Skip to main content
SpringerLink
Log in

Strategisches Management und Unternehmensführung

  • Chapter
Wertorientierte Unternehmensführung

Part of the book series: Techno-ökonomische Forschung und Praxis ((TÖFP))

  • 411 Accesses

Zusammenfassung

Den Ausgangspunkt bildet die Knappheit der Güter, welche uns zu einem ökonomischen Umgang mit Ressourcen auffordert. Das gilt um so mehr, dort, wo Gewinne erwirtschaftet werden sollen. Darüber geraten Unternehmen1 — ganz gleich ob Kleinmanufaktur oder „Global Player“ — unter Entscheidungsdruck. Begrenzt verfügbare Ressourcen sind unter Unsicherheit bestimmten Verwendungsalternativen zuzuweisen. Neben relativ „problemlosen“ Dispositionen ist gleichsam über Grundlegendes, Weitreichendes und Zukünftiges zu entscheiden: Wem fühlt man sich zu was verpflichtet (Ebene der Unternehmenspolitik)? In welcher (oder welchen) Domäne(n) (Branchen/Märkten) will man tätig sein? Wie genau soll es gelingen, vorteilhafte Positionen einzunehmen und diese nachhaltig zu verteidigen? Und wo liegt die Zukunft der Unternehmung (Ebene der Strategie)? Die Antworten bestimmen über Wesen, Ausrichtung und Erfolgsaussichten der Unternehmung; bewusst oder unbewusst, geplant aber auch zufällig, explizit oder implizit werden Commitments eingegangen. Diesen Teil der Führungsarbeit thematisiert die Strategische Unternehmensführung.2

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 59.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literature

  1. Vgl. Friedrich (2000), S. 7f.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Ulrich/Krieg (1972), S. 18

    Google Scholar 

  3. Vgl. Marchazina (1999), S. 18ff.; Hahn (1997b), S. 28f.; Hungenberg (2001), S. 75ff.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Pape (1997), S.7f.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Hahn (1998), S.563f.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Pape (1997), S. 7f.; Hahn (1998), S. 564

    Google Scholar 

  7. Vgl. Eberhardt (1998), S. 62f.

    Google Scholar 

  8. Etymologisch leitet sich der Begriff Strategie aus dem Griechischen („strategos“ = Heerführer) ab und bedeutet die Kunst der Heerführung. In den 50er Jahren wurde der Begriff der Unternehmensstrategie — ausgehend von der Harvard Business School — in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. Dabei wurde er gegenüber dem militärischen Begriffsinhalt — Mittelwahl zur Erreichung definierter Ziele — um die Zielbildung erweitert. Vgl. Staehle (1999), S. 601; Herbek (2000), S. 28f.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Gälweiler (1987), S. 23ff.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Gälweiler (1987), S. 28

    Google Scholar 

  11. Vgl. Müller-Stewens (1993), S. 3178

    Google Scholar 

  12. Vgl. folgend: Hinterhuber (1997), S. 51ff.; Hungenberg (2001), S. 45ff.; Knyphausen-Aufsess (1995), S. 14ff.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Henzler (1988), S. 1289; Hahn/Taylor (1997), S. V

    Google Scholar 

  14. Die Gestaltung von Organisationsstrukturen und Führungssystemen sowie Fragen der Unternehmenskultur und des Personalmanagements erhielten damit eine eigenständige strategische Bedeutung.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Timmermann (1988), S. 88

    Google Scholar 

  16. Vgl. Hahn/Taylor (1997), S. V

    Google Scholar 

  17. Vgl. Hungenberg (2001), S. 50f.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Gälweiler (1987), S. 25

    Google Scholar 

  19. Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 1001; Hinterhuber (1996a), S. 39ff.; Welge/Al-Laham (2001), S. 12ff.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Müller-Stewens (1993), S. 3180

    Google Scholar 

  21. Es gibt Anzeichen, dass neben dem Begriff „Strategisches Management“ andere Begriffe in den Mittelpunkt rücken: „Strategic Change“ bzw. „Evolutionäres Management“. Der manchmal verwendete Begriff der „Strategic Leadership“ hat gegenüber dem, was sonst als „Strategisches Management“ bezeichnet wird, eine viel engere, auf Personalführung ausgerichtete Bedeutung. Vgl. Knyphausen-Aufsess (1994), S. 16f.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Kirsch (1997), S. 3 bzw. S. 149

    Google Scholar 

  23. Vgl. Kirsch (1997), S. 3f.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Müller-Stewens (1997), S. 3178

    Google Scholar 

  25. Vgl. hierzu die grundlegenden Arbeiten im deutschen Sprachraum von Bleicher (1999), Kirsch (1977), Macharzina (1999), Rühli (1996a), Staehle (1999), Steinmann/Schreyögg (1997)

    Google Scholar 

  26. Vgl. folgend Pape (1999), S. 9f.

    Google Scholar 

  27. Hierarchisch werden drei Managementebenen — Top, Middle und Lower Management — unterschieden; vgl. Staehle (1999), S. 89ff.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Staehle (1999), S. 81f.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Staehle (1999), S. 81f.; Steinmann/Schreyögg (1997), S. 8ff.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Hahn (1997b), S. 29ff.; Macharzina (1999), S. 39ff.; Steinmann/Schreyögg (1997), S. 9; Staehle (1999), S.81f.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Hahn (1993), S. 3173ff.

    Google Scholar 

  32. Überblick zu den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen: Staehle (1999), S. 149ff.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Hahn (1992), S. 1385f.; Ulrich/Fluri (1992), S. 30ff.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Heinen (1976), S. 19ff.

    Google Scholar 

  35. Es wird daher die institutionale Dimension des strategischen Managements nicht weiter vertieft.

    Google Scholar 

  36. Siehe Kapitel 2.2.1.2 Aufgabenkomplexe des strategischen Managements.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Kirsch/Knyphausen-Aufsess/Ringlstetter (1989), S. 6ff.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Bauer (2001), S.19ff.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Malik (1987), S. 6

    Google Scholar 

  40. Vgl. Macharzina (1999), S. 489

    Google Scholar 

  41. Vgl. Hahn (1997b), S. 29f.

    Google Scholar 

  42. Die zentralen Führungsfunktionen — im betrieblichen Regelkreismodell — des Reglers bestehen in der Willensbildung (Planung, Entscheidung) und Willensdurchsetzung (Anweisung, Kontrolle). Vgl. Haberfellner (1975), S. 55 bzw. „Führungsmodell“ in Abb. 2.5: Die drei Modellebenen einer Unternehmung

    Google Scholar 

  43. Vgl. Reuter (1989), S.47ff.

    Google Scholar 

  44. Vgl. folgend Hungenberg (2001), S. 7f.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Hahn (1997b), S. 34

    Google Scholar 

  46. Vgl. Andrews (1987), S. 21; Hinterhuber (1996a), S. 34ff.; Hungenberg (2001), S. 9

    Google Scholar 

  47. Dieser Grundgedanke wurde erstmals von CHANDLER (1962) in der These „structure follows strategy“ formuliert.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Hungenberg (2001), S.8f.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Hahn (1997b), S. 32ff.

    Google Scholar 

  50. MINTZBERG (1987) unterscheidet für den Begriff der „Strategie“ insgesamt fünf Verwendungsarten, die er als die fünf „P’s of Strategy“ bezeichnet: — Plan: Eine Strategie ist hier ein Plan, eine Weg-Ziel-Beschreibung: was eine Unternehmung erreichen und wie sie es realisieren will. — Ploy: Darunter versteht man eine Strategie als sog. Spielzug, insbesondere wenn es um den Wettkampf gegen Konkurrenten und die damit verbundenen Spielzüge geht. Pattern: Relevant ist hier, welche Muster sich in den Entscheidungen und/oder Handlungen erkennen lassen. — Position: Diese Definition bezieht sich auf die Frage, welche Markt- und Wettbewerbsposition die Unternehmung einnimmt bzw. in welcher Nische sie sich festsetzt. — Perspective: Es geht um die Frage, wie die Welt überhaupt wahrgenommen und rekonstruiert wird. Diese Definition stellt auf das kollektive Bewusstsein einer Unternehmung ab. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 17

    Google Scholar 

  51. Vgl. Mintzberg (1990) und Ansoff (1991), zitiert in: Hungenberg (2001), S. 12

    Google Scholar 

  52. Vgl. Macharzina (1999), S. 197ff.; Mintzberg/McHugh (1985), S. 161

    Google Scholar 

  53. Vgl. folgend Pape (1999), S. 12ff.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Bleicher (1999), S. 72ff.: Das St. Galler Management Konzept unterscheidet drei Aufgabenfelder: - Normatives Management = begründend: Definition des „Selbstverständnisses“ der Unternehmung; ausgedrückt in Vision, Mission und grundlegenden Zielen. - Strategisches Management = ausrichtend: soll Voraussetzungen schaffen, dass die (normativen) Ansprüche an die Entwicklung des Unternehmens erfüllt werden; d.h. Strategien formulieren, auswählen und mit Hilfe von Strukturen und Systemen umsetzen. - Operatives Management = vollziehend: Ziele und Maßnahmen sind zu erarbeiten und umzusetzen.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Hahn (1991), S. 124; Pape (1999), S. 12; Welge/Al-Laham (2001), S. 96

    Google Scholar 

  56. Vgl. Henzler(1988), S. 1300

    Google Scholar 

  57. Unter einem Leitbild versteht man also die grundlegenden Maximen, die das Handeln der Unternehmung prägen und den Ausgangspunkt jeder Unternehmenstätigkeit bilden. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 65

    Google Scholar 

  58. Hinterhuber (1996b), S. 49

    Google Scholar 

  59. Ulrich/Fluri (1992), S. 53

    Google Scholar 

  60. Diese generellen Unternehmensziele werden mit den unternehmensspezifischen Verhaltens- und Handlungsgrundsätzen zu einem sog. unternehmenspolitischen Leitbild dokumentiert; vgl. Pape (1999), S. 6. Um dieses angestrebte Zielkonzept abzusichern, ist konkret zu regeln (gesetzlich, kollektiv-vertraglich oder privatautonom), in welchem Umfang den verschiedenen Interessens-gruppen Einflussmöglichkeiten auf die EntScheidungsprozesse der Unternehmung eingeräumt (bzw. vorenthalten) werden. Dies ist die Aufgabe der Unternehmensverfassung. Vgl. Bleicher (1999), S. 181ff.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Hungenberg (2001), S. 25

    Google Scholar 

  62. KIRSCH spricht in diesem Zusammenhang von Individualzielen, Zielen der Individuen für die Unternehmung und Zielen der Unternehmung. Vgl. Kirsch (1969), S. 665ff.

    Google Scholar 

  63. Die Koalitionstheorie ist maßgeblich von BARNARD (1938) bzw. CYERT/MARCH (1963) entwickelt worden.

    Google Scholar 

  64. In der Anreiz-Beitrags-Theorie steht die Frage — welche Gründe für ein Individuum oder eine Gruppe ausschlaggebend dafür sind, sich an einer Organisation zu beteiligen — im Mittelpunkt. Sie geht ursprünglich auf BARNARD (1938) zurück und wurde von MARCH/SIMON (1958) ausgebaut. Vgl. weiterführend zur Koalitions- bzw. Anreiz-Beitrags-Theorie: Staehle (1999), S. 431ff.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Hungenberg (2001), S. 22ff.

    Google Scholar 

  66. Serfling(1992), S. 334

    Google Scholar 

  67. siehe Kap. 2.2.1.1 Objekte und Prozess des strategischen Managements, S. 18ff.

    Google Scholar 

  68. Zur Umwelt- und Unternehmensanaiyse siehe Staehie (1999), S. 615ff.

    Google Scholar 

  69. Zur Erfassung und Auswertung dieser Informationen nutzt man eine Vielzahl von Planungsinstrumenten; vgl. Bea/Haas (1995), S. 55ff. bzw. Kap. 2.2.2 Entwicklung der Theorie des strategischen Managements

    Google Scholar 

  70. Strategische Geschäftseinheiten (SGE) sind intern durch Homogenität charakterisiert und extern durch Heterogenität zu anderen Geschäftseinheiten abgegrenzt. Das Konzept der SGE basiert auf den Grundlagen des Portfolio-Managements; vgl. Staehle (1999), S. 766ff.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Goold et al. (1994), S. 12ff.; Kap. 4.3.1 Zerlegung der Unternehmung in dezentrale Einheiten, S. 85

    Google Scholar 

  72. Hungenberg(2001), S. 14

    Google Scholar 

  73. Bzgl. Ziele und Verständnis des strategischen Controllings siehe Hahn (1991), S. 22ff. bzw. Settling (1992), S. 332

    Google Scholar 

  74. Vgl. folgend: Bruhn (1998), S. 146 ff.; Eberhardt (1998), S. 70 ff.; Hungenberg (2001), S. 51ff.; Gomez (1993), S. 24ff.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Mintzberg (1994), S. 108

    Google Scholar 

  76. Zur genauen Darstellung von Instrumenten/Konzepten der strategischen Unternehmensführung vgl. beispielsweise Macharzina (1999), S. 489ff.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Hahn (1998), S. 565

    Google Scholar 

  78. Vgl. Eberhardt (1998), S. 72; Rühli (1996b), S. 394

    Google Scholar 

  79. Als grundlegend für die Entwicklung der Theorie des strategischen Managements in dieser Zeit gelten die Werke von CHANDLER (1962), ANSOFF (1965) und ANDREWS (1971). Wegbereiter für die Aufnahme der Ideen/Konzepte des strategischen Managements in den Unternehmen waren die großen, internationalen Unternehmensberatungen — allen voran die Boston Consulting Group.

    Google Scholar 

  80. Bei dem von MCKINSEY & CO. entwickelten Konzept der Untemehmungssegmentierung geht man davon aus, dass die Aktivitäten einer Unternehmung im Markt segmentiert und strukturiert werden. Zu diesem Zweck werden strategische Geschäftseinheiten (SGE) gebildet, die jeweils gesondert analysiert und strategisch ausgerichtet werden. Unter SGE werden autonome, voneinander unabhängige Tätigkeitsfelder einer Unternehmung verstanden.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Rumelt/Schendel/Teece (1991), zitiert in Eberhardt (1998), S. 71

    Google Scholar 

  82. Vgl. Porter (1980 und 1985), zitiert in: Eberhardt (1998), S. 73

    Google Scholar 

  83. Vgl. Bruhn(1998), S. 147

    Google Scholar 

  84. Porter entwickelte dieses Konzept auf der Basis der von MASON und CHAMBERLING Ende der 30er Jahre begründeten Industrieökonomie („Industrial Economics“), welche sich primär auf die Leistungsfähigkeit von Branchen bezieht. Der historische Ausgangspunkt der Industrieökonomie ist das „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ von BAIN (1956). Demnach hängt der Erfolg einer Unternehmung (Performance) von der Struktur der Branche (Structure) und von dem Verhalten der Unternehmung in dieser Branche ab, d.h. im Wesentlichen von ihrer Strategie und Positionierung (Conduct), Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 102ff.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Hungenberg (2001), S.64f.

    Google Scholar 

  86. Anhand der Analyse der Branchenumwelt (Kunden, Wettbewerber und weitere Marktteilnehmer) — siehe dazu auch Abb. 2.1: Umfelder der Unternehmung — wird die relevante Marktstruktur untersucht, um aus den gewonnenen Erkenntnissen strategische Entscheidungen zur Bestimmung der Wettbewerbsposition des Unternehmens abzuleiten. Vgl. Porter (1980), S. 4

    Google Scholar 

  87. Nach PORTER ist der Begriff Wert „(...) derjenige Wert, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen zur Verfügung stellt, zu zahlen bereit sind“. Vgl. Porter (1992a), S. 64

    Google Scholar 

  88. Vgl. Hahn (1997c), S. 157

    Google Scholar 

  89. Porter unterscheidet zwischen unmittelbar wertschaffenden, primären Wertaktivitäten, die sich mit der physischen Herstellung eines Produkts, seinem Verkauf sowie dem Kundendienst befassen und mittelbar wertschaffenden, unterstützenden Aktivitäten. Vgl. Porter (1992a), S. 62

    Google Scholar 

  90. Vgl. Porter (1992a), zitiert in: Eberhardt (1998), S. 74

    Google Scholar 

  91. Weiterentwicklungen des marktorientierten Ansatzes haben sich — unter den Einfluss spieltheoretischer Konzepte — vor allem mit der Interaktion rivalisierender Unternehmen und den Möglichkeiten zur Beeinflussung des Wettbewerbsverhaltens beschäftigt. Die Spieltheorie — in deren Zentrum die Analyse des Verhaltens wechselseitig voneinander abhängiger Akteure steht — wurde von NEUMANN/MORGENSTERN (1944) entwickelt und erforscht. Weitere Ansätze, welche in direktem Bezug zur ,Außenwelt’ der Unternehmung stehen, sind die Ansätze der Neuen Institutionenökonomie („New Institutional Economics“) sowie die Evolutionstheorie. In der Institutionenökonomie geht es um die Analyse von Institutionen — wie Unternehmungen, Märkte etc. — in deren Rahmen ökonomischer Austausch betrieben wird. Zentrale Ansätze der Neuen Institutionenökonomie sind die Transaktionskostentheorie, Principal-Agent-Theorie und die Theorie der Verfügungsrechte („property rights“). Vgl. dazu Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 106ff.; Meffert/Bruhn (2000), S. 64f.

    Google Scholar 

  92. Beispielsweise zählen dazu interne Strukturen und Prozesse der Unternehmung ebenso wie die Ressourcenausstattung und -nutzung; vgl. Rühli (1995)

    Google Scholar 

  93. Vgl. Pümpin (1992), S. 14; Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 988f.

    Google Scholar 

  94. Seit Mitte der neunziger Jahre taucht zusätzlich der sog. fähigkeitenorientierte Ansatz oder Capability-based View auf und wirft eine neue Perspektive auf diese Thematik. Nunmehr sind die ,Fähigkeiten’ — welche als komplexe Interaktions-, Koordinations- und Problemiösungsmuster verstanden werden — die zentrale Analyseeinheit. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 279ff.

    Google Scholar 

  95. Insbesondere intangible Ressourcen, wie die Reputation der Unternehmung und ihrer Produkte, das Know-how ihrer Mitarbeiter sowie die Unternehmungskultur können Vorteile im Wettbewerb begründen, da sie aufgrund ihrer Komplexität und Unternehmensspezifität schwer nachzuahmen sind. Sie haben einen erheblich größeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg als andere, tangible Produktionsfaktoren, wie Werkstoffe oder die ausführende Arbeit. Vql. empirische Untersuchung von Hall (1992), S. 140f.

    Google Scholar 

  96. Der von R. REEVES 1961 geprägte Begriff einer „Unique Selling Proposition“ (USP) bedeutet die Herausstellung eines einzigartigen Verkaufsversprechens bei der Positionierung einer (neuen) Leistung. USP’s sollen durch Herausstellen eines einzigartigen Vorteils der Marktleistung den Konsumenten stärker als Konkurrenzprodukte beeindrucken und zum Kauf anreqen Vql Ohne Verfasser (o.V. 1997b)

    Google Scholar 

  97. Vgl. Eberhardt (1998), S. 75ff.; Hungenberg (2001), S. 55f.

    Google Scholar 

  98. Hungenberg (2001), S. 116

    Google Scholar 

  99. Allein die Ausstattung einer Unternehmung mit Ressourcen reicht hierfür noch nicht aus. Vielmehr ist es die spezifische Kompetenz, Ressourcen auf eine bestimmte Weise so zu nutzen, dass daraus einzigartige Produkte oder Leistungen entstehen. Vgl. Penrose (1959)

    Google Scholar 

  100. Die Konzentration auf die Ressource Wissen — als eine mögliche Quelle von Wettbewerbsvorteilen — treibt den ressourcenorientierten Ansatz in eine eigene Richtung weiter: den wissensorientierten Ansatz oder Knowledge-based View. Es ändert sich nun die Sichtweise. Wissen wird zum entscheidenden Merkmal von Firmen. Die Lokalisierung, Generierung, Nutzung, der Transfer und die Sicherung von Wissen werden zur Grundlage für jegliches Verhalten in Organisationen. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 281ff.

    Google Scholar 

  101. Vgl. Friedrich/Hinterhuber (1995), S. 37

    Google Scholar 

  102. Vgl. Prahalad/Hamel (1994), S. 227

    Google Scholar 

  103. Eberhardt(1998), S. 78f.

    Google Scholar 

  104. Der Ansatz des Wertsteigerungsmanagements geht auf die Konzeption von RAPPAPORT zurück. Vgl. Rappaport (1984); Copeland et al. (1990)

    Google Scholar 

  105. Nutzenpotenziale werden als in spezifischen (Absatz-)Märkten, in der Umwelt insgesamt oder aber in der Unternehmung selbst latent oder effektiv vorhandene Konstellationen definiert, die durch Aktivitäten der Unternehmung erschlossen werden können. Vgl. Pümpin (1992), S. 19ff.

    Google Scholar 

  106. Es genügt also nicht das bloße Vorhandensein solcher Potenziale; vielmehr müssen auch die für ihre erfolgreiche Erschließung erforderlichen Fähigkeiten aufgebaut werden, die es der Unternehmung erlauben, längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. PÜMPIN bezeichnet diese Fähigkeiten als Strategische Erfolgspositionen. Vgl. Pümpin (1992), S. 28

    Google Scholar 

  107. Vgl. Bruhn (1998), S.147f., Eberhardt (1998), S. 79f.

    Google Scholar 

  108. Vgl. Gomez (1990), zitiert in: Eberhardt (1998), S. 81

    Google Scholar 

  109. Der Stakeholder Value — der Wert, den eine Unternehmung aus Sicht aller Anspruchsgruppen besitzt — soli also die Fähigkeit einer Unternehmung zum Ausdruck bringen, zukünftig die „stakes“ (oder eben: die Ansprüche) der Stakeholder zu befriedigen und damit Nutzen zu schaffen. Vgl. Janisch (1993), S. 117

    Google Scholar 

  110. Näheres hierzu: siehe Eberhardt (1998), S. 145ff.

    Google Scholar 

  111. vgl. Hungenberg (2001), S. 26; siehe Abb. 2.19: Berechnung des Shareholder Value

    Google Scholar 

  112. Vgl. Eberhardt(1998), S. 82

    Google Scholar 

  113. Hungenberg (2001), S. 27 bzw. siehe auch Abb. 2.10: Die Stakeholder und ihre Anreize und Beiträge

    Google Scholar 

  114. Vgl. Vollert/Bachmann (2002), S. 399f.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Vollert/Bachmann (2002), S. 400

    Google Scholar 

  116. Hungenberg (2001), S. 28

    Google Scholar 

  117. Vgl. Hahn (1997c), S. 159; Hahn (1998), S. 568

    Google Scholar 

  118. Vgl. Hungenberg(2001), S. 28

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Mario C. Palli
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2004 Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Palli, M.C. (2004). Strategisches Management und Unternehmensführung. In: Wertorientierte Unternehmensführung. Techno-ökonomische Forschung und Praxis. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81126-4_2

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-81126-4_2

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag

  • Print ISBN: 978-3-8244-0737-8

  • Online ISBN: 978-3-322-81126-4

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation