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Literatur
Vgl. Mahammadzadeh (2003), S. 891.
Das Wort Outsourcing ist ein aus drei englischen Vokabeln entstandenes Kunst-Wort, das als Fachbegriff in das deutsche Schrifttum seinen Eingang gefunden hat; es besteht aus den Wörtern: outside (außen, draußen, jenseits etc.), resource (Ressource, Mittel, Quelle, Werkstoff etc.) und using (benutzen, anwenden, verwenden etc.). Zusammenfassend kann die Bedeutung des Wortes Outsourcing als Benutzung der Ressourcen von außerhalb übersetzt werden. Vgl. Siepermann (2002), S. 1049; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1541; Hellinger (1999), S. 47; Bullinger/Rüger/Thiele (1997), S. 19.
Vgl. ähnlich Nagengast (1997), S. 53. Der originären Definition liegt der Begriff ökonomisches System zugrunde. Zum produktiven offenen sozio-technischen System vgl. Büschgen (1998a), S. 479 sowie Kapitel 2.2.2. Zu anderen — zum Teil ähnlichen — Definitionen vgl. Bruch (1998), S. 16 f.; Sjurts/Stieglitz (2004), S. 4; Wild (2003), S. 17–31; Hellinger (1999), S. 47–51; Arndt (2004), S. 24 f.; Mülbert (2001), S. 6; Kang (2003), S. 18 ff.; Gewald/Hinz (2004), S. 989; Martini (1994), S. 9 ff; Heinz (1995), S. 1005.
Vgl. Bühner/ Tuschke (1997), S. 21; Knüpler/Heuer (1994), S.333; Picot/Mayer (1992), S. 15 f.; Hellinger (1999), S. 47. Eine ähnliche Begriffsabgrenzung schlägt auch Wild vor und schließt damit die Divisionalisierung als eine Outsourcing-Form aus. Vgl. hierzu Wild (2003), S. 34. Zu bemerken ist, dass bei Outsourcing-Entscheidungen auch interne Märkte angesprochen werden können, so dass Divisionalisierung — obwohl sie nicht den definitorischen Bestandteil des Outsourcing darstellt — als Handlungsalternative berücksichtigt werden sollte. Zu internen Märkten vgl. Frese (2005), S. 191 ff.
Die Vertragslaufzeiten können dabei variieren. In der Regel spricht man bei Vertragslaufzeiten bis zu einem Jahr vom kurzfristigen Outsourcing, bei Vertragslaufzeiten zwischen einem und vier Jahren vom mittelfristigen Outsourcing und bei Vertragslaufzeiten über vier Jahre vom langfristigen Outsourcing. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 82.
Vgl. Behme (1995), S. 1295; Nagengast (1997), S. 61 f.
Vgl. bspw. Schumann/ Meyer/ Stöberle (1999), S.33 f. Produktivität der Arbeit wird durch die pro Arbeitskraft oder Arbeitsstunde erzeugte Gütermenge bestimmt. Die Arbeitsteilung und Spezialisierung werden im Weiteren begrifflich gleichgesetzt.
In einer Stecknadelfabrik mit zehn Arbeitern kann jeder Arbeiter, der alle Fertigungstätigkeiten selbst ausführt, nur 20 Stecknadeln pro Tag herstellen. Insgesamt können 200 Stecknadeln pro Tag angefertigt werden. Wenn die Arbeit so zerlegt wird, dass jeder Arbeiter sich nur auf eine bestimmte Tätigkeit spezialisiert, wäre eine Produktion von 48.000 Stecknadeln pro Tag möglich. Die Produktivität würde von 20 auf 4800 ansteigen. Vgl. hierzu Smith (1993). Die Realisierung von Vorteilen aus dem erhöhten Grad der Arbeitsteilung setzt jedoch voraus, dass die produzierten Mengen am Markt abgesetzt werden können; der Grad der Arbeitsteilung hängt somit von der Ausdehnung der Märkte ab. Es sei auch bemerkt, dass die Produktivität nicht nur vom Grad der Arbeitsteilung alleine abhängig ist, sondern auch von anderen Faktoren wie z.B. der Ausstattung mit Sachkapital. Vgl. hierzu Schumann/Meyer/Stöberle (1999), S. 33 ff. Darüber hinaus könnten andere Formen der Arbeitsteilung enumeriert werden, z.B. Berufsbildung (Ausgliederung einzelner Funktionen aus dem Haushalt, die verselbständigt werden), Berufsspaltung (Spaltung komplexer Berufe), nationale und internationale Arbeitsteilung (standortspezifische Spezialisierung).
Siehe hierzu auch Kapitel 3.
Vgl. Richter (1993), S. 118; Knolmayer (1991), S. 324; Nagengast (1997), S. 61 f.
Als Umwandlung bezeichnet man die Überführung eines Betriebes von einer Rechtsform in eine andere. Vgl. hierzu Wöhe (2005), S. 788 ff.
Gemäß § 123 Abs. 3. UmwG gilt: „Ein Rechtsträger (übertragender Rechtsträger) kann aus seinem Vermögen einen Teil oder mehrere Teile ausgliedern 1. zur Aufnahme durch Übertragung dieses Teils oder dieser Teile jeweils als Gesamtheit auf einen bestehenden oder mehrere bestehende Rechtsträger (übernehmende Rechtsträger) oder 2. zur Neugründung durch Übertragung dieses Teils oder dieser Teile jeweils als Gesamtheit auf einen oder mehrere, von ihm dadurch gegründeten neuen oder gegründete neue Rechtsträger gegen Gewährung von Anteilen oder Mitgliedschaften dieses Rechtsträgers oder dieser Rechtsträger an den übertragenden Rechtsträger (Ausgliederung).“
Vgl. Nagengast (1997), S. 60. Hellinger benutzt bspw. den Begriff Ausgliederung im Zusammenhang mit dem Bezug von Leistungen über Märkte von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen; der Leistungsbezug von wirtschaftlich abhängigen Unternehmen wird dagegen als Ausgründungsoutsourcing bezeichnet. Vgl. hierzu Hellinger (1999), S. 50 f.
Vgl. Siepermann (2002), S. 1049; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1542 f.; Zimmermann/Bruns (2002), S. 669; Ebertz (2003), S. 11 f.; Bliesener (1994), S. 279. Zum internen Outsourcing siehe auch Kapitel 7.3.2.3.
Vgl. Siepermann (2002), S. 1049; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1542 f.; Zimmermann/Bruns (2002), S. 669; Ebertz (2003), S. 11 f.; Bliesener (1994), S. 279. Der Begriff Auslagerung stammte ursprünglich aus dem Lagerwesen. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 60. Zum externen Outsourcing siehe auch Kapitel 7.3.2.4.
In der Literatur finden sich unterschiedliche Systematisierungen der Begriffe. Hellinger subsumiert bspw. die Ausgliederung dem Oberbegriff Auslagerung. Vgl. hierzu Hellinger (1999), S. 50 f.
Vgl. bspw. Kang (2003), S. 19; Bliesener (1994), S. 278 f.
Vgl. Wild (2003), S. 31 f.
Vgl. ähnlich auch Wild (2003), S. 23.
Vgl. bspw. Moerler/ Uwer (2004), S. 106–123; Koppe (2004), S. 245–264.
Vgl. Herrmann (1991), S. 8; Heinrich (1992), S. 22. IT-Outsourcing wird in Deutschland seit den 60er Jahren verzeichnet. Vgl. hierzu Köhler-Forst (2000), S.13.
Vgl. auch Koppelmann (1996), S. 7.
Vgl. Varian (2001), S. 303.
Vgl. Schumann/ Meyer/ Stöberle (1999), S. 401.
Vgl. Freiling (2002), S. 5.
Vgl. Gutenberg (1975), S. 3 f.
Vgl. Freiling (2001), S. 6 und 16.
Obwohl auf den Resource Based View genauer im Kapitel 4.2 eingegangen wird, ist die Bedeutung des Ansatzes für die Spezifizierung der Outsourcing-Objekte bereits an dieser Stelle zu betonen. Gemäß dem RBV sollen die von außen zu beziehenden Ressourcen-oder Ressourcenbündel keinen distinktiven Charakter haben. Sie müssen u.a. identifizierbar, isolierbar, übertragbar und bewertbar sein.
Vgl. Frese (2000), S. 7; Wöhe (2005), S. 133 ff.
Vgl. bspw. Büschgen/ Börner (2003), S. 214.
Vgl. Wöhe (2005), S. 141 ff.
Exemplarisch könnten im Bereich der ersten Leitungsebene — Unternehmensleitung — Stabsstellenfunktionen wie die Unternehmensberatung angeführt werden. Im Rahmen der zweiten Leitungsebene wären z.B. Teilaspekte der Beschaffung, der Logistik, der Produktion, des Absatzes, des Finanzwesens, der Forschung und Entwicklung, des Personalwesens bzw. ganze Bereiche als Outsourcing-Potenziale zu untersuchen. Auf der dritten Leitungsebene wäre analog an einzelne Spezialaufgaben zu denken. Vgl. hierzu Koppelmann (1996), S. 8 f.; ähnlich auch Müller (1992), S. 187; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1541; Bullinger/Rüger/Thiele (1997), S. 19; Schäfer (2001), S. 5; Linner (2002), S. 815.
Vgl. bspw. Wurl/ Lazanowski (2002), S. 1541; Linner (2002), S. 815; o.V. (2002a).
Zum Outsourcing von Dienstleistungen vgl. Nagengast (1997); Siepermann (2002), S.1049 ff.; Zahn/Barth/Hertweck (1998); Kloess/Kreutz (2002); Mies/Reiners (2003), S. 58–62.
Vgl. Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen (1997), S. 4.
Vgl. bspw. Nagengast (1997), S. 7–12; Börner (2005), S. 82 ff.
Vgl. Donabedian (1980), S. 77 ff.; Corsten (1990), S. 18; Hilke (1989), S. 10; Meyer (1991), S. 197; Nagengast (1997), S. 12-18.
Vgl. Nagengast (1997), S. 13 und 15; Meyer (1991), S. 198 f.; Hilke (1989), S.10 ff.
Nagengast (1997), S. 13 f. Vgl. hierzu auch Hilke (1989), S. 10; Berekoven (1983), S. 20.
Vgl. Büschgen (1998a), S. 319.
Nagengast (1997), S. 16.
Dienstleistungen müssen sich oft den materiellen Trägermedien bedienen. Man spricht in dem Zusammenhang von Materialisierung der Dienstleistungen. Das Ergebnis der Leistungserstellungsprozesse kann auch materielle Bestandteile aufweisen, wobei dies nicht als Grund zum Verwurf der Immaterialität als ein kennzeichnendes Merkmal der Ergebnisphase aufzufassen ist. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 16 f.
Derartige Ressourcen-oder Ressourcenbündel sind über die Faktormärkte beschaffbar, relativ leicht imitierbar oder substituierbar sowie nicht durch Informations-, Replikations-und Transferbarrieren geschützt. Folglich müssen sie generell identifizierbar, isolierbar, allein existenzfähig, bewertbar und übertragbar sein. Eine genauere Betrachtung des hier zu Grunde gelegten Resource Based View findet im Kapitel 4.2 statt.
Nagengast bezieht dabei das Kriterium der isolierten Existenzfähigkeit auf Dienstleistungen, die als Gegenstand des Outsourcing betrachtet werden. Hierbei soll es sich um ein selbständiges, geschlossenes Ganzes mit wenigen Interdependenzen zu anderen Objekten handeln. Die isolierte Existenzfähigkeit kann auch im Sinne einer organisatorischen Selbständigkeit aufgefasst werden. Sind die Interdependenzen nicht zu beherrschen, so muss die Ressource eine vertretbare negative Beeinträchtigung der anderen interdependenten Leistungen des Unternehmens haben, die in Folge des Outsourcing betroffen sind. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 68 und 70; sowie auch Spintler (1962), S. 66–71; Heinzl (1991), S 43 f.; Selchert (1971), S. 91 ff.; Schmidli (1956), S. 41 f.
Unter einer Wirtschaftseinheit soll jeder Marktteilnehmer verstanden werden, sofern dieser auf mindestens einem Beschaffungs-oder Absatzmarkt mit einem einheitlichen Willen handelt; dabei ist es gleichgültig, ob eine Einzelperson tätig wird oder eine Organisation. Vgl. hierzu Schneider (1995), S. 92. Oft wird ein rechtlich und wirtschaftlich unabhängiges — selbständiges — Unternehmen als Outsourcing-Subjekt betrachtet. Solche Abgrenzung des Outsourcing-Subjektes in seiner einfachsten Form ist allerdings keinesfalls ausreichend. Dies gilt sowohl für die übertragenden als auch für die übernehmenden Einheiten. Diese Betrachtung ist angesichts der Tatsache, dass ebenfalls vom sogenannten internen Outsourcing gesprochen werden kann, nicht zufriedenstellend. Vgl. hierzu bspw. Zimmermann/Bruns (2002), S. 669; Nagengast (1997), S. 78 f. Wurl/Lazanowski ordnen das interne Outsourcing dem Begriff Ausgliederung zu. Vgl. hierzu Wurl/Lazanowski (2002), S. 1542; ähnlich auch Siepermann (2002), S. 1049. Zu den Begriffen Ausgliederung und Auslagerung siehe Kapitel 2.1.2.2.
Zur Abgrenzung des Unternehmensbegriffes vgl. bspw. Grochla (1976), Sp. 543; Gutenberg (1971), S. 1; Ulrich (1970), S. 161; Macharzina (1999), S. 11 f.; Williamson (1990), S 1 ff; Goebel (2002), S. 176; Fama (1980), S. 197; Jensen/Meckling (1976), S. 311; Schneider (1995), S. 98 f.
Vgl. Macharzina (1999), S. 59 ff. Zum Unternehmen als System vgl. Ulrich (1970). Dabei ist ebenfalls das Management als ein Sub-System des Unternehmens aufzufassen. Im Hinblick auf die Strukturdeterminanten dieser Systeme lässt sich feststellen, dass sie durch eine hohe Anzahl relevanter Variablen, eine hohe Vernetzung der Variablen mit statischen und dynamischen Interdependenzen, die erschwerte Ableitung kausaler Ursache-Wirkungsbeziehungen des realen Systems und die nicht-linearen Beziehungen der Variablen gekennzeichnet sind. Vgl. hierzu Crone (2003), S. 452.
Basierend auf Nagengast (1997), S. 53 f. Nagengast verwendet die Bezeichnung ökonomisches System. Zum Begriff offenes sozio-technisches System vgl. Büschgen (1998a), S. 479; Bertalanffy (1972), S. 407 ff.
Vgl. Büschgen (1998a), S. 479; Grichnik (2001), S. 13. Beide Autoren beziehen die Ausführung auf den Terminus Bank.
Vgl. Macharzina (1999), S. 59; Büschgen (1998a), S. 479.
Vgl. Keßler (1996), S. 55–63.
Als problematisch erweist sich hier nicht der Tatbestand der Komplexität selbst, sondern die durch Komplexität bedingte Schwierigkeit, die Struktur des Systems zu analysieren, um Schlussfolgerungen auf dessen Verhalten vornehmen zu können. Die Subsystembildung als Mittel zur Komplexitätsreduktion geschieht dabei in Form gedanklicher Segregation und Zerlegung des Systems in kleinere isolierte Einheiten und kann in Abhängigkeit vom Untersuchungsziel bspw. merkmalsorientiert — Zusammenfassung möglichst ähnlicher Aufgaben zu Aufgabensegmenten — oder beziehungsorientiert — Zusammenfassung starker Beziehungsstrukturen — erfolgen. Keßler identifiziert bspw. Produktions-, Unterstützungs-, Erhaltungs-, Anpassungs-, und Management-Subsysteme. Vgl. hierzu Keßler (1996), S. 60–63. Darüber hinaus ist nach dem hierarchischen Systemkonzept das aus einer Vielzahl von Subsystemen bestehende System — wie bereits angedeutet — gleichfalls ein Subsystem eines höherrangigen Systems, eines Supersystems.
Als Beispiel eines rechtlich nicht autonomen aber rechentechnisch und organisatorisch abgrenzbaren (Sub-)Systems, das auch die Ergebnisverantwortung trägt könnte eine Profit-Center-Organisation, die infolge der Divisionalisierung entsteht, angeführt werden. Divisionalisierung sieht eine Gliederung der Unternehmung in einzelne Divisionen vor, wobei den Divisionsmanagern neben weitgehender Planungs-und Entscheidungskompetenz auch volle Gewinnverantwortung für die zugeordnete Sparte übertragen wird. Vgl. hierzu bspw. Büschgen/ Börner (2003), S. 228. Eine formal-juristische Umsetzung dieser Divisionalisierung mündet in einer Holdingstruktur, die eine dezentrale Form einer Geschäftsbereichsorganisation darstellt. In einem solchen Unternehmensverbund wird die eigentliche Geschäftstätigkeit von mehreren unternehmerisch handlungsfähigen und rechtlich selbständigen Teilbereichsunternehmen als Profit-Center ausgeführt (Tochtergesellschaften), wobei ihre langfristig orientierte Koordination durch eine konzernleitende Obergesellschaft erfolgt. Vgl. hierzu Picot/Reichwald/Wiegand (2001), S. 242 f.
Bei der Analyse der wirtschaftlichen Selbständigkeit als Kriterium zur Abgrenzung des Outsourcing-Subjektes ist auf ihre uneinheitlichen Definitionen hinzuweisen. Zum einen lässt sich die wirtschaftliche Selbständigkeit durch das Maß an Verantwortung, Eigeninitiative, Planung und Steuerungsmöglichkeiten erfassen. Vgl. Gutenberg (1975), S. 507 ff. Dies impliziert, dass im Gegensatz zu Betrieben die Unternehmung nur in marktwirtschaftlichen Systemen vorzufinden ist. Hiernach ist der Betrieb ein wirtschaftssystemindifferenter Tatbestand, bestehend aus dem System der Produktionsfaktoren und Leistungen, dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit und dem Prinzip des finanziellen Gleichgewichts. Die Unternehmung weist dagegen wirtschaftssystembezogene Merkmale auf, die innere und äußere Autonomie. Zur Kritik vgl. Schneider (1995), S. 94 f.; Macharzina (1999), S. 13. Zum anderen wirkt sich die Freiheit in der Bestimmung eigener Ziele (vgl. Ulrich (1970), S. 161 f.) oder im wirtschaftlichen Marktrisiko — das als Ursache oder Wirkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit einer Unternehmung angesehen werden kann (Vgl. Kosiol (1965), S. 30) — konstitutiv auf die Abgrenzung aus. Vgl. hierzu Macharzina (1999), S. 12. Bereits an dieser Stelle wird die Schwierigkeit einer exakten Definition deutlich.
Vgl. Wöhe (2005), S. 286.
Zu einzelnen Konzentrationsformen vgl. bspw. Wöhe (2005), S. 298 ff. Siehe auch Kapitel 7.3.2.3.1.
Vgl. Wöhe (2005), S. 285 f. und 292 ff. Kennzeichnend sind folglich die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen durch Koordinierung und ihre rechtliche Selbständigkeit. Die wirtschaftliche Selbständigkeit ist nur in den nicht der Zusammenarbeit unterworfenen Bereichen gegeben. Aus wettbewerbspolitischen Gründen ist es entscheidend, ob dadurch Wettbewerbsbeschränkungen entstehen. Darüber hinaus soll insbesondere aus steuerlichen Aspekten beachtet werden, ob ein Außenverhältnis — es wird ein selbständiger Gewerbebetrieb gegründet — oder lediglich ein Innenverhältnis — es besteht nur eine Verbindung/Relation oder ein Vertrag zwischen den Unternehmen — begründet wird. Siehe auch Kapitel 7.3.2.3.
Vgl. Buhl (1993), S. 303.
Vgl. Nagengast (1997), S. 52.
Vgl. bspw. Behme (1995), S. 1295; Siepermann (2002), S. 1049; Wurl/Lazanowski (2002), S. 1542 f.; Zimmermann/Bruns (2003), S. 669.
Die Grundlage für die Überlegungen zur wirtschaftlichen Abhängigkeit bildet § 15 AktG. Siehe hierzu Kapitel 7.3.2.3.
Hierzu ist nicht nur die organisatorische Bereitschaft zur Durchsetzung solcher Projekte notwendig, sondern auch die Kenntnis der Entscheidungsträger über Fundamentalziele und Ressourcen der Organisation. Zur Durchsetzung des Outsourcing ist es notwendig, die Vor-und Nachteile des Vorhabens realistisch abzuschätzen. Die Planung und Durchführung hängt im Wesentlichen von der Qualifikation und Motivation des Managements sowie aller involvierten Führungsebenen ab. Die sachlich-fachliche Kompetenz der Unternehmensführung ist dabei nicht ausreichend — es kommt vielmehr darauf an, die den Schlagworten Change-Management und Schnittstellenmanagement zu subsumierenden Fähigkeiten, Methoden und Instrumente zu berücksichtigen. Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 73 f.; Picot (1990), S.
Vgl. Nagengast (1997), S. 71 ff.
Transaktionskostentheoretisch argumentiert, setzt das Spezifitätsproblem der zu beziehenden Leistung Schranken für die Existenz potentieller Outsourcing-Partner und determiniert die mit einer Kooperation verbundene Transaktionskostenhöhe. Zu bedenken ist allerdings, dass dem Problem bspw. durch Gründung eigener Tochtergesellschaften oder Divisionalisierung innerhalb des Unternehmens begegnet werden kann. Siehe hierzu Kapitel 3.
Vgl. Nagengast (1997), S. 71 ff. Die spezielle Eignung ist durch die übereinstimmenden quantitativen und qualitativen Leistungspotenzialerwartungen, das geforderte Entgelt, das Vertrauen in die Zuverlässigkeit und Zusammenarbeitsperspektive, die Bereitschaft sowie durch sonstige eine Beziehung konstituierende Faktoren determiniert. Dieses Argument baut damit auf dem Argument grundsätzlicher Existenz übernahmefähiger Subjekte auf.
Vgl. grundlegend Kang (2003), S. 189 ff. Kang spricht dabei von Outsourcing-Zielen.
Vgl. Nagengast (1997), S. 108–128.
Vgl. Laux (2003), S. 1.
Vgl. Eisenführ/ Weber (2003), S. 3.
Vgl. Laux (2003), S. 16 ff.
Bretzke (1980), S. 8 in Laux (2003), S. 17.
Bei der Modellierung von Entscheidungsproblemen wird von bestimmten Grundprinzipien ausgegangen. Hierzu zählen: prozedurale Rationalität, Konsistenz der Entscheidungsgrundlagen — Gültigkeit der Grundsätze der Wahrscheinlichkeitsrechnung, Zukunftsorientierung, Dominanzprinzip, Transitivität, Invarianz —, Dekomposition, Subjektivität und Berücksichtigung kognitiver Unzulänglichkeiten. Vgl. hierzu Eisenführ/ Weber (2003), S. 4–13; Kang (2003), S. 22.
Vgl. Kang (2003), S. 20. Die Willensbildungsphase besteht dabei idealiter aus Schritten der Problemidentifikation, der Informationssammlung, der Alternativen-und Zielgenerierung sowie der Alternativenbewertung.
Zur Untersuchung der Alternativenbewertungsphase im Sinne präskriptiver Entscheidungstheorie vgl. bspw. Kang (2003). Es ist zu konstatieren, dass die Übertragbarkeit von Erkenntnissen normativer Entscheidungstheorie begrenzt ist. Der Grund hierfür ist das auf unvollkommenen Informationsstand bzgl. beurteilungsrelevanter Entscheidungskriterien zurückführbare, geringe, Differenzierungsvermögen der Entscheidungsträger. Vgl. hierzu ähnlich Tytko (1999), S. 13 ff. Tytko diskutiert begrenzte Übertragbarkeit der Erkenntnisse normativer Entscheidungstheorie auf Entscheidungen im Kreditgeschäft.
Vgl. hierzu Eisenführ/ Weber (2003), S. 4 f.
Vgl. grundlegend Eisenführ/ Weber (2003), S. 4 ff.
Unter prozeduraler Rationalität kann die Rationalität der zur Entscheidung führenden Prozedur verstanden werden. Hierbei muss gelten, dass (1.) das richtige Problem gelöst wird, (2.) ein der Bedeutung der Entscheidung angemessener Aufwand für die Informationsbeschaffung und-verarbeitung getragen wird, (3.) bei der Bildung von Erwartungen über die Zukunft relevante objektive Daten in Betracht gezogen, die Wahrnehmungsverzerrungen bewusst werden und (4.) eigene Ziele und Präferenzen klar und vollständig sind. Eisenführ/ Weber (2003), S. 5 f.
Die Entscheidungsgrundlagen müssen weitgehend konsistent — wiederspruchsfrei — sein. Hierbei ist vor allem an (1.) den Umgang mit Wahrscheinlichkeiten und (2.) die Bildung von Präferenzen zu denken. Die wichtigsten Forderungen, die man an rationale Präferenzen stellt, sind die Zukunftsorientierung — die Wahl zwischen Alternativen sollte nur von ihren jeweiligen Konsequenzen abhängen —, Transitivität, Invarianz und Unabhängigkeit von irrelevanten Alternativen. Vgl. hierzu Eisenführ/ Weber (2003), S. 6–9.
Vgl. Wittmann (1959), S. 14.
Vgl. Kiener (1990), S. 7. Zur Kritik vgl. Schneider (1995), S. 49.
Schneider (1995), S. 48. Die Begriffe Informationsstand und Wissenstand werden im Weiteren synonym verwendet.
Vgl. Laux (2003), S. 22 und 63 ff. Alternativ kann argumentiert werden, dass eine Entscheidung unter Sicherheit dann besteht, wenn nur ein einziger relevanter Umweltzustand existiert. Vgl. hierzu Kiener (1990), S. 8. Dies impliziert die Existenz vollständiger und vollkommener Information.
Da der Entscheider die zukünftige Entwicklung der Umwelt kennt, wird in diesem Zusammenhang die Bezeichnung sichere Erwartungen bzw. einwertige Erwartungen benutzt. Einwertig bedeutet, dass der Entscheider jedem entscheidungsrelevanten Datum genau einen Wert zuordnen kann — z.B. eine Zahl. Bei unsicheren Erwartungen wird hingegen von mehrwertigen Erwartungen gesprochen, da der Entscheider zu einem entscheidungsrelevanten Datum keinen eindeutigen Wert angeben kann. Vgl. hierzu Franke/ Hax (2004), S. 147.
Vgl. Kiener (1990), S. 8 f.
Vgl. Laux (2003), S. 23; Kiener (1990), S. 9.
Vgl. Kiener (1990), S. 9.
Hier wäre bspw. an unvollständige Information bezüglich der Nutzenfunktion eines Entscheiders zu denken. Vgl. hierzu auch Eisenführ/ Weber (2003), S. 257 ff. Im spieltheoretischen Kontext bedeutet die unvollständige Information beispielsweise, dass mindestens ein Spieler die Spielregeln oder die ein Spiel determinierenden Parameter nicht kennt oder nicht weiß, welche Handlungsmöglichkeiten oder Nutzenfunktion ein Gegenspieler besitzt. Vgl. hierzu Jost (2001b), S. 26; Kiener (1990), S. 120 f.
Vgl. Kiener (1990), S. 9 ff.
Nach dem Zugang einer derartigen Zusatzinformation kann einem Umweltzustand die eindeutige Wahrscheinlichkeit von eins und allen anderen die Wahrscheinlichkeit von null attestiert werden. Vgl. hierzu Kiener (1990), S. 9 ff.
Vgl. Laux (1995), S. 288. Zur Beschaffung von Informationen als Entscheidungsproblem vgl. Laux (2003), S. 337 ff.
Kiener (1990), S. 11. Zur ähnlichen Betrachtung aus Perspektive der Spieltheorie vgl. auch Kiener (1990), S. 121 ff.
Zum Zusammenhang zwischen Sicherheit und Entscheidung im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie vgl. bspw. Grichnik (2000), S. 197.
Vgl. auch Rese/ Gräfe (2002), S. 333–337.
Vgl. auch Tytko (1999), S. 13 ff.
Vgl. bspw. Eisenführ/ Weber (2003), S. 311 ff.
Zu Gruppenentscheidungen vgl. Eisenführ/ Weber (2003), S. 311 ff. Mit unterschiedlichen Verhaltensmustern und Effekten, die eine Gruppenentscheidung kennzeichnen, beschäftigt sich vor allem die sozialpsychologische Forschung. Die mit der gruppeninternen Entscheidungsfindung assoziierten Effekte, z.B. auftretende Hemmnisse und intrakollektive Konflikte, sollen nicht den Gegenstand dieser Arbeit bilden.
Vgl. Abraham (2001), S. 14 ff. Mit dem Begriff der Rational-Choice-Theorie wird meist die Verwendung einer Handlungstheorie assoziiert, die individuelles Verhaltens als Ergebnis eines Maximierungskalküls modelliert.
Vgl. Coleman (1992), S. 282 f.; Boudon (1980), S. 53.
Vgl. Abraham (2001), S. 14.
Es werden hauptsächlich zwei Kritikpunkte angeführt: (1.) Das erste Problem betrifft die Bestimmung von Präferenzen und Zielen eines korporativen Akteurs, also der Organisation, weil immer zu berücksichtigen ist, dass eigentlich nur Individuen Ziele und Präferenzen besitzen können. Die Existenz und Funktion von Organisationszielen kann folglich nur unter Rückgriff auf die Interessen und Handlungen der beteiligten Individuen erklärt werden. Ob korporative Akteure zumindest kurzfristig eine halbwegs eindeutige Zielfunktion besitzen, wird unter anderem davon abhängen, in welchem Ausmaß die bei und nach den Verhandlungen auftretenden Konflikte gelöst oder entschärft werden können. Unabhängig vom Zeithorizont, muss bei derartiger Abstraktion mit Verzerrungen im Hinblick auf das Forschungsziel gerechnet werden. (2.) Es müsste überprüft werden, wann Handlungen eines Agenten tatsächlich dem korporativen Akteur zugeordnet werden können. Im existierenden Rechtssystem kann dies auf die rechtliche Bindung der Organisation durch das Handeln des Agenten-das rechtliche Konsequenzen mit sich bringt-, zurückgeführt werden. Werden Handlungen unternommen, die keine rechtliche Bindung nach sich ziehen, jedoch sehr wohl der Organisation zugerechnet werden, problematisiert sich diese Annahme. Vgl. hierzu Abraham (2001), S. 15.
Vgl. grundlegend Abraham (2001), S. 15 ff.
Vgl. Eisenführ/ Weber (2003), S. 31. Zu weiteren Zielbegriffen vgl. bspw. Heinen (1971), S. 45 und 51; Hauschild (1977), S. 9; Hamel (1992), S. 2634 ff. Der zur Bewertung von Handlungsalternativen herangezogene Zielbegriff kann ins Verhältnis zu dem durch die Verhaltenswissenschaft geprägten Motivbegriff gesetzt werden. Dabei fokussiert allerdings ein Motiv nur die Kausalität des menschlichen Verhaltens im Sinne der Ursache-Wirkung und drückt nicht das Soll als den gewünschten Zustand aus, an dem das zukünftige Verhalten auszurichten ist. Auch bei dem aus der Handlungstheorie Max Webers stammenden Zweckbegriff handelt es sich lediglich nur um eine Annährung, weil hierunter Mittel-Zweck-Beziehungen des rationalen Handelns verstanden werden. Nicht zuletzt könnte ebenfalls der Funktionsbegriff als zentrales Konstrukt des von Parsons geprägten Strukturfunktionalismus in Verbindung mit dem Zielbegriff gesetzt werden. Allerdings ist zu konstatieren, dass sich Ziele, Motive und Zwecke auf psychische und Funktionen auf soziale Systeme beziehen. Vgl. hierzu Meyer (1990), S. 88.
Siehe hierzu Kapitel 7.2.1.
Vgl. Hamel (1992), S. 2636.
Zum Unterschied zwischen Fundamental-und Instrumentalzielen vgl. Clemen/ Reilly (2001), S. 46–52. Zu Zielen in Organisationen vgl. Meyer (1988).
Vgl. Hamel (1992), S. 2639 f.
Zu Ober-und Unterzielen vgl. Eisenführ/ Weber (2003), S. 62–66.
Vgl. Hamel (1992), S. 2638.
Vgl. Hamel (1992), S. 2638–2642.
Vgl. Eisenführ/ Weber (2003), S. 53 ff. Eine rationale — bewusste — Entscheidung kann demzufolge nur dann getroffen werden, wenn Zielvorstellungen existieren, mit deren Hilfe die erwogenen Handlungsalternativen bewertet und miteinander verglichen werden können. Vgl. hierzu Laux (2003), S. 31 ff.
Vgl. Eisenführ/ Weber (2003), S. 67 ff. Als Attribut soll in diesem Fall ein wesentliches Merkmal, eine bleibende Eigenschaft oder ein Kennzeichen verstanden werden. Das Attribut stellt eine Messgröße für den Umfang der Zielerreichung dar.
Eine Entscheidungsregel ermöglicht die Lösung eines Entscheidungsproblems. Im Gegensatz dazu führt ein Entscheidungsprinzip grundsätzlich nicht zu einer eindeutigen Lösung des Entscheidungsproblems, weil es nur die Rahmenbedingung zur Formulierung einer Präferenzfunktion definiert, nicht die Präferenzfunktion selbst. Vgl. hierzu Laux (2003), S. 28 ff. Eine Präferenzfunktion bildet die Präferenzen eines Entscheiders über die Alternativen ab. Sie wird aus einer Nutzenbewertung der Ergebnisse hergeleitet; letztere kann auch als Nutzenfunktion über die Ergebnisse bezeichnet werden. Vgl. hierzu Laux (2003), S. 26 ff. Eine differenzierte Bezeichnung verwenden Eisenführ/Weber: Bei sicheren Erwartungen wird üblicherweise von Wertefunktionen und bei Risiko von Nutzenfunktionen gesprochen. Vgl. hierzu Eisenführ/Weber (2003), S. 33.
Für den konkreten Untersuchungsgegenstand deutsche Banken wird dieses Problem jedoch durch unterschiedliche Realtypen von Banken, die sich gerade auch im Zielsystem unterscheiden, weitgehend behoben. Zum Versuch der Erfüllung der durch präskriptive Entscheidungstheorie geforderten Bedingungen vgl. bspw. Kang (2003).
Zur Operationalisierungsproblematik entscheidungsrelevanter Ziele beim Outsourcing, vgl. Kang (2003), S. 60.
Vgl. bspw. Kang (2003), S. 50.
Zu Fundamental-und Instrumentalzielen vgl. Clemen/ Reilly (2001), S. 43–55; Eisenführ/Weber (2003), S. 56 ff. Zum Begriff der Strategie siehe auch Kapitel 4.
Vgl. Eisenführ/ Weber (2003), S. 17.
Vgl. Eisenführ/ Weber (2003), S. 85 ff; Kang (2003), S. 55 ff.
Das Kriterium wäre bei der Betrachtung der Profit-Center-Bildung als Alternative zum Outsourcing durchaus erfüllt, weil hierbei die inhaltliche Konformität gegeben ist (siehe hierzu Kapitel 7.3.2). Abweichend hierzu vgl. z.B. Kang (2003), 56. Kang lehnt die Formen interner Optimierung als Handlungsalternative bei einer Outsourcing-Entscheidung ab.
Vgl. auch Kang (2003), S. 55 ff. Die selektive Betrachtung der Wirkungen und Erfolgskriterien von Handlungsalternativen im Kapitel 7.4 knüpft auch an die hier genannten Sachverhalte an.
Siehe hierzu Kapitel 7.3.
Vgl. Büschgen/ Büschgen (2002), S. 45.
Damit wird allerdings die notwendige Anwendungsbedingung der Entscheidungsregeln im Rahmen normativer Entscheidungstheorie verletzt. Vgl. hierzu Peridon/ Steiner (1997), S. 107 f.; Tytko (1999), S. 14.
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(2006). Outsourcing als Erfahrungsobjekt. In: Outsourcing bei Banken. DUV. https://doi.org/10.1007/3-8350-5720-0_2
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