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Literatur
vgl. zu betriebswirtschaftlichen Planungsfeldern im Allgemeinen Hentze/ Brose/ Kammel 1993, S. 290ff.
vgl. Blohm/ Lüder 1995, S. 29
vgl. etwa Kruschwitz 2000, S. 229ff. sowie grundlegend Swoboda 1965
meist werden Marktanteils-Markwachstums-Portfolios der Boston Consultig Group, die Erkenntnisse aus Erfahrungskurvenansatz und Lebenszykluskonzept integrieren, angewendet; vgl. etwa Krech 1998, S. 163f.
vgl. zur Wertanalyse und-gestaltung einführend Specht/ Mieke 2005, S. 182ff., vertiefend im Hinblick auf ihre Anwendung bei der Produktgestaltung Schröder 1994, S. 162ff.
auf diese Planungbereiche wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen, vgl. stellvertretend dazu Ehrmann 1999, S. 260ff.
vgl. Hahn 1983, S. 35f.
einen Überblick über wichtige Instrumente der Finanzplanung geben Hentze/ Brose/ Kammel 1993, S. 311
vgl. Scholz 2000, S. 48
es dominieren oftmals quantitative Personalplanungsverfahren etwa mittels Markoff-Modellen oder ökonometrischer Verfahren, vgl. überblicksartig Oechsler 1988, S. 53ff.; zunehmend wird die Bedeutung der qualitativen Personalplanung herausgestellt, vgl. etwa Staehle 1994, S. 757
vgl. Flohr/ Niederfeichtner 1982, S. 42
vgl. Neuberger 1991, S. 13
lt. Staudt/Kriegesmann bilden Kompetenzen den zentralen Engpassfaktor für Innovationen, vgl. Staudt/ Kriegesmann 2002, S. 30
vgl. Spath/ Richter/ Raschke 2004, S. 168f.
vgl. Deckow/ Zanger 2002, S. 130; Kompetenz wird gelegentlich auch als die Berechtigung beziehungsweise Pflicht eines Akteurs zum eigenverantwortlichen Handeln in einem definierten Handlungsfeld bei Eintritt bestimmter Bedingungen verstanden, vgl. etwa Becker 2002, S. 483; auf diese Definition wird in der vorliegenden Arbeit nicht zurückgegriffen
vgl. Oelsnitz/ Hahmann 2003, S. 24
ähnliche Aussage bei Warnecke/ Thurnes 2004, S. 10
vgl. Rösch 2004, S. 102
Reiß untergliedert die Netzwerk-Kompetenz in Veränderungs-, Vernetzungs-, Segmentierungs-, und Infrastrukturkompetenz, vgl. Reiß 2001, S. 150ff.
Ansatzpunkte dazu liefern beispielsweise das Promotorenkonzept, vgl. zu verschiedenen Typen von Wissenspromotoren Peters/ Dengler 2004, S. 11f.; sowie das Fördern der Motivation zum Wissens-und Erfahrungsaustausch, wobei die Untersuchung von Open-Source-Softwareprojekten wertvolle Anregungen liefert, vgl. Langen/Hansen 2004 S. 40
Picot/Wolff weisen darauf hin, dass zur erfolgreichen Internalisierung neuen Wissens Anknüpfungsmöglichkeiten für dieses Wissen in der bisherigen Wissensbasis des Unternehmens vorhanden sein müssen, vgl. Picot/ Wolff 2005, S. 391; bei zu schmaler Kompetenzbasis fehlen derartige Anknüpfungsfähigkeiten und die Akquisition neuen Wissens wird erschwert, vgl. etwa Burmann 2002b, S. 263
Zülch/Rottinger verweisen etwa auf Schwierigkeiten bei reaktiver, nicht aktiv gesteuerter und nicht auf Technologieentwicklungsvorhaben ausgerichteter Personalentwicklung, vgl. Zülch/ Rottinger 2004, S. 59
vgl. Bühner 1994, S. 126ff.; vgl. zu Anforderungs-Fähigkeits-Profilvergleichen Herzig 1986, S. 115
vgl. Hahn 1990b, S. 404, 406
eine explizite Zukunftsorientierung der Personalentwicklung und entsprechende Anpassung ihrer Instrumente wird zunehmend gefordert, vgl. etwa Becker 2002, S. 48
vgl. Thiess/ Jacobs 1987, S. 468 sowie eine Diskussion des Vorgehens bei Amling 1997, S. 64ff.
vgl. Odiorne 1984, S. 66
Aurich et al. verweisen etwa auf die Bedeutung sozialer Qualifikation bei allen Akteuren in verteilten Teams, vgl. Aurich/ Köklü/ Ostermayer 2003, S. 562
vgl. Specht/ Möhrle 2002, S. 137
Krüger/Homp nennen alternativ die Dimensionen Kompetenzstärke und Marktattraktivität, vgl. Krüger/ Homp 1997, S. 105
eine eher operativ ausgerichtete Steuerung der Kompetenz-und Wissensbasis erlauben Wissensbilanzen, vgl. dazu das Modell von Mertins/ Alwert 2003, S. 578ff.
die hauptsächlich in Großunternehmen anzutreffende Problematik, Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen bezüglich ihrer Ausprägung und ihres Verfügbarkeitsortes nicht zu kennen, wird hier nicht näher thematisiert; in KMU kann davon ausgegangen werden, dass nach einmaliger Erfassung und darauf folgender systematischer Pflege der kompetenzbezogenen Informationsbasis dieses Problem kaum relevant ist; Instrumente zur Wissens-und Kompetenzidentifikation in Unternehmen sind beispielsweise Expertenverzeichnisse, Data Mining Systeme sowie Wissensbestands-und-trägerkarten; vgl. beispielhaft zur Thematik Probst/ Raub/ Romhardt 1999, S. 109ff. und Davenport/Prusak 1999
vgl. Specht/ Mieke 2004f, S. 53
vgl. Zehnder 1997, S. 18
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(2006). Vernetzung mit weiteren betrieblichen Planungsfeldern. In: Technologiefrühaufklärung in Netzwerken. DUV. https://doi.org/10.1007/3-8350-5715-4_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/3-8350-5715-4_6
Publisher Name: DUV
Print ISBN: 978-3-8350-0445-0
Online ISBN: 978-3-8350-5715-9
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