Zusammenfassung
Die Beantwortung der Frage „wie können Werften virtuelle Marktplätze in der Beschaffung bestmöglich nutzen” bedarf sowohl einer systematischen als auch einer pragmatischen Vorgehensweise. Diese ist Gegenstand der im Folgenden dargestellten Gesamtmethode, deren Ziel es ist, Schiffbauunternehmen Hilfestellungen zu geben, in welcher Form die Wahl von Beschaffungsobjekten, die Zuordnung von Transaktionsmechanismen und die Auswahl von virtuellen Marktplätzen in Angriff genommen werden kann. Hierbei gilt es, als eine zentrale methodische Herausforderung, die entstehenden Interdependenzen zu berücksichtigen (vgl. Bild 56; Kersten/Held 2000a).
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Literatur
Bzgl. einer Segmentierung nach Produktbereichen von Zulieferanten vgl. auch Bild 12 (S. 25). Eine weitere Unterteilung gemäß Komplexität ist in Bild 27 (S. 79) wiedergegeben.
Weitere virtuelle Schiffbaumarktplätze nutzen meist ebenfalls eine drei- oder vierstufige Gliederung. Bspw. basiert ShipyardXchange (vgl. Kap. 4.4.5, S. 153) auf dem SFI-Bau-gruppenverzeichnis und unterteilt hierarchisch in „Maingroups”, „Groups” und „Subgroups”.
Bzgl. Charakteristika von Beschaffungsobjektgruppen vgl. auch Hamm 1997, S. 66/78; Wildemann 2000a, S. 231; Sauer 1990, S. 102.
Allerdings kann die mögliche Verwendung von Collaborative Engineering Funktionalitäten (vgl. S. 138) eine Marktplatz-Nutzung in den Fällen sinnvoll erscheinen lassen, in denen die konstruktive Zusammenarbeit nicht mittels bilateral verwendeter Online-Projektdatenbanken realisiert werden soll, und zusätzlich das notwendige Zusammenwirken der Konstruktionsabteilungen von Werft und Zulieferer vom virtuellen Marktplatz überdurchschnittlich unterstützt wird.
Trotzdem plant die Odense Steel Shipyard (Dänemark), mit der Verwendung eines virtuellen Marktplatzes im Falle von zwei Schiffen aus dem militärischen Bereich zu beginnen.
Die spanische Unternehmensgruppe Astilleros Espanoles handelt bspw. 20–30% ihres Beschaffungswertvolumens der Einzelwerften auf Konzernebene aus (vgl. Fleischer at al. 1999b, Appendix Case Study Astilleros Espanoles SA, S. 9)
Bei den analysierten Werften wurde, auch bei vertiefenden Rückfragen nach welchen Kriterien welche Beschaffungsobjekte/Beschaffungsobjektgruppen selektiert werden können, ausschließlich die Verwendung der ABC-Analyse als potenzielle Selektionsmethode benannt (vgl. Fallstudienvergleich, S. 190).
Diese Merkmale können als allgemeingültige Übersicht zur Beschreibung von Beschaffungsobjekten bzw. Beschaffungsobjektgruppen auch in Bezug auf die Beurteilung von E-Procurement bzw. Transaktionsmechanismen virtueller Marktplätze angesehen werden (vgl. auch Koppelmann/BrodersenA/olkmann 2001, S. 83; bzgl. einerweiteren Charakterisierung vgl. Merz 2002, S. 606–608).
Dieser entspricht einem sogenannten Nutzwert (zu Nutzwerten allgemein vgl. Zangemeister 1976; Utermarck 1996; Nicolai 1994; Dölle 1993; Schneeweiß 1990; Schulte 2001, S. 234–244).
Gemäß Hubmann ist die gute und schnelle Beschreibbarkeit von Beschaffungsobjekten eine generelle Voraussetzung für die Nutzung von elektronischen Beschaffungsmärkten. So müssen sich die Informationen über Beschaffungsobjekte „so verdichten lassen, daß sie in Form von strukturierten Daten gespeichert werden können” (vgl. Hubmann 1993, S. 28).
Es gibt ggf. in anderen Industrien weitere Kriterien, wie z.B. das Risikio des Datentransfers der Produktionsmengen. Im Schiffbaubereich spielen sie aber eine untergeordnete Rolle.
Im Gegensatz zu konventionellen Verhandlungen, die sich gemäß Leenders und Fearon nur bei Transaktionen von mehr als 50.000 US$ lohnen (vgl. Leenders/Fearon 1997, S. 325), können Online-Ausschreibungen vielfach schon für weit geringere Wertvolumen sinnvoll sein (vgl. Tabelle 8, S. 148).
Diese Bewertung zeigt auch die hohe Bedeutung, die dem Mechanismus der Online-Ausschreibung im Schiffbau zukommt (vgl. hierzu auch den Fallstudienvergleich, S. 187).
Die vom Verfasser geführten Gespräche mit den Betreibern von virtuellen Schiffbaumarktplätzen bestätigen diese Größenordnung. In virtuelle Marktplätze mit größerem Funktionsumfang wurden jeweils nahezu 5 Mio. US$ jährlich in den letzten beiden Jahren investiert.
Wie das Beispiel des virtuellen Marktplatzes der Euroyardsgruppe zeigt, ist allerdings ein konsortiales Vorgehen mehrerer Schiffbauunternehmen möglich (vgl. S. 155). In Südkorea haben einzelne Werften, die über wesentlich größere Beschaffungswertvolumen verfügen, individuell für ihre jeweiligen Bedarfe unterschiedliche Online-Lösungen aufgebaut (vgl. o.V. 2001 e sowie bspw. die Lösung von Samsung: http://www.s-gips.co.kr).
Es existieren ca. fünf vorrangig zu untersuchende europäische Schiffbaumarktplätze. Daneben ist auch die Anzahl der horizontalen Marktplätze, die von der räumlichen Aus- richtung (Deutschland) und der Deckung angebotener und benötigter Transaktionsmechanismen in Frage kommen, einsteilig.
Die Verwendung von Nutzwertmodellen basiert in hohem Maße auf subjektiven Werturteilen. Diese gilt es „bewusst, gedanklich kontrolliert und sachlich begründet vorzunehmen, in sämtlichen Wertdimensionen sichtbar zu machen und formallogisch zu einer befriedigenden Gesamtaussage zu verarbeiten” (Zangemeister 1976, S. 319).
Bzgl. Listen möglicher Dienstleistungsangebote vgl. Morgan Stanley Dean Winter 2000, S. 46; Robertson Stephens Inc. 2000, S. 41; Berlecon Research 2000, S. 62; Forrester Research 1999, S. 3/6; Kersten/Kern/Held 2002a; Arndt 2002, S. 135–172.
Zum Stand der ERP-integrationsmöglichkeiten vgl. Wirtz/Eckert 2001, S. 156; Morgan Stanley Dean Winter 2000, S. 81; Berlecon Research 2001, S. 33; o.V. 2001 i, S. 32; Asche 2000a, S. 26; Glasner/Passenberg 2001, S. 82; Robertson Stephens Inc. 2000, S. 54.
Die dargestellten Kriterien der Wahl virtueller Marktplätze i.e.S. entsprechen zum Großteil den sogenannten „Erfolgsfaktoren” virtueller Marktplätze. Diese Faktoren waren vielfach Gegenstand von Analysen und sind u.a. von Verbänden, Beratungsunternehmen und Investmenthäusern detailliert untersucht und veröffentlicht worden (vgl. Durlacher Research 2000, S. 40; Merill Lynch 2000, S. 42; Steiner 2000, S. 65; Butscher/Krohn 2000a, S. 66; Laschke/Laufer 2001, S. 54; Sander/Behlke 2001, S. 33–35/50–55; Brenner/ Breuer 2001, S. 152/153; Hämmehing 2001, S. 17; Lawrenz/Nenninger 2001, S. 32–42; Goldmann Sachs Investment Research 1999, S. 10–12; Sonnenschein/Tenge 2001; Vollrath/Nase 2002, S. 44; Staudenmayer 2001, S. 71; Austetal. 2001, S. 117–120; Patil 2000, S. 119–132).
Leibs schätzt, dass zur Zeit in Unternehmen bereits rund ein Drittel aller IT-Kosten auf die interne Abstimmung und Kommunikation zwischen unterschiedlichen Softwaresystemen zurückgeführt werden kann (vgl. Leibs 2000, S. 23/24).
Es ist zu beachten, dass die Beschaffungsobjektgruppen unterschiedliche Potenziale bieten. Die Möglichkeiten zur absoluten Reduktion von Prozess- und Einstandskosten sind gruppen- und mechanismusindividuell verschieden. Sie müssen entsprechend bewertet und in die Überlegungen integriert werden.
Je nach Grad der Verpflichtung ggf. konzernseitig vorgegebene Marktplätze zu verwenden, muss im Vorwege die Zuordnung aller Beschaffungsobjektgruppen erfolgen, die sich sinnvoll auf diesen beschaffen lassen.
Auch die bisherigen Startaktivitäten weiterer deutscher Werften deuten in diese Richtung. So sind die ersten Erfahrungen mit Transaktionsmechanismen virtueller Marktplätze vielfach im Bereich indirekter Standardmaterialien gemacht worden.
Vgl. Krasner 2000; Brandt 2000; Plossl/Orlicky 1994; Stritzke 1999; Kempis et al. 1998; Martin 1993; Hartman/Sifonis/Kador 2000; Maucher 1999; Rück/Stockert/Vogel 1992; Wheelwhght/Clark 1994; Barbitsch 1996; Mocker/Mocker 1998; A/eef 2001.
Krasner wertet diesen Faktor als i.d.R. Hauptursache für scheiternde IT-Einführungsprojekte (vgl. Krasner 2000, S. 23).
Vgl. KPMG/BDA 2001, S. 11; PhcewaterhouseCoopers 2000, S. 8; o.V. 20011, S. 23; Forrester Research 2000; Min/Galle 1999, S. 914; Wildemann 2000a, S. 32/58/93; VDMA 1997, S. 20–22; o.V. 1999a, S. 1/2; Wildemann 2001a, S. 113/124; Fischer/Fisseler/ Rüeger 1999, S. 75; Cox et al. 2001, S. 306.
Es wird prognostiziert, dass in jeder Branche nur 2–3 virtuelle Marktplätze von Bestand sein werden (vgl. Ante 2000, S. 37; Kajüter/Ruland 2000, S. 248; Schulze 2001, S. 43; Sander/Behlke 2001, S. 20; Beriecon Research 2001, S. VI), oder zumindest 80% des Marktes unter sich aufteilen (vgl. Cap Gemini Ernst & Young 2001, S. 8; Gammel 2001, S. 38). Speziell in Bereich des Anlagenbaus werden gemäß Untersuchungen der Boston Consulting Group weltweit nur 5–8 virtuelle Marktplätze von den heute bereits über 50 vorhandenen am Markt verbleiben (vgl. Schaudwet 2000, S. 72).
Vgl. Kempis et al. 1998; Stritzke 1999; Pinkerton 1999; Martin 1993; Barbitsch 1996; Deutsch 1999; Kalakota/Robinson 2000; Genf 1999; Krasner 2000; Kubicek 1975; Neef 2001.
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Held, T. (2003). Methodisches Vorgehen zur Auswahl und Einführung virtueller Marktplätze in der Beschaffung. In: Integration virtueller Marktplätze in die Beschaffung. Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81103-5_6
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