Zusammenfassung
Im Zuge der Versorgungsfunktion von Unternehmen wird eine große Vielzahl an Begriffen mit unterschiedlicher Bedeutung verwendet. Es ist notwendig, diese Termini für das Verständnis der weiteren Arbeit kurz darzustellen und abzugrenzen: Das Versorgungssystem, als Subsystem von Unternehmen, soll die benötigten Inputfaktoren beschaffen und bildet eine Schnittstelle von Unternehmen zu ihrer Umwelt (vgl. Arnold 1997, S. 1; Gruschwitz 1993, S. 31; Kaufmann 1993, S. 55). Sein operatives Ziel besteht in der reibungslosen Bereitstellung von Produktionsfaktoren in der „richtigen“Menge, in der „richtigen“Qualität, am „richtigen“Ort und zur „richtigen“Zeit unter Vermeidung von Verschwendung (vgl. Wildemann 1999a, S. 11; Dobler/Burt 1996, S. 42; Grochla/Schönbohm 1980, S. 36/37). Auf der strategischen Ebene gilt es, Erfolgspotenziale an der Kontaktfläche zu den Versorgungsmärkten aufzubauen (zum Begriff des Erfolgspotenzials vgl. Gälweiler 1990, S. 28).
„Eine weitere, übersteigerte Verfeinerung einzelner Begriffe und Versuche der Unter- und Überordnung führt nicht weiter und beeinträchtigt die gedankliche Auseinandersetzung mit auftretenden Sachfragen.“
Arnolds/Heege/Tussing 1998, S. 24
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Literatur
Zu einem umfassenderen Verständnis der Beschaffung „im weiteren Sinne“vgl. Grochla/Schönbohm 1980, S. 15; Härdler 1999, S. 4; Harlander/Blom 1999, S. 10; Theisen 1970; Hering/Draeger 1999, S. 321–323; Sichler 1997, S. 2.
Zum Begriff des Einkaufs vgl. auch Arnolds/Heege/Tussing 1998, S. 23; Anders 1994, S. 3; Much/Nicolai 1995, S. 109; Corsten 1999, S. 632; Inderfurth 1998, S. 197; Tempelmeier 1999, S. 6; Bloech 1996, Sp. 250; Härdler 1999, S. 14.
Zu einer umfassenderen Sichtweise vgl. Eschenbach 1996, Sp. 1193; Härdler 1999, S. 15/18; Tempelmeier 1993, Sp. 313.
Spotmarktgeschäfte werden allgemein als diskrete, singuläre Beschaffungsakte ohne Mitwirkung des Kunden an der Leistungserbringung und durch geringe Intensität der Geschäftsbeziehung charakterisiert (vgl. Kaufmann 2001, S. 143; Homburg/Werner 1998, S. 990).
Das „traditionelle“Modell wird auch als konkurrierendes/konfrontatives/adversatives/opportunistisches/marktorientiertes Modell bezeichnet. Das „kooperative“Modell wird zugleich auch partnerschaftliches/kollaboratives/relationales/symbiotisches Modell genannt (vgl. Homburg 1999; Wolters 1995; Hughes/Ralf/Michels 2000; Boutellier/Locker 1998; Koppelmann 2000; Nishiguchi 1994; McIvor/McHugh 2000; Dyer/Cho/Chu 1998; Wagner 2001; Homburg/Werner 1998).
Dies zeigt auch die hohe Anzahl gescheiterter kooperativer Beziehungen (vgl. Burt/Doyle 1994, S. 205; Boutellier/Locker 1998, S. 35; van Weele 2000, S. 164–166). Zu den Herausforderungen kooperativer Beziehungen vgl. auch Arnolds/Heege/Tussing 1998, S. 305–307; Dobler/Burt 1996, S. 221; Wildemann 1998a, S. 119; Virolainen 1998, S. 118–123.
Zu den Herausforderungen, die es bei der Verwendung der Portfoliomethode im Rahmen der Ableitung von Beschaffungsstrategien zu beachten gilt, vgl. Arnold 1997, S. 86; Schulte 1999, S. 40; Wagner 2001, S. 228; Heege 1981, S. 22–23; Homburg 1995, S. 829; Günter/Kuhl 2000, S. 401.
Teilweise wird die Bildung des Ergebniseinfluss-/Beschaffungsrisiko-Portfolios für Gruppen von Beschaffungsobjekten anstelle von Einzelobjekten empfohlen (vgl. Wildemann 2000b, S. 87; Schulte 2001, S. 378). Durch diese, in sich möglichst homogenen Gruppen, wird der Analyseaufwand reduziert und Transparenz gewonnen (vgl. Hubmann/Barth 1990, S. 27).
Die Gegenüberstellung von Versorgungsrisiko und Ergebniseinfluss wird auch in Bezug auf die Nutzung virtueller Marktplätze häufig genutzt (vgl. Arthur Andersen 2001 b, S. 55; Heil 2000a; Möhrstädt/Bogner/Paxian 2001, S. 125).
Spezifikationen sind die Basis eines jeden Vertrages zwischen Reeder und Werft aber auch zwischen Werft und Zulieferern. Sie enthalten Bauspezifikationen und technische Vorgaben.
Vgl. Boutellier/Locker 1998, S. 11; Anders 1994, S. 59/60; Eger/Bergauer 1998, S. 34; Homburg/Daum 1997, S. 501; Wildemann 1999a, S. 31–41; Hautz 1997; Banfield 1999, S. 210; Wagner 2001, S. 149–151; Hubmann/Barth 1990, S. 26; Schulte 2001, S. 382–384; van Weele 2000, S. 148–152. Speziell zur Anwendung im Schiffbau vgl. Heseler/Brodda 2000, S. 47–48; Brodda 2000; Balance Technology Consulting et al. 1999, Annex 3, S. 3; Fleischer et al. 1999a; Wilson et al. 2001, S. 90.
Vgl. Porter 1999, S. 164–175; Kraljic 1986, S. 80/81; Dobler/Burt 1996, S. 365/366; Wildemann 2000b, S. 93–95; Anders 1994, S. 122/123; Koppelmann 2000, S. 325; Müller 1992, S. 24–26; Schulte 2001, S. 388; Heege 1981, S. 18–19; Buchwalter 2001, S. 25–25.
Hier, wie im Folgenden, werden die Begriffe „zu beschaffende Güter“, „Materialien“und „Objekte“synonym verwendet.
Ein sehr ähnliches Vorgehen nutzt Pöck 1998, S. 22. Bereits Kraljic entwickelt ein vergleichbares 16-Felder-Portfolio, leitet allerdings auf dessen Basis keine ähnlich differenzierten Strategien ab (vgl. Kraljic 1988, S. 489. Zu der Verwendung dieses Portfolios in Bezug auf die internetbasierte Beschaffung vgl. Eßig 2001c, S. 70).
Die Verwendung dieses Portfolios lässt sich auch zur Selektion von Beschaffungsobjekten, die mittels virtueller Marktplätze beschafft werden sollen, heranziehen (vgl. Wildemann 2001a, S. 112–117).
Bzgl. der Automobilindustrie vgl. Fieten 1991; Womack/Jones/Ross 1991; Abend 1992; Pampel 1993; Kaufmann 1993; Roland 1993; Anders 1994; Lamming 1994; Nishiguchi 1994; Wolters 1995; Wildemann 1996. Zum Schiffbau vgl. Borla 1995; Schüssler 1999; Balance Technology Consulting et al. 1999.
Durch die transaktionskostensenkende Wirkung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wird für viele kleinere und mittlere Unternehmen eine Ausweitung des Beschaffungsareals bei einer Vielzahl von Beschaffungsobjekten erst möglich bzw. allgemein forciert (vgl. Arnold 1999a, S. 299).
Als Reaktion auf die globale Konkurrenz haben in den neunziger Jahren deutsche Zulieferunternehmen Teile ihrer Fertigung ins Ausland vergeben (vgl. Brune 1995, S. 42). So haben beispielhaft 1995 ca. 40% der Schiffbauzulieferer Fertigungsumfänge aus Deutschland heraus verlegt. Diese umfassten bis zu 15% des gesamten Fertigungsvolumens (vgl. Hoeschen 1996, S. 71; o.V. 1996a, S. 24).
Teilweise werden Module in Funktionsmodule, die durch Spezifikation der Funktionsanforderung und der Einbaubedingungen charakterisiert sind und in Montagemodule, die durch das Ziel eines einzigen Anlieferobjektes definiert sind, unterschieden (vgl. Rommel et al. 1993, S. 59). In diesem Sinne handelt es sich bei obiger Definition um Montagemodule.
Wolters und Hirschfelder unterscheiden deshalb in „modulare Systeme“, bei denen eine Vormontage möglich ist, in „funktionale Systeme“, die lediglich eine Funktion abdecken, aber nicht zusammenbaubar sein müssen und in „Mega-Systeme“, die weitere Komponenten über eine einzelne Funktion hinaus beinhalten (vgl. Wolters/Hirschfelder 1999, S. 40). Mehrere Module können also ein System bilden (vgl. Arnold/Eßig 2000, S. 126). Vielfach werden Modullieferanten in diesem Zusammenhang als „Zwischenstation“auf dem Weg zu Systemlieferanten angesehen (vgl. Wolters 1995, S. 97).
Dies gilt analog für den Begriff des Systemlieferanten, den bspw. Bronsart und Gau als Vereinigung von „Fertiger“und „Engineeringdienstleister“verstehen (vgl. Bronsart/Gau 1999, S. 71).
Dass allerdings auch für die Erstellung von Modulen komplexe Kommunikationsbeziehungen benötigt werden, zeigt der notwendige Austausch von etwa 150 Dokumenten, die für Konstruktion und Fertigung eines Brennstoffmoduls zwischen Werft, Klassifikationsgesellschaft, Ingenieurbüro und Zulieferunternehmen übermittelt werden müssen (vgl. Bronsart/Gau 1999, S. 74).
Das zeigt sich u.a. am Beispiel der Beschaffung kompletter „Antriebspakete“und deren Peripherie, die erhebliche Kosten in der Betriebs-/Nutzungsphase eines Schiffes determinieren. Hierbei müssen neben Motor, Getriebe, Welle und Propeller auch notwendige Pumpen, Wärmeaustauscher, Ansteuerung und Rohrverbindungen in eine funktionale Einheit integriert werden. Der Bereich des Maschinenraums bietet sich zudem, auf Grund seiner Komplexität, auch zur modularen Vormontage an (vgl. Storch et al. 1995, S. 93).
Bzgl. der Gefahr, dass vorrangig Zulieferer die Erfolgsaussichten von Werften bestimmen und der Entwicklung letzterer zu „hollow cooperations“vgl. Witte 1995, S. 202; Fleischer et al. 1999b, S. 12; Nedeß/Friedewald/Koch 2002a, S. 141.
Teilweise werden aber auch produktionssynchrone Beschaffung, bedarfssynchrone Anlieferung und Just-in-Time Beschaffung miteinander gleichgesetzt (vgl. Faber 1998, S. 101; Hartmann 1997, S. 195; Corsten 1999, S. 679).
Es handelt sich genau genommen um horizontale Beschaffungskooperationen: ein Unternehmen übernimmt mit einem anderen Unternehmen der gleichen Stufe der Leistungserstellung gemeinschaftlich Beschaffungsaufgaben (vgl. Westermann 1999, S. 32).
Diese werden z.T. auch als Entgeltstrategien bezeichnet (vgl. Koppelmann 1997, S. 40).
Perfekte bzw. vollkommene Märkte zeichnen sich durch homogene Güter, vollkommene Information der Teilnehmer, unendlich schnelle Reaktionsgeschwindigkeit sowie unbegrenzte Anpassungsprozesse aus (vgl. Kollmann 2001, S. 41–42).
In dieser Arbeit werden die Begriffe Geschäftsprozess, Prozess und Unternehmensprozess synomym verwendet. Zum Begriff des Geschäftsprozesses vgl. Scheer 1994, S. 10; Georg/Gruber 1995, S. 89.
Bzgl. weiterer Aufteilungen vgl. Peters 2000, S. 966; Koppelmann 2000, S. 69; Tan/Shaw/ Fulkerson 2000, S. 467; Zelewski 1998, S. 313; Corsten 1999, S. 654; Scheckenbach 1998, S. 161; Zbornik 1996, S. 138; Kollmann 1999, S. 213; Rebstock 2000, S. 5–8; Whiteley 1999, S. 10/11; Schmidt 1999, S. 38.
Bzgl. Prozessbeschreibungen und -darstellungen der Beschaffung vgl. auch Härdler 1999, S. 157–180; Deutsch 1999, S. 28; Rüdrich 2000, S. 21; Osterkamp 1998, S. 160; Koppelmann 2000, S. 43; Oeldorf/Olfert 2000, S. 308; Möhrstädt/Bogner/Paxian 2001, S. 45; Baron/Shaw/Bailey 2000, S. 391; Wildemann 2000b, S. 40/112/391; Hamm 1997, S. 96–110; Whiteley 1999, S. 10/11; Nenninger/Gerst 1999, S. 292; Renner 1999, S. 157; Corsten 1999, S. 654; Backhaus 1999, S. 66; Bogaschewsky 1999, S. 24; Hirschsteiner 2002, S. 387; Hartmann 1999, S. 46; Wirtz/Eckert 2001, S. 153; van Weele 2000, S. 31.
Gemäß Untersuchungen bei einer spanischen Werft der Izar Gruppe sowie Analysen der Halter Marine Group in den USA liefern Zulieferer von Schiffbauunternehmen zu 80% „Non-Commodity Material“(vgl. Fleischer et al. 1999b).
Bzgl. Konsignationslagern vgl. Fußnote 79, S. 133.
Strenggenommen sind jeweils die sogenannten „Total Cost of Ownership“heranzuziehen (vgl. Günter/Kuhl 2000, S. 392–395; Laseter 1998, S. 36–57). Sie sind allerdings meist schwer zu bewerten. Außerdem sind sie bei Beschaffungsobjekten des Schiffbaus zum größten Teil durch Einstandspreise, Beschaffungsprozesskosten sowie die Kosten der konstruktiven Abstimmung mit und Einbindung von Lieferanten bestimmt.
Es gilt zu berücksichtigen, dass sich die Bauzeit von Seeschiffen in letzten Jahrzehnten extrem verkürzt hat. So konnte sie beispielsweise bei Containerschiffen in den letzten 30 Jahren um ca. 40% reduziert werden (vgl. Stalleicken 2001, S. 53).
Die prinzipielle Richtigkeit sowie Allgemeingültigkeit des dargestellten Ablaufs (Bild 29, S. 85 und Bild 30, S. 90) konnte in Gesprächen mit vier Einkaufsleitern und zwei Einkäufern in Bezug auf sechs bzgl. Größe und Produktprogramm sehr stark divergierende Werften validiert werden.
Die technischen Ergebnisse der Entwurfsphase umfassen allgemein u.a. den ausgearbeiteten Generalplan, Linienrisse, Mitschiffsquerschnitt, Maschinenraumeinrichtung, Kabinenpläne, Gewichtsrechnung, Tankplan, Diagramme der wichtigsten Ausrüstungssysteme sowie Wärme-, E-Bilanz und Ein-Strich-Diagramme der Elektrotechnik (vgl. Storch et al. 1995, S. 200/201; Jensen 2001, S. 22).
Die Kosten einer Neukonstruktion können bei komplexen Schiffstypen bis zu 10% des Gesamtpreises umfassen (vgl. Usher 2001, S. 18). Das Design von Schiffen umfasst vielfach mehr als 100.000 Stunden (vgl. Bitzer/von Hirschhausen 1997, S. 8). D.h. bereits bei mittelgroßen, komplexen Schiffen sind mit Kosten in zweistelliger Millionenhöhe in DM zu rechnen.
Diese Zahl angefragter Lieferanten entspricht auch dem in anderen Industrien üblichen Umfang (vgl. van Weele 2000, S. 58; Burt 1984, S. 106; Sichler 1997, S. 63).
Bzgl. allgemeiner Beschaffungstrends vgl. CAPS et al. 1998. Speziell zu Trends bei Schiffbauzulieferungen vgl. Heseler/Brodda 2000; Hild/Bopp/Uhlmann 1998, S. 108–111; Ahlers/Brodda 1999.
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Held, T. (2003). Beschaffungsstrategien und -prozesse. In: Integration virtueller Marktplätze in die Beschaffung. Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81103-5_3
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