgl. Trevino, L.K. et al., 1999, S.131; Bookhagen, A., 2001, S.237). Für eine Analyse unternehmerischer Codes of Conduct in der Sportartikelbranche vgl. Tulder, R.v./Kolk, A., 2001, S.267ff; eine branchenübergreifende Analyse nehmen Carasco/Singh vor (vgl. Carasco, E.F./Singh, J.B., 2003, S.76ff).
Vgl. Gabele, E., 1981, S.251; Gabele, E., 1982, S.194ff; Bleicher, K., 1994, S.514ff.
Vgl. Heap, S., 2000, S.120ff.
Weitere Kodizes sind von Branchenverbänden oder anderen Formen des Zusammenschlusses von Unternehmen entwickelt worden. Zu nennen wäre z.B. die Baubranche in Bayern zur Verhinderung von Korruption. Weitere Formen bilden das Davoser Manifest oder die Tutzinger Erklärung zur umweltorientierten Unternehmenspolitik der Evangelischen Akademie Tutzing aus dem Jahr 1990 (vgl. Bookhagen, A., 2001, S.237; OECD (Hrsg.), 2001, S.4ff).
Vgl. Caux Round Table (Hrsg.), 2003, online.
Vgl. Cavanagh, G.F., 2000, S.172ff; Goodpaster, K.E, 2000, S.184ff.
Vgl. Avenarius, H., 1998, S.68ff. Dort findet sich eine Reihe weiterer internationaler und nationaler Kodizes, Leitsätze oder Empfehlungen von Wirtschaftsverbänden (vgl. Avenarius, H., 1998, S.27ff). Für den für Public Affairs Manager im Hinblick auf ihre Tätigkeiten mit EU-Institutionen gültigen Code of Conduct vgl. o.V., 2003k, online.
Zunehmend findet dieses Instrumentarium auch auf unternehmensübergreifender Ebene Verwendung, indem Wirtschafts- oder Branchenverbände bestimmte Ziele verfolgen und hierfür einseitige, rechtlich unverbindliche Erklärungen abgeben. Zu denken ist in diesem Zusammenhang im umweltpolitischen Bereich v.a. an die Erklärungen zum Verzicht auf FCKW bzw. H-FCKW (1977–1996), zur Reduktion der CO2-Emissionen (1995, 1996, 2000) oder zur Verminderung des Treibstoffverbrauchs von PKW (1995) (Vgl. Söllner, F., 2002, S.478ff). Auch die Chemieindustrie mit ihrem Responsible Care Programm und der Initiative des Sustainable Development fällt hierunter. Einen Überblick über umweltpolitische Selbstverpflichtungen sowohl aus Unternehmens- als auch Stakeholdersicht in Deutschland bietet ein vom Institut für Umweltmanagement herausgegebener Sammelband (vgl. Wicke, L./Knebel, J./Braeseke, G. (Hrsg.), 1997, S.1ff).
Vgl. Rößl, D., 1996, S.324ff; Schmelzer, D., 1999, S.47ff; Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.301f; Eretge, F., 2002, S.95ff. Eine wesentlich kritischere Haltung hinsichtlich der unternehmerischen Selbstverpflichtung nimmt hingegen Maitland ein, der auf Basis spieltheoretischer Überlegungen zu der Überzeugung gelangt, dass die Anwendung für ein einzelnes Unternehmen aufgrund der Free-Rider-Problematik nicht sinnvoll erscheint (vgl. Maitland, L, 1985, S.133ff).
Vgl. hierfür z.B. sämtliche Beiträge in Dierkes, M./Bauer, R.A. (Hrsg.), 1973, S.1ff sowie weiterhin Steiner, G.A., 1975, S.153ff; Blake, D.H./Frederick, W.C./Myers, M.S., 1976, S.1ff; Buchholz, R.A., 1992, S.472ff; Lehman, G., 1999, S.217ff; Waddock, S.A./Smith, N., 2000, S.75ff; Gao, S.S./Zhang, J.J., 2001, S.239ff; DeRuisseau, D., 2002, S.223ff.
Vgl. Wood, DJ., 1994, S.705f. So ist in Frankreich die Sozialbilanz-Berichterstattung seit 1977 gesetzlich geregelt. Für eine ausführliche Darstellung der Sozialbilanz vgl. z.B. Eichhorn, P., 1979, S.293ff; Weitzig, J.K, 1979, S.108ff; Fischer-Winkelmann, W.F., 1980, S.1ff; Zimmermann, W., 1980, S.127ff; Wyosocki, K.v., 1981, S.1ff; Dierkes, M., 1984, S.1210ff; Dierkes, M., 1990, S.227ff; Popp, C, 1990; Rey, F, 1990, S.267ff; Fichter, K., 1998, S.55ff; Eichhorn, P., 2000, S.232ff.
Vgl. Wyosocki, K.v., 1981, S.18f; Dierkes, M, 1984, S.1213ff; Aupperle, K.E, 1990, S.238; Wood, DJ., 1994, S.708ff; Wöhe, G., 2002, S.959. Zwei Versuche zur Verbesserung der Qualität derartiger Sozialbilanzen stellen die „Global Reporting Initiative“(GRI) sowie das „Institute of Social and Ethical Account Ability“(ISEA) dar (vgl. Hess, D./Rogovsky, N./Dunfee, T.W., 2002, S.115). Für weitergehende Informationen zu diesen Organisationen sei auf deren jeweilige Homepage verwiesen: www.globalreporting.org bzw. www.accountability.org.uk.
Vgl. Ulrich, P./Fluri, E., 1995, S.150f; Fichter, K., 1998, S.352ff; Avenarius, H., 2000, S.233ff; Eisele, W., 2001, S.474ff.
Aus diesem Grund ist eine Vielzahl von Unternehmen auf europäischer Ebene dazu übergegangen, eine Zertifizierung im Rahmen eines „Öko-Audits“durch einen extern zugelassenen Umweltgutachter vorzunehmen (vgl. Wöhe, G., 2002, S.959). Eine Analyse der ökologischen Berichterstattung deutscher Großunternehmen in der Chemie-, Automobil- und Versorgungsbranche findet sich z.B. in Peemöller, V.H./Zwingel, T., 1996, S.50ff.
Vgl. Eichhorn, P., 1979, S.294; Anders, F., 1988, S.90ff; Fichter, K., 1998, S.74f.
Vgl. Ulrich, P./Fluri, E., 1995, S.89. Einen Überblick über die Vielzahl an Definitionsansätzen findet sich z.B. in Kunczik, M., 2002, S.23ff. Für einen umfassenden theoretischen Rahmen zur Thematik der Öffentlichkeitsarbeit vgl. Faulstich, W., 2000, S.21ff.
Vgl. Grunig, J.E./Hunt, T., 1984, S.284ff; Zerfaß, A., 1996, S.305f; Avenarius, H., 2000, S.289f. Analog äußert sich zunächst auch die Organisation CERP (Confédération Européenne des Relations Publiques). Jedoch weitet sie im weiteren Verlauf ihrer Ausführungen den Inhalt der Public Affairs Arbeit derart weit aus, dass er sich mit dem hier verwendeten Ansatz weitestgehend deckt. Dies führt hinsichtlich einer trennscharfen Abgrenzung jedoch zu noch mehr Verwirrung (vgl. CERP (Hrsg.), 2003, online).
Vgl. Bleicher, K, 1994, S.502ff; Ulrich, P./Fluri, E., 1995, S.90ff.
Vgl. hierfür bereits Weitzig, J.K., 1979, S.30.
Vgl. Meffert, H., 2000, S.724ff; Kotier, P./Bliemel, F., 2001, S.1002ff.
Vgl. z.B. Post et al., 1982, S.12ff; Steiner, G.A., 1983, S.84f; Miles, R.H., 1987, S.80f; Buchholz, R.A., 1992, S.1ff; Wood, D.J., 1994, S.206ff; Wartick, S.L./Wood, D.J., 1998, S.172ff; Post, J.E./Lawrence, A.T./Weber, J, 1999, S.38ff; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K, 2003, S.118f.
Vgl. z.B. Weitzig, J.K, 1979, S.30f; Freeman, R.E, 1984, S.222ff; Göbel, E, 1992, S.279; Macharzina, K., 1999, S.26f; Welge, M.K./Holtbrügge, D, 2001, S.283ff.
Vgl. Post, J.E./Lawrence, A.T./Weber, J, 1999, S.39.
Vgl. Ulrich, P./Fluri, E., 1995, S.89.
Vgl Hahn, D., 2002, S. 139f.
Vgl. Zerfaß, A., 1996, S.301ff.
Vgl. Zerfaß, A, 2001, S.398f.
Vgl. hierzu ausführlich Buchholz, R.A., 1992, S.525ff; Will, M., 2001, S.117.
Vgl. Meffert, H., 2000, S.726.
Vgl. Hansen, U./Niedergesäß, U./Rettberg, B., 1999, S.541ff; Zerfaß, A., 2001, S.399. Vgl. ebenso verschiedene Beiträge in Bentele, G./Steinmann, H./Zerfaß, A. (Hrsg.), 1996, S.11ff.
Bruhn, M., 2002, S.239.
Vgl. Hermann, A., 1997, S.59ff; Bruhn, M., 1998, S.67ff; Glogger, A., 1999, S.33.
Vgl. Meffert, H., 2000, S.731; Bruhn, M., 2002, S.239; Porter, M.E./Kramer, M.R., 2002, S.57.
Vgl. Will, M., 2001, S.118.
Vgl. zu diesen beiden Formen des Sponsorings ausführlich z.B. Bruhn, M., 1998, S.193ff.
Vgl. Bruhn, M., 2002, S.240.
Vgl. Post, J.E./Lawrence, A.T./Weber, J., 1999, S.43.
Vgl. Strauch, M., 1993, S.19; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K., 2003, S.337.
Vgl. Bergner, D., 1989, Sp.887f.
Vgl. Kaufman, A.M./Englander, E.J./Marcus, A.A., 1993, S.153f; Famel, F.J., 1994, S.114ff; Mack, CS., 1996, S.102ff; Köppl, P., 2002, S.221f. Eine ähnliche Unterteilung nimmt Salisbury vor, der zwischen „inside-“und „outside-“Lobbying unterscheidet (vgl. Salisbury, R.H., 1990, S.215ff). Figueiredo/Tiller differenzieren in analoger Form zwischen individuellem und kollektivem Lobbying (vgl. Figueiredo, J.M.de/Tiller, E.H, 2001, S.93).
Vgl. Maitland, I., 1987, S.96ff.
Für eine Auseinandersetzung mit verschiedenen Grassroots-Programmen aus Praxissicht vgl. z.B. die Beiträge in Nagelschmidt, J.S. (Hrsg.), 1982, S.183ff; Lösche, P., 1998, S.356f. Die Unterschiede des Lobbying in verschiedenen, demokratisch strukturierten Ländern und auf EU-Ebene werden u.a. diskutiert in Strauch, M. (Hrsg.), 1993, S.147ff. Für eine Analyse des Lobbying in den USA vgl. z.B. Wolpe, B.C., 1990, S.1ff; Farnel, F.J., 1994, S.85ff; Lösche, P., 1998, S.354ff; Köppl, P., 2000, S.97ff.
In besonderem Maße kritisch diskutiert wird in diesem Zusammenhang die zum Finanzlobbying zugehörige Parteienfinanzierung, welche direkt von Unternehmen oder indirekt über Verbände erfolgen kann (vgl. Famel, F.J., 1994, S.116). Für eine eingehende Auseinandersetzung mit Unternehmensspenden in der Parteien- und Wahlkampffmanzierung vgl. Römmele, A., 1995, S.31ff; Mack, C.S., 1996, S.108ff.
Vgl. Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.307.
Vgl. Zerfaß, A., 1996, S.303.
Vgl. D’Andrade, K., 1987, S.239; Moran, J., 1999, S.143; Boatright, J.R., 2000, S.392.
Vgl. Vogt, A.O., 1997, S.62ff; Boatright, J.R., 2000, S.393f; Müller, S., 2002, S.492.
Insbesondere die Nichtregierungsorganisation Transparency International mit ihrem seit 1995 jährlich veröffentlichten Corruption Perceptions Index (CPI), der Angaben über das Ausmaß der Korruption in über 100 Ländern macht, hat maßgeblich dazu beigetragen, dass inzwischen international über das Thema der Korruption kontinuierlich diskutiert wird (www.transparency.org). Auch die Weltbank beschäftigt sich intensiv mit dieser Thematik (vgl. Weltbank (Hrsg.), 2003, online). Wissenschaftliche Untersuchungen zum Thema Korruption finden sich z.B. in Banfield, E., 1975, S.587ff; Theobald, R., 1990, S.1ff; Dietz, M., 1998, S.1ff; Blechinger, V., 1998, S.1ff; Wiehen, M.H., 1998, S.183ff. Weitere Auseinandersetzungen zu dieser Thematik finden sich z.B. in Fadiman, J.A., 1986, S.122ff; Reichmann, H./Schlaffke, W./Then, W. (Hrsg.), 1997, S.lff. Einen durch mehrere Anekdoten angereichteren und somit unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten fragwürdigen Überblick über Korruption in Deutschland findet sich in Scholz, R., 1995, S.1ff.
Vgl. Müller, S./Kornmeier, M., 2001, S.141f. Für weitere, die Korruption begünstigende Gründe vgl. Treisman, D., 2000, S.399ff.
Für eine Analyse dieses Gesetzes vgl. Alkhafaji, A.F., 1989, S.165ff; Klich, A., 1996, S.121ff; Boatright, J.R., 2000, S.392ff sowie die dort angegebene Literatur.
Für den genauen Wortlaut der Endfassung dieser Konvention vgl. OECD (Hrsg.), 1997, online.
Für eine Auflistung der Staaten, die die Konvention bis Juni 2003 unterzeichnet hatten, vgl. OECD (Hrsg.), 2003a, online.
Vgl. Moran, J., 1999, S.142ff; Müller, S./Kornmeier, M., 2001, S.166ff.
Vgl. Vogt, A.O., 1997, S.49ff; Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.306; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K., 2003, S.287f.
Vgl. z.B. Krug, S., 1997, S.137ff.
Vgl. Wood, DJ., 1994, S.454f. Analog auch Welge, M.K./Holtbrügge, D., 2001, S.308f.
Vgl. Lehne, R., 2001, S.158ff, der seine These anhand zahlreicher Beispiele erläutert. Ähnlich äußern sich bereits Chadwick-Brown sowie Lukaszewski (vgl. Chadwick-Brown, D., 1981, S.119ff; Lukaszewski, J.E., 1996, S.371ff).
Vgl. Post, IE. et al, 1983, S.139.
Hierin spiegelt sich wiederholt der kontingenztheoretische Bezugsrahmen wider. Diese situationsspezifische Ausgestaltung der Organisationsstruktur betonen u.a. Lawrence, P.R./Lorsch, J.W, 1969, S.lS7ff; Pugh, D.S. et al, 1969, S.91f; Miles, R.H, 1980, S.187ff; Daft, R.L./Steers, R.M, 1986, S.218f; Bhambri, A./Sonnenfeld, J, 1988, S.643f; Kieser, A, 1989, Sp.l574f; Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P, 1994, S.319ff; Ulrich, P./Fluri, E, 1995, S.196ff; Perhtz, M, 2000, S.615; Kieser, A, 2001, S.169ff.
Vgl. hierzu z.B. Sonnenfeld, J.A., 1981, S.143; Post, J.E. et al., 1982, S.16ff; Achleitner, P., 1985, S.212ff; Lusterman, S., 1987, S.1ff; Mües, R.H, 1987, S.53ff; Sauter-Sachs, S., 1992, S.194ff; Jeschke, B.G., 1993, S.125ff; Meznar, M.B., 1993, S.47ff; Böhi, D.M., 1995, S.238ff; Zerfaß, A., 1996, S.314.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H., 1992, S.73f. Auf die Vor- und Nachteile der einzelnen Dimensionen wird dabei nur insoweit eingegangen, als sie für das Public Affairs Management von Relevanz sind. Für eine allgemeine Bewertung der einzelnen Dimensionen vgl. umfassend Kieser, A./Kubicek, H., 1992, S.75ff.
Vgl. weitergehend zur Spezialisierung z.B. Reiß, M., 1992, Sp.2287ff; Ulrich, P./Fluri, E, 1995, S.194ff
Vgl. z.B. Baysinger, B.D./Woodman, R.W., 1982, S.30ff; Post, J.E. et al., 1983, S.138; Achleitner, P., 1985, S.191f; Wartick, S.L./Rude, R.E., 1986, S.125ff; Marcus, A.A./Irion, M.S., 1987, S.247ff; Bhambri, A./Sonnenfeld, J., 1988, S.642; Keane, J.F./Koch, G., 1996, S.404f. Für eine intensive Analyse unterschiedlicher Rollen des Public Affairs Managers im Unternehmen vgl. Mitnick, B.M., 1993, S.169ff sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Bentele, G., 2003, S.24.
Vgl. Hucht, M., 2003, S.57. So werden inzwischen Studiengänge für Public Affairs an zahlreichen deutschen Universitäten, beispielsweise an der Universität Erfurt (Master of Public Policy), an der Hochschule Bremen (Internationaler Studiengang zum Politikmanagement) oder an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie in Berlin (berufsbegleitender Abendstudiengang zum Public Affairs Ökonom), offeriert. Weitere Möglichkeiten im europäischen Raum bestehen an der Maastricht University sowie am European Institute of Public Affairs Administration (Brügge und Natolin).
Für eine über den Public Affairs Bereich hinausgehende Beurteilung der einzelnen Koordinationsinstrumente vgl. z.B. Renter, M.E., 1985, S.66ff; Rühli, E., 1992, S.1164ff; Wolf, J., 1994, S.126f; Bufka, J., 1997, S.120ff; Perlitz, M., 2000, S.637ff.
Vgl. Bhambri, A./Sonnenfeld, J., 1988, S.644.
Vgl. Welge, M.K, 1989, Sp.1183ff; Kieser, A./Kubicek, H., 1992, S.103ff; Bufka, J., 1997, S.120ff.
Vgl. Achleitner, P., 1985, S.219f; Lustennan, S, 1987, S.18ff.
Vgl. Bufka, J., 1997, S.138. Widersprochen wird damit in diesem Zusammenhang Renter, der derartige Instrumente als Koordinationsmechanismen ausdrücklich ablehnt (vgl. Kenter, M.E., 1985, S.114ff).
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H., 1992, S.114.
Vgl. hierzu im Einzelnen Kenter, M.E., 1985, S.86ff; Welge, M.K., 1989, Sp.1185; Bufka, J., 1997, S.125f.
Für eine vollständige Darstellung wären an dieser Stelle zusätzlich die nicht-strukturellen Koordinationsinstrumente aufzuführen, worunter organisationsinterne Märkte, die Organisationskultur (bzw. Sozialisation) sowie die Standardisierung von Rollen fallen. Eine Public Affairs Einheit wird jedoch wohl kaum als Profit-Center geführt werden, was jedoch als Voraussetzung für die Steuerung über Verrechnungspreise gesehen wird. Auch eine Organisationskultur — verstanden als Maß übereinstimmender Werte und Normen — wird maßgeblich durch die schriftliche Fixierung von Grundsätzen und Leitlinien bestimmt, welche nach der im Rahmen dieser Arbeit vertretenen Auffassung einen Teilbereich des Public Affairs Managements darstellen. Aufgrund der bereits mehrfach im Verlauf der Arbeit betonten unterschiedlichen Eingrenzung des Public Affairs Bereiches (vgl. insbesondere die Abschnitte 2.1 sowie 3.5.1.4) ist auch eine Standardisierung von Rollen — verstanden als unternehmensübergreifende Standardisierung von Verrichtungen — nicht gegeben, weshalb im Rahmen dieser Arbeit auf die Darstellung dieser drei Koordinationsinstrumente verzichtet wird. Für weitergehende Ausführungen hierzu vgl. z.B. Kieser, A./Kubicek, H, 1992, S.117ff; Bufka, J, 1997, S.139ff; Schreyögg, G., 1999, S.435ff; Frese, E., 2000, S.199ff.
Kieser/Kubicek nehmen diesbezüglich eine weitergehende Unterteilung der organisatorischen Gestaltung vor, indem sie den schriftlichen Charakter von Richtlinien, Stellenbeschreibungen o.ä. hervorheben und diese der Dimension „Formalisierung” zuordnen. Da eine derartige weitere Unterteilung für die der Arbeit zu Grunde liegende Problemstellung jedoch von nachrangiger Bedeutung erscheint, wird darauf im weiteren Verlauf verzichtet. Für eine ausführliche Diskussion vgl. Pugh, D.S. et al., 1968, S.75f; Kieser, A./Kubicek, H., 1992, S.160ff.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H., 1992, S.126.
Zum Projektmanagement im Einzelnen vgl. z.B. Daft, R.L./Steers, R.M., 1986, S.185ff; Kieser, A./Kubicek, H., 1992, S.138ff; Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P., 1994, S.201ff; Frese, E., 2000, S.500ff.
Vgl. Sauter-Sachs, S., 1992, S.195f; Kaufman, A.M./Englander, E.J./Marcus, A.A., 1993, S.149.
Das US-amerikanische Lobbying war bereits 1876 Gegenstand einer Gesetzesnorm. Inzwischen arbeiten allein in Washington D.C. rund 40.000 eingetragene Lobbyisten (vgl. Farnel, F.J., 1994, S.85ff; Köppl, P., 2000, S.97ff).
Vgl. Wightman, B., 1999, S.19; Berg, N., 2003, S.89. Eine interessante Perspektive bieten darüber hinaus auch Kaufman/Englander/Marcus, die auf Basis der Transaktionskosten- und Agency-Theorien einen konzeptionellen Rahmen darstellen, der helfen soll, die Effizienz und Effektivität der Implementierung einer Internalisierung oder Externalisierung verschiedener Issue-Strategien zu ermitteln (vgl. Kaufman, A.M./Englander, E.J./Marcus, A.A., 1993, S.154ff).
Vgl. Post, J.E./The Foundation for Public Affairs, 1993, S.82ff. Zu einem ähnlichen Ergebnis kamen Post/The Australian Centre for Public Affairs im Rahmen einer Untersuchung von 70 australischen Unternehmen, wovon 80% angaben, eine separate Public Affairs Abteilung institutionalisiert zu haben (vgl. Post, J.E./The Australian Centre for Public Affairs, 1993, S.94).
Vgl. Berg, N., 2003, S.265f.
Vgl. Sauter-Sachs, S., 1992, S.195; Berg, N., 2003, S.90. Auf eine Diskussion hinsichtlich der grundsätzlichen Vor- und Nachteile von Stabs- bzw. Linienabteilungen sei an dieser Stelle verzichtet und auf die einschlägige Literatur verwiesen (vgl. z.B. Daft, R.L./Steers, R.M., 1986, S.360ff; Kieser, A./Kubicek, H., 1992, S.135ff; Steinmann, H./Schreyögg, G., 2000, S.414ff).
Vgl. Jeschke, B.G., 1993, S.125f.
Vgl. z.B. Achleitner, P., 1985, S.215ff; Bruhn, M., 1995, S.184f; Grunig, J.E./Grunig, L.A, 1998, S.145f; Carroll, A.B./Buchholtz, A.K., 2003, S.123.
Vgl. Ulrich, P./Fluri, E., 1995, S.190ff.
Vgl. Achleitner, P., 1985, S.185ff; Lenn, J., 1996, S.450ff; Zerfaß, A., 1996, S.315; Berg, N., 2003, S.90.
Vgl. Bhambri, A./Sonnenfeld, J., 1988, S.644; Berg, N, 2003, S.90.
Unter Gatekeeping wird die Aufgabe verstanden, aus einer Fülle von Informationen die als relevant erachteten Informationen auszuwählen.
Vgl. Kunczik, M., 2002, S.242f.
Vgl. hierzu bereits Blake, D.H., 1981, S.61ff.
Vgl. Dunn, S.W./Cahill, M.F./Boddewyn, J.J., 1979, S.2f; Blake, D.H., 1982, S.57ff; Blake, D.H., 1990, S.75; Sauter-Sachs, S., 1992, S.202f; Wood, DJ., 1994, S.214; Hess, D./Rogovsky, N./Dunfee, T.W., 2002, S.121f; Richards, D.C., 2003, S.41f. Ähnliche Probleme ergeben sich auch in anderen betrieblichen Funktionsbereichen, wie z.B. der FuE oder im Rahmen der Führungskräfteentwicklung (vgl. Hahn, D., 1992, S.149; Richards, D.C., 2003, S.42).
Vgl. Fleisher, C.S., 1993, S.283f.
Zur weiteren Darstellung spezifischer Probleme im Hinblick auf Kontrollsysteme im Public Affairs Bereich vgl. Andrews, P.N., 1987, S.I-8ff; Fleisher, C.S./Burton, S., 1996, S.269ff; Fleisher, C.S., 1997b, S.67.
Demzufolge erscheint es auch nicht verwunderlich, dass Fleisher Anfang der 1990er Jahre feststellte, dass über 55% der befragten Unternehmen über kein formalisiertes Bewertungssystem im Public Affairs Bereich verfugten (vgl. Fleisher, CS., 1992, S.159ff).
Vgl. Sonnenfeld, J.A., 1981, S.57ff; Miles, R.H., 1987, S.65ff; Bhambri, A./Sonnenfeld, J.A, 1988, S.642ff.
Ähnliche Kritik gilt für Carroll/Buchholtz, die eine Kontrolle mit Hilfe des Social Auditing vorschlagen (vgl. Carroll, A.B./Buchholtz, A.K., 2003, S.108ff).
Vgl. Andrews, P.N., 1987, S.I-1ff; Fleisher, CS., 1992, S.1ff; Fleisher, C.S., 1993, S.274ff sowie Fleisher, C.S., 1997b, S.62ff.
Vgl. Andrews, P.N., 1987, S.IV-9ff.
Vgl. Andrews, P.N., 1987, S.V-17ff. Die Phasen im Rahmen ihres Entwicklungsmodells sind im Einzelnen: I = pre-public affairs phase, II = shaping, III = building, IV = consolidating and refining, V = integration and institutionalization.
Vgl. Andrews, P.N., 1987, S.V-35.
Vgl. Andrews, P.N., 1987, S.V-38ff.
Vgl. Fleisher, C.S., 1993, S.282. Dies ist insbesondere deshalb von Relevanz, da viele Maßnahmen im Public Affairs Bereich darauf beruhen, die Meinungen oder Haltungen externer Interessengruppen im eigenen Interesse zu beeinflussen, was wiederum direkte Auswirkungen auf die Effektivität des Public Affairs Managements besitzt. Eine direkte Kontrolle darüber ist dem Public Affairs Manager jedoch nicht möglich. Vgl. Fleisher, C.S., 1993, S.283. Eine analoge Unterteilung nimmt auch Zerfaß vor, der zwischen strategischer und operativer (in der Ergebnis- und Prozessdimension) Kontrolle unterscheidet (vgl. Zerfaß, A., 1996, S.374ff). Ähnlich unterteilt auch Jeschke in eine Ergebnis- und Prozessevaluation (vgl. Jeschke, B.G., 1993, S.143ff). Zur Differenzierung zwischen strategischer und operativer Kontrolle vgl. auch Steinmann, H./Schreyögg, G., 2000, S.368.
Vgl. Fleisher, C.S., 1993, S.291ff.
Ein Beispiel soll die Vorgehensweise verdeutlichen: Unternehmen A möchte seine Public Affairs Mitarbeiter (Dimension 1) dahingehend vergleichen, wie viele Kontakte (Dimension 4) sie mit dem Gesetzgeber hinsichtlich eines bestimmten Anliegens hatten. Eine externe Bewertung (Dimension 3) soll die Anzahl der Kontakte mit der Anzahl eines anderen Unternehmens vergleichen, wobei diese Kontrollfunktion sowohl der operativen als auch der Managementebene (Dimension 2) zugerechnet werden kann (vgl. Fleisher, C.S., 1993, S.305).
Fleisher, C.S., 1993, S.305.
Diesen Benchmarking-Aspekt baut Fleisher in neueren, vornehmlich praxisbezogenen Arbeiten aus (vgl. Fleisher, C.S./Burton, S., 1996, S.267ff sowie verschiedene Beiträge in Fleisher, C.S./Hawkinson, B./Blair, N. (Hrsg.), 1997, S.3ff).
Vgl. Hahn, D., 1992, S.152, der weiterhin postuliert, dass,, [e]ine Effizienzkontrolle […] hier nur als Soll-Ist-Kontrolle erfolgen [kann] — bezüglich der Ziele, Aktionen, Termine und Kosten.” (Hahn, D., 1992, S.152).
Vgl. Zerfaß, A., 1996, S.380f.
Vgl. Zerfaß, A., 1996, S.377ff; Steinmann, H./Schreyögg, G., 2000, S.243f.
Vgl. Meznar, M.B., 1993, S.52ff.
Vgl. Boddewyn, J.J., 1982, S.4ff; Meznar, M.B., 1996, S.150; Blumentritt, T.P., 1999, S.12f; Katz, J.P./Swanson, D.L./Nelson, L.K., 2001, S.149.
Vgl. Lenn, J., et al., 1993, S.103ff; Lenn, J., 1996, S.435ff; Schuler, D.A., 1996, S.720ff; Blumentritt, T.P., 1999, S.71ff.
Vgl. Nigh, D./Cochran, P.L., 1987, S.6ff.
Vgl.Bolz, J., 1992, S.70f.
Bartlett/Goshal unterscheiden in ihrem Modell zwischen vier möglichen Rollen von Tochtergesellschaften internationaler Unternehmungen, wobei sie eine Differenzierung entlang der beiden Kriterien „strategische Bedeutung des lokalen Marktes“und „Niveau der lokalen Ressourcen und Kompetenzen“vornehmen. Sie trennen folglich zwischen einer ausführenden Rolle (beide Kriterien gering erfüllt), bei der die Tochtergesellschaften nur über so viel Fähigkeiten verfügen, um ihre Aktivitäten in einem wenig wichtigen Markt aufrecht zu erhalten; mitwirkenden Rolle (hohes Niveau lokaler Ressourcen und Kompetenzen, geringe Bedeutung des Marktes), bei der die Landesgesellschaft über besondere Kapazitäten verfügt, jedoch in einem strategisch unwichtigen Markt tätig ist; Rolle des sog. schwarzen Loches (hohe strategische Bedeutung, geringes Niveau lokaler Ressourcen), wobei die Tochtergesellschaft zwar auf einem strategisch bedeutenden Markt aktiv ist, jedoch keine ausreichenden Kompetenzen zur Erlangung hoher Marktanteile aufbauen kann; Rolle als strategischer Führer (beide Kriterien in hohem Maße erfüllt), so dass die jeweilige Tochtergesellschaft als gleichberechtigter Partner im Rahmen der Strategieformulierung von Seitender Muttergesellschaft anerkannt werden muss und aktiv an einer Chancen-Risiko-Analyse beteiligt sein sollte. (Vgl. Bartlett, C.A./Goshal, S., 1990, S.138ff; weitere Diskussionen der Autoren zu diesem Thema finden sich u.a. in Bartlett, C.A./Goshal, S., 1986, S.90ff; Bartlett, C.A./Goshal, S., 1987, S.54ff; Bartlett, C.A./Goshal, S., 1989, S.106ff). Hinzugefügt werden sollte an dieser Stelle noch, dass diese Rollentypologie lediglich ein Beispiel darstellt. Weitere Rollentypologien von Tochtergesellschaften finden sich z.B. bei White, R.E./Poynter, T.A., 1984, S.59ff; Jarillo, J.C./Martinez, J.I., 1990, S.501ff; Gupta, A.K./Govindarajan, V., 1991, S.768ff; Taggart, J.H., 1997, S.51ff; Surlemont, B., 1998, S.162ff. Eine ausführliche Beschreibung und Diskussion der einzelnen Typologien findet sich in Schmid, S./Bäurle, I.?Kutschker, M., 1998, S.1ff sowie in Rank, O.N., 2000, S.1ff.
Vgl. Berg, N, 2003, S.102ff sowie S.291ff.
Vgl. S.78 der vorliegenden Arbeit.
Gegensätzlich hierzu äußern sich Dunn/Cahill/Boddewyn, die anhand einer Fallstudie von zwei Unternehmen feststellen, dass beide Möglichkeiten — weltweit einheitliche bzw. lokal angepasste Leitsätze — erfolgreich zu adaptieren sind. Aufgrund des Alters der Studie sowie der geringen Anzahl beteiligter Unternehmen können jedoch diesbezüglich keine Rückschlüsse auf Verallgemeinerung gezogen werden (vgl. Dunn, S.W./Cahill, M.F./Boddewyn, J.J., 1979, S.15ff). Zur weiteren Diskussion der internationalen Anwendbarkeit von Verhaltensgrundsätzen vgl. Sturdivant, F.D./Vernon-Wortzel, H., 1990, S.197ff; Donaldson, T., 1996, S.48ff sowie darauf aufbauend Newton, L.H., 1999, S.374ff.
Vgl. hierzu Abschnitt 3.5.1.8, S.90ff der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Rühli, E, 1992, Sp.1165; Molleda, J.C., 2000, S.39f.
Vgl. Meznar, M.B, 1993, S.160ff.
Vgl. Berg, N., 2003, S.334ff.
Die allgemeine Konfiguration multinationaler Unternehmen stellt jedoch nicht den primären Gegenstand der vorliegenden Untersuchung dar. Aus diesem Grund sei an dieser Stelle auf die entsprechende Literatur verwiesen. Aus intraorganisatorischer Sicht sind in diesem Zusammenhang insbesondere das Konzept der Heterarchie (vgl. Hedlund, G., 1986, S.9ff; Hedlund, G., 1993, S.211ff), die Organisation als polyzentrische Struktur (vgl. Obring, K., 1992, S.lff), das interne Netzwerk (vgl. Miles, R.E./Snow, C.C., 1992, S.53ff) sowie das integrierte Netzwerk (vgl. Bartlett, C.A./Goshal, S., 1990, S.1ff) zu nennen, von denen Letzteres bislang die meiste Verwendung gefunden hat.
Vgl. Blake, D.H., 1990, S.74.
Vgl. Boddewyn, J.J., 1982, S.13ff.
Vgl. Meznar, M.B., 1993, S.53f.
Vgl. für das Grundmodell Abbildung 2, S.30 der vorliegenden Arbeit.
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Weiser, A. (2004). Ablauf eines idealtypischen Public Affairs Managementprozesses. In: Public Affairs Management in Japan. Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81146-2_3
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