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Literatur
Siehe Kapitel 2.1.1.
Vgl. Schaller 2001, S. 6 f.
Vgl. dazu auch Matis 2002, S. 62: „Der Begriff „Entrepreneur“ selbst leitet sich vermutlich ab vom lateinischen Interpre(he)ndere (unternehmen), wobei prendere auch nehmen, im Sinne von wegnehmen bedeutet. Aber auch die etymologische Ableitung im Deutschen ist durchaus aufschlussreich: Während das alte deutsche Verbum “unternehmen” schon im Laufe des 18. Jahrhunderts neben „enterprenieren“ auf gewerbliche Betätigung angewandt wurde, erscheint das Substantiv „Unternehmer“ erst Ende des 18. und Anfang des 19. Jahrhunderts. In der 1801 erschienenen 2. Auflage von Johann Christoph Adelungs Grammatisch-Kritischem Wörterbuch fehlt es noch und in Joachim Heinrich Campes in demselben Jahr erschienenem Wörterbuch zur Erklärung und Verdeutschung der unserer Sprache aufgedrungenen fremden Ausdrücke ist „Unternehmer“ als Ersatz für das gebräuchliche Fremdwort „Entrepreneur“ empfohlen.“
Vgl. dazu auch die folgende Übersicht.
Vgl. Bretz 1991, S. 277.
Vgl. Bretz 1991, S. 278 ff.
Vgl. Defoe 1999.
Vgl. Cantillon 1931, S. 32 ff.
Vgl. Quesnay 1888, S. 218 f.
Vgl. Turgot 1924.
Vgl. Smith 1937.
Vgl. Bentham 1952.
Vgl. Say 1869.
Vgl. Thünen 1960, S. 246 ff.
Vgl. Mangoldt 1855.
Vgl. Mill 1960.
Vgl. Walras 1938, S. 169 sowie S. 184 ff.
Vgl. Marx 1961.
Vgl. Menger 1923, S. 153 f.
Vgl. Walker 1888, S. 74 ff. sowie S. 232 ff.
Vgl. Hawley 1927, S. 410 ff.
Vgl. Mataja 1884, S. 127 ff.
Vgl. Rodbertus 1884, S. 53 ff. sowie S. 81 ff.
Vgl. Marshall 1961, S. 297 ff.
Vgl. Clark 1907, S. 82 ff.
Vgl. Schmoller 1893.
Vgl. Sombart 1927.
Vgl. Schumpeter 1952, S. 100 ff.
Vgl. Weber 1947 und Weber 1972, S. 157 ff.
Vgl. Wiedenfeld 1920.
Vgl. Knight 1933, S. 268 ff.
Vgl. Tuttle 1927, S. 501 ff.
Vgl. Amonn 1928, S. 260 ff.
Vgl. Gerhardt 1930, S. 5 ff.
Vgl. Häussermann 1932, S. 5 ff.
Vgl. Keynes 1964, S. 25 ff. sowie S. 150 ff.
Vgl. Mises 1949, S. 253 ff.
Vgl. Cole 1965, S. 33 ff.
Vgl. Jenks 1949, S. 152.
Vgl. Redlich 1964, S. 74 ff. und S. 171 ff.
Vgl. Shackle 1955, S. 82 ff.
Vgl. Leibenstein 1979, S. 134 ff.
Vgl. Kirzner 1978, S. 29 ff.
Vgl. Casson 1982, S. 22 ff.
Vgl. dazu auch Bretz 1988, S. 278 ff.; Casson 1990, S. 13; Gartner 1990; Herbert / Link 1989; Schaller 2001, S. 15.
Vgl. Schaller 2001, S. 17.
Vgl. dazu u.a. Schneider 2001, S. 19: „Die Geschichte der Wirtschaftswissenschaft zeigt, dass der Unternehmer solange eine Leerstelle in der Theorie der Unternehmung bleibt, wie diese von einem Leitbild des Marktgleichgewichts als Ausfluss eines deterministischen Weltbildes ausgeht. Die klassische Britische Politische Ökonomie wählt dabei ein Denken in Faktorgruppen und abstrahiert so gänzlich von unternehmerischen Aufgaben. Die Neoklassik bietet lediglich eine hinter Formalismen verborgene Aufstellung dieses Produktions-Faktor-Klassendenkens. Unternehmerische Aufgaben werden deutlich bei Cantillon genannt und im 19. Jahrhundert ausgebaut. Die neuere Betriebswirtschaftslehre entwickelt aus den früheren Äußerungen zu unternehmerischen Aufgaben eine Lehre der Unternehmerfunktionen. Da die Lehre von den Unternehmerfunktionen die Erfahrungssachverhalte der Unsicherheit und der ungleichen Wissensverteilung berücksichtigt, schafft sie Raum, die Leerstelle „Unternehmer“ in einer Theorie der Unternehmung zu füllen.“ Vgl. auch Albach 2002.
Fallgatter 2004, S. 13: Der Autor schlägt für die Systematisierung der bestehenden Entrepreneurship-Forschung aus einer forschungsobjekt-bezogenen Sicht folgende vier Ebenen vor:-Die gesamtwirtschaftliche Ebene betrifft die Kontingenzen des Unternehmer-angebotes, die gesamte Infrastruktur von Unternehmensgründungen sowie die in der Wirtschaftstheorie erforschten Funktionen von Unternehmensgründungen.-Die ebenfalls traditionsreichen Forschungen zur Person des Unternehmers selbst (personenbezogene Ebene) thematisieren überwiegend Auslöser und Motive einer unternehmerischen Betätigung sowie charakteristische Persönlichkeitsmerkmale und Karrieremuster.-Hinsichtlich des einsetzbaren betriebswirtschaftlichen Instrumentariums (instrumentelle Ebene) werden vielfach Gründungs-und Wachstumsstrategien, Planungsverhalten oder Erfolgsfaktoren analysiert. Gegenüber der personenbezogenen Ebene verändert dies insofern den Blickwinkel, als eine unmittelbare Ausrichtung auf Ergebnisse im Vordergrund steht. Das unternehmerische Handeln sowie die Ermittlung und Einsatzmöglichkeiten von Erfolgsfaktoren werden dementsprechend „instrumentell“ verstanden.-Aus institutioneller Perspektive (Ebene der Unternehmensgründung bzw. des jungen Unternehmens) stehen die Entwicklungsdynamik, strukturelle Veränderungen oder auch Lebenszyklen im Vordergrund. Der Unterschied zur voran stehenden Ebene besteht darin, dass es um Entwicklungsprozesse und deren Ergebnisse und weniger um deren Steuerung geht. Auch wenn die Systematisierung nicht an allen Stellen Überschneidungsfreiheit beanspruchen kann, so bietet sie zumindest die Möglichkeit, die Forschungsströmungen in ihrem Bezug zum unternehmerischen Handeln zu verdeutlichen.
Vgl. Schoppe 1995, S. 282.
Vgl. Schoppe 1995, S. 283.
Vgl. Bretz 1988, S. 36 ff.
Vgl. Bretz 1991, S. 282.
Vgl. Schaller 2001, S. 14.
Vgl. auch Hamer 2001, S. 16.
Siehe dazu auch Kapitel 2.2.
Vgl. Drucker 1985, S. 55.
Siehe dazu auch Kapitel 2.1.3.
Vgl. Hamer 1988, S. 16.
Baumol 1993, S. 199.
Vgl. Schumpeter 1952, siehe auch Kapitel 2.1.1 und 2.1.2.
Vgl. Schumpeter 1928, S. 483.
Shane / Venkataraman 2000, S. 218.
Franke / Lüthje 2004, S. 35; vgl. auch empirische Forschungsergebnisse, u.a. Hunsdieck / May-Strobl 1986; Steinkühler 1994; Brüderl / Preisendörfer / Ziegler 1996.
Vgl. Gerpott 1999, S. 39; für weitere Definitionen siehe u.a. Becker / Whisler 1967, S. 463; Rogers 1983, S. 11; Knight 1967, S. 478; Moore / Tushman 1982, S. 132; Roberts 1987, S. 3; Uhlmann 1978, S. 41; Damanpour 1991, S. 556; Zahn / Weidler 1995, S. 362 ff.
Vgl. Hauschildt 1997, S. 2.
Zur Bestimmung des Innovationsbegriffs nach Dimensionen siehe u.a. Hauschildt 1997, S. 6 ff.
vgl. auch Buchholz 1996, S. 24 ff.; Bürgel / Haller /Binder 1996, S. 14; Gerpott 1999, S. 39 ff.; Lowe 1995, S. 23; Maier 1995, S. 28 ff.; Specht / Beckmann / Amelingmeyer 2002, S. 13; Trommsdorff 1990, S. 4 ff.
Vgl. Kieser 1984, S. 50.
Vgl. Hauschildt 1997, S. 24.
Vgl. Casson 1982, S. 23 ff.
Vgl. dazu u.a. Altmann 2003; Baker / Green / Bean 1986, S. 29; Chakrabarti 1974, S. 59; Cooper / Kleinschmidt 1996; Johne / Snelson 1988, S. 230; Maidique / Hayes 1984; Might / Fischer 1985, S. 75; Rafael / Rubenstein 1984, S. 40 ff.; Song / Parry 1996, S. 431 f.
Oft werden in den Studien Unternehmer als Führungskräfte bzw. Manager definiert. Die Abgrenzungen sind in den meisten Fällen weiter gefasst als die Definition von Unternehmern in der vorliegenden Arbeit. Es ist jedoch anzunehmen, dass der Einfluss eines Unternehmers wie in Kapitel 2.1 beschrieben noch weitaus größer ist, da er mit seinen umfassenden Funktionen stärkere Einflussmöglichkeiten hat als eine normale Führungskraft.
Vgl. Welzel 1995, S. 219; Welzel betont zudem die Aufgabe des Unternehmers, die Mitarbeiter zur Erzeugung innovativer Ideen zu motivieren.
Vgl. Hofmann 1968: Hofmann betont bei der funktionalen Analyse des Unternehmers die Organisationsfunktion i.w.S. und ihre Wechselbeziehung zu anderen Funktionen. Dabei definiert er die folgenden fünf Grundfunktionen: 1. Zielfunktion (Ideeierung, Konzeption), 2. Entscheidungsfunktion, 3. Realisationsfunktion (Veranlassen und Durchsetzen), 4. Re-Ordinationsfunktion (Kontrollfunktion i.w.S.: Überwachung, Kontrolle, Sicherung und Korrektur des Unternehmungsprozesses), 5. Informationsfunktion; dazu analysiert er u.a. betriebs-und volkswirtschaftliche Unternehmertheorien und führt Experteninterviews durch, um die Frage nach dem beruflichen Selbstverständnis des Unternehmers zu beantworten. Er fasst seine Ergebnisse zu allgemeinen Führungsfunktionen mit innovatorischem Gehalt zusammen und definiert diese als „Teilinhalte des unternehmerischen Elements“.
Der Begriff des Gründers bzw. Unternehmensgründers wird häufig dem Begriff des Existenzgründers gleichgesetzt. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass bei der Unternehmensgründung eine neue Wirtschaftseinheit geschaffen wird, während bei der Existenzgründung die Person bzw. deren Wechsel vom bisherigen abhängigen Beschäftigungsverhältnis, vom Ausbildungsverhältnis oder von der Arbeitslosigkeit in die Selbständigkeit im Vordergrund stehen. Vgl. auch Unterkofler 1989; Klandt 1984.
Vgl. u.a. Gartner 1989, S. 47; Ripsas 1997, S. 71; Schaller 2001, S. 25.
Vgl. dazu u.a. Reichwald / Möslein / Sachenbacher / Englberger 2000; Picot / Reichwald / Wigand 2001, S. 387 ff.; Reichwald / Möslein 1996; Reichwald / Möslein 1997a.
Vgl. Schaller 2001, S. 31.
Hier sind auch die Begriffe „Harvesting“ und „Exit“ zu nennen. Als Ausstiegsmöglichkeiten sind u.a. der „IPO“ (Börsengang) und der „Trade Sale“ (z.B. in Form einer Übernahme durch ein anderes Unternehmen) zu nennen: vgl. dazu u.a. Bygrave / Hay / Peeters 1994; Petty / Shulman / Bygrave 1992.
Neben dem Begriff „Serial Entrepreneur“ werden auch die Begriffe „Multiple Entrepreneur“, „Second Time Entrepreneur“ und „Habitual Entrepreneur“ für Unternehmer verwendet, die sich in mehreren Unternehmen engagieren; vgl. u.a. Birley / Westhead 1994; Cooper / Dunkelberg 1986; Starr / Bygrave 1991; Wright / Robbie / Ennew 1994.
Vgl. Wright / Robbie / Ennew 1994.
Vgl. dazu Schaller 2001, S. 25: „Intrapreneur (...) ist ein Kunstwort, das aus den Elementen „Intraorganisational“ und „Entrepreneur“ gebildet wurde, um den Typ Manager zu kennzeichnen, der vorzugsweise in sehr großen Organisationen wie ein „richtiger Unternehmer“ denkt und handelt.“ Neben dem Begriff „Intrapreneurship“ (vgl. z.B. Pinchot 1985) werden im englischsprachigen Raum auch die Begriffe „Internal Corporate Entrepreneurship“ (vgl. z.B. Schollhammer 1982), „Corporate Venture“ (vgl. z.B. Ellis / Taylor 1987) und „Internal Corporate Venture“ (vgl. z.B. Burgelman / Sayles 1986) verwendet.
Vgl. Röpke 2002, S. 70.
Vgl. Luchsinger / Bagby 2001, S. 12.
Vgl. auch Röpke 2002, S. 70.
Röpke 2002, S. 70 in Anlehnung an Chandler / Hanks 1994.
Stevenson und Jarillo merken an, dass Intrapreneurship zunehmend an Bedeutung gewinnt, da große Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Flexibilität, Wachstum und Innovationen sichern wollen. Vgl. Stevenson / Jarillo 1990.
Vgl. Peterson / Berger 1971.
Vgl. z.B. Burgelman 1983; Burgelman 1991. Einige Autoren betonen stärker die administrativen Innovationen und Prozessinnovationen, vgl. z.B. De Chambeau / Mackenzie 1986; Nielsen / Peters / Hisrich 1985; Sussman / Kuzmits 1986. Andere heben die Rolle des Intrapreneurs bei der Durchsetzung von Produktinnovationen hervor, vgl. z.B. Duerr 1986; Pinchot 1987; Pinchot 1985.
Vgl. Miller 1983; siehe auch empirische Studien: Kuratko / Montagno / Hornsby 1990; Zahra / Pearce 1994; Lumpkin / Dess 1996.
Vgl. Luchsinger / Bagby 2001, S. 12.
Ireland / Hitt / Camp / Sexton 2001, S. 49.
Vgl. Schaller 2001, S. 24; Stevenson / Roberts / Grousbeck 1994, S. 5; McGrath 1999, S. 13. Deeds, De Carolis und Coombs (1998) fassen in ihrem Artikel „Firm-Specific Resources and Wealth Creation in High-Technology Ventures: Evidence from Newly Public Biotechnology Firms“ Unternehmertum wie folgt zusammen: „Entrepreneurship has been defined as the dynamic process of creating incremental wealth (Ronstadt 1984); as the creation of an innovative economic organization for the purpose of gain or growth under conditions of risk and uncertainty (Dollinger 1994); as profiting from bearing risk and uncertainty (Knight 1933); and as the endowing of existing resources with new wealth-producing capacity (Drucker 1985a). The common ground of these definitions lies in the goal of wealth creation. While entrepreneurs may create organizations for reasons other than economic gain, such as personal challenge or lifestyle choices, from an economic perspective, the goal of entrepreneurship remains the creation of wealth through innovative activity.“ (S. 56).
Nicolai / Thomas 2004, S. 452 f.: Die Autoren führen zur geschichtlichen Entwicklung aus: „Berle und Means veröffentlichten 1932 ihr zum Klassiker avanciertes Buch „The Modern Corporation and Private Property“. Darin vertreten sie die These, dass sich Kapitalgesellschaften zu der dominierenden Organisationsform der modernen Gesellschaft entwickeln. Hintergrund für diese Entwicklung war das Aufkommen des modernen Großunternehmens-wie die frühen Eisenbahngesellschaften in den USA-und in der Folge die Herausbildung des Mehrproduktunternehmens. Diese Unternehmen waren nicht mehr nach dem traditionellen Modell des Eigentümer-Unternehmers zu finanzieren und zu managen. Die Verteilung des Eigentums auf viele Anteilsbesitzer führt nach Berle und Means zu einem Verlust an Kontrolle über die neu entstandene Klasse der Manager. (...) Ehemals konnte der Eigentümer-Unternehmer seine Entscheidungen durch persönliche Eigenschaften wie Erfahrung, Intuition oder Genius begründen. Den angestellten Managern stand die Option nicht offen, sie mussten ihr Tun den Eigentümern gegenüber als rational, systematisch und nachvollziehbar darstellen. Aufgrund der vielschichtigen und komplexen Natur von unternehmerischen Entscheidungen ist dies kein leichtes Unterfangen. So entstand ein „freier diskursiver Raum“ zwischen Eigentum und Management, indem es ein Set von Techniken bereitstellt, die es dem Management erlauben, seine Entscheidungen zu legitimieren.“
Vgl. Coenenberg / Salfeld 2003, S. 3.
Vgl. Salfeld 2003, S. 256.
Coenenberg / Salfeld 2003, S. 7.
Gleißner 2001, S. 364.
Achleitner / Bassen 2003, S. 580.
Rowe 2001, S. 81.
Vgl. Rappaport 1986; Stewart / Stern 1991; Copeland / Koller / Murrin 1990.
Vgl. Salfeld 2003, S. 257.
Vgl. Coenenberg / Salfeld 2003, S. 72 f.
Während des New Economy Booms spielte die Profitabilität eine untergeordnete Rolle. Vgl. z.B. Bygrave / Johnstone / Matchett / Roedel 1999: Die Autoren untersuchten beispielsweise 117 VCfinanzierte Unternehmen, bei denen zwischen 1994 und 1997 ein IPO durchgeführt wurde. Dabei stellte sich heraus, dass die Investoren zwar dem Umsatzwachstum, jedoch nicht der Profitabilität eine große Bedeutung für die Unternehmensbewertung beigemessen haben.
Vgl. Salfeld 2003, S. 257.
Vgl. Coenenberg / Salfeld 2003, S. 74 f.
Nicolai und Thomas weisen in ihrem Artikel „Kapitalmarktkonforme Unternehmensführung: Eine Analyse im Lichte der jüngsten Strategieprozesslehre“ darauf hin, dass die kapitalmarktkonforme Strategieentwicklung auf der Annahme basiert, dass es ein bestimmtes Set an Marktgesetzen und Erfolgsfaktoren gibt, die es zu befolgen gilt. Dies kommt in den Branchenabschlägen, Marktführerschaftsprämien, dem zurzeit intensiv diskutierten „conglomerate discount“ und anderen fixen Prämien und Abschlägen zum Ausdruck, die Analysten und Ratingagenturen ihren Bewertungen zugrunde legen. In die gleiche Richtung weisen Managementtechniken, die üblicherweise von Unternehmensberatungen in Umlauf gebracht werden und deren Verbreitung durch den Kapitalmarkteinfluss unterstützt wird. Siehe Nicolai / Thomas 2004, S. 459.
Vgl. Coenenberg / Salfeld 2003, S. 75 ff.
Ireland / Hitt / Camp / Sexton 2001, S. 49.
Vgl. auch Kapitel 2.2.1.
Vgl. Zahn 1971, S. 14.
Vgl. u. a. Agthe 1961; Albach 1965; Brockhoff 1966; Gutenberg 1942.
Vgl. Gutenberg 1942, S. 150.
Vgl. Kürpick 1981, S. 28 ff.
Vgl. Agthe 1961, S. 465.
Vgl. Schoppe 1995, S. 22.
Vgl. u. a. Baumol 1959, S. 34; Kürpick 1981, S. 35 f.; Penrose 1966, S. 25; Weston 1961, S. 6.
Vgl. Kürpick 1981, S. 36; Hüttinger 1984, S. 87.
Vgl. Hüttinger 1984, S. 87.
Vgl. u.a. Dean 1950; Levitt 1965; Cox 1967; Steiner 1969; Polli / Cook 1969; Mercer 1993; Kotler 1994; Gup / Agrrawal 1996; Ryan / Riggs 1996.
Vgl. u.a. Bass 1969; Harrell / Taylor 1981; Tigert / Farivar 1981; Mesak / Berg 1995; Klepper 1996; Chi / Liu 2001.
Vgl. Horsch 2003, S. 16.
Vgl. Pleschak / Sabisch 1996, S. 17.
Vgl. Sabisch 1991, S. 48 ff.
Vgl. Pleschak / Sabisch 1996, S. 17.
Vgl. Pleschak / Sabisch 1996, S. 13 ff.
Vgl. Zahn 1971, S. 58.
Vgl. Maidique 1988, S. 572.
Vgl. dazu Maidique 1988 und Hauschildt / Chakrabarti 1998: Die Rollen und die Arbeitsteilung der Schlüsselpersonen bei der Durchsetzung von Innovationen ändern sich mit dem Wachstum und der Komplexität des Unternehmens. Maidique diskutiert in seiner Arbeit „Entrepreneurs, Champions and Technological Innovation‘, welche verschiedenen Kombinationen von Akteuren im Innovationsprozess je nach Größe des Unternehmens Erfolg versprechen. Er unterscheidet dabei zwischen drei Wachstumsstadien eines Unternehmens. In der kleinen unternehmerbezogenen Firma wird ein Produkt bzw. eine Produktlinie hergestellt und die Organisation hat keine starke formelle Struktur. Die zweite Unternehmensgröße kann als funktional organisierte Unternehmung mit einer Produktlinie beschrieben werden, in der nach wie vor der Unternehmer die Kontrolle öber die strategischen Entscheidungen Inne hat. Die letzte Ausbaustufe ist eine divisional organisierte Großunternehmung mit unabhängigen Geschäftsbereichen und formal aufgebautem Managementsystem. Im Falle der kleinen gründerorientierten Firma wird für eine erfolgreiche Arbeitsteilung im Innovationsmanagement die Zwei-Personen-Konstellation von Fachpromotor („Technologist“) und Machtpromotor („Entrepreneur“) vorgeschlagen. Für Unternehmen mittlerer Größe wird eine Drei-Personen-Konstellation aus Fachpromotor („Technologist“), Machtpromotor („Entrepreneur“) und Prozesspromotor („Product Champion“) angegeben. Eine Vier-Personen-Konstellation findet sich in Großunternehmen, bei der zusätzlich ein so genannter „Executive Champion“ als Machtpromotor auf Geschäftsbereichsebene eingeführt wird.
Vgl. Nicolai / Thomas 2004, S. 459. Nicolai und Thomas zeigen in diesem Zusammenhang auch den eingeschränkten unternehmerischen Handlungsspielraum von Managern auf: “Am schwersten wiegt jedoch die Gefahr, dass der Raum für strategische Manager im Sinne von regelbrechendem Verhalten eingeengt wird. Wie in der historischen Analyse besonders deutlich wird, kann das Strategische Management als ein Objekt zur Professionalisierung jener Aufgaben angesehen werden, für die sich ehemals der Eigentümer-Unternehmer verantwortlich zeichnete. Sowohl die Arbeiten Schumpeters als auch jüngere Strategiestudien zeigen, dass sich erfolgreiche unternehmerische Manöver dadurch auszeichnen, dass sie mit der „dominanten Logik“ des Marktes brechen. Eine zu strikte Koppelung an den Kapitalmarkt kann jedoch genau zu jenem „iron cage“ für das Top-Management werden, der neo-institutionalistischen Theorien zufolge diesen Spielraum stark einengen.“ Nicolai / Thomas 2004, S. 465.
Vgl. Baghai / Coley / White 1999; Beyer von Morgenstern / Richter 1998, S. 114; Coenenberg / Salfeld 2003, S.114 ff.; Marnette / Fischer 2003, S. 153.
Es wurden eine Vielzahl von Theorien und Modellen entwickelt, die den Lebenszyklusprozess beleuchten, u.a. Chandler 1962; Greiner 1972; Kimberly / Miles 1980; Galbraith 1982; Churchill / Lewis 1983; Quinn / Cameron 1983; Miller / Friesen 1984; Smith / Mitchell /Summer 1985; Scott / Bruce 1987; Kazanjian 1988; Adizes 1989; Hanks 1990; Dodge / Robbins 1992; Levesque / MacCrimmon 1999.
Vgl. Hanks / Chandler 1995. Delmar und Davidsson zeigen in ihrer empirischen Studie die beschränkte Gültigkeit der Modelle auf, indem sie unterschiedliche Wachstumsformen von Unternehmen analysieren und diese in sieben Bereiche clustern. Vgl. Delmar / Davidsson 1998.
Vgl. u.a. Chandler 1962; Greiner 1972; Churchill / Lewis 1983; Kazanjian 1988; Hanks / Watson / Jansen / Chandler 1993; Hanks / Chandler 1995.
Vgl. Lowendal / Revang 1998; Arbaugh / Camp 2000.
Vgl. Hambrick / Crozier 1985; Miller 1993; Slevin / Covin 1997.
Vgl. Kazanjian 1988; Sexton / Bowman-Upton 1991.
Vgl. Hanks / Watson / Jansen / Chandler 1993; Hanks / Chandler 1995; Smith / Mitchell / Summer 1985.
Vgl. Hanks / Chandler 1995.
Vgl. auch Hanks / Chandler 1994; Kazanjian / Drazin 1990; Walsh / Dewar 1987.
Vgl. Chandler 1962.
Siehe auch Tabelle 3.
Maidique 1988, S. 572.
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(2006). Unternehmer und Unternehmertum: Grundlagen und terminologische Abgrenzungen. In: Kommunikation von Unternehmertum. DUV. https://doi.org/10.1007/3-8350-5717-0_2
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