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Literatur
Vgl. Cantner/ Hanusch (1998), S. 228; Dyckhoff/Allen (2001), S. 114 f.
Vgl. Vorhies/ Morgan (2005).
Vgl. Homburg (2000), S. 583 f.; Sabisch/ Tintelnot (1997), S. 16 f.; Vorhies/Morgan (2005).
Camp (1989), S. 19.
Vgl. Donthu/ Hershberger/ Osmonbekov (2005); Vorhies/Morgan (2005).
Vgl. Camp (1989), S. 6 f.
Vgl. Straub (1997), S. 45 f.
Vgl. Camp (1989), S. 13; Kleemann (2004), S. 36 ff.
Vgl. Levitt (1960).
Vgl. Bauer (2002), S. 5.
Vgl. Rühli (1995), S. 91–94; Schmidt (2000), S. 81.
Vgl. Porter (2000), S. 32. Dies sind die Bedrohung durch neue Anbieter, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch Ersatzprodukte oder-dienste, die Verhandlungsstärke der Lieferanten und der Wettbewerb innerhalb der Branche.
Vgl. Porter (2000), S. 32.
Vgl. Porter (2004), S. 4–10.
Vgl. Bauer (2002), S. 12 f.; Porter (2004), S. 53 f.
Vgl. Prahalad/ Hamel (1990), S. 80 ff.; Rühli (1995), S. 94.
Vgl. Grether (2003), S. 90 ff.; Raub/Büchel (1996), S. 30.
Vgl. Bauer (2002), S. 14; Müller-Stewens/Osterloh (1996), S. 19.
Vgl. Grether (2003), S. 111 ff.; Ulrich (1998), S. 56. Ein Beispiel für solche Techniken ist die Visualisierung von Geschäftsprozessen in Ablaufdiagrammen. Da explizites Wissen häufig nicht ohne das dahinter liegende implizite Wissen umgesetzt werden kann, kommt der interorganisationalen Sozialisation ebenfalls eine weit reichende Bedeutung beim Benchmarking zu. Benchmarkingprojekte werden nur gelingen, wenn der Wissenstransfer, der in Form von Beobachtung, Nachahmung oder Übung erfolgen kann, vor dem Hintergrund gemeinsam geteilter Erfahrungen geschieht. Vgl. Osterloh/Frost (1998), S. 199; Schmidt (2000), S. 215.
Vgl. Fiegenbaum/ Hart/ Schendel (1996), S. 219 f.
Vgl. Kahneman/ Tversky (1979), S. 277 ff.
Vgl. Herrmann/ Bauer (1996), S. 679.
Vgl. Kahneman/ Tversky (1979), S. 263 ff.
Vgl. Kahneman/ Tversky (1979), S. 278.
Vgl. Kahneman/ Tversky (1979), S. 279. Eine 5%-ige Rentabilitätssteigerung wird ausgehend von einer 80%-igen Rentabilität weniger wertvoll sein als von einer Rentabilität in Höhe von 10%. Dagegen wird der zusätzliche Verlust von 10 Euro, ausgehend von einem Verlust von 1.000 Euro, weniger negativ bewertet als von 100 Euro.
Vgl. Fiegenbaum/ Thomas (1988), S. 88 ff.
Vgl. Bamberger/ Fiegenbaum (1996), S. 927.
Vgl. Fiegenbaum/ Thomas (1988), S. 198 ff.
Vgl. Fiegenbaum/ Hart/ Schendel (1996), S. 228.
Vgl. Bauer (2002), S. 21 ff.; Shoham/Fiegenbaum (1999), S. 449.
Vgl. Chang/ Thomas (1989); Fiegenbaum (1990); Jegers (1991).
Vgl. Fiegenbaum/ Thomas (1988).
Beispielsweise können zwei identische Unternehmen das gleiche Ziel-eine Senkung ihrer Produktionskosten — durch Betrachtung unterschiedlicher Benchmarks anstreben: Das eine Unternehmen analysiert ausschließlich das Beschaffungsmanagement eines inländischen Wettbewerbers, das andere Unternehmen betrachtet hingegen die gesamten Wertschöpfungsprozesse mehrerer brancheninterner und-externer Unternehmen. Diese beiden Konstellationen strategischer Referenzpunkte dürften jeweils ganz andere Ergebnisse erbringen und andere Strategien auslösen. Vgl. Bauer (2002), S. 23.
Vgl. Fiegenbaum/ Hart/ Schendel (1996), S. 222 ff.
Vgl. Bauer (2002), S. 23 f.; Fiegenbaum/Hart/Schendel (1996), S. 225.
Vgl. Fiegenbaum/ Hart/ Schendel (1996), S. 224.
Vgl. Bamberger/ Fiegenbaum (1996), S. 937.
Vgl. Bauer (2002), S. 25.
Eine generische Definition, die ähnliche Bestandteile eines Benchmarkingprozesses identifiziert, schlägt Spendolini (1994), S. 10 mit seinem Benchmarking-Definitionsmenü vor.
Produkte und Dienstleistungen bzw. deren kundenrelevante Merkmale stellen eine bedeutende Objektgruppe des Benchmarking dar, da Informationen über die zu Grunde liegenden Leistungserstellungsprozesse und Produktionstechnologien für Konkurrenzunternehmen meist nicht verfügbar sind. Häufig stellt daher ein von Prozessen, Funktionen oder Verfahren losgelöster Vergleich von Produkten und Dienstleistungen die einzige Möglichkeit dar. Vgl. Böhnert (1998), S. 77.
Hier ist zu beachten, dass Prozesse, Funktionen und Organisationseinheiten oft nicht isoliert voneinander betrachtet werden können. Funktionen sind Bestandteil einer Organisation(seinheit), Prozesse sind wiederum integraler Bestandteil von Funktionsbereichen. Eine Effizienzsteigerung von Funktionen kann häufig nur über eine Analyse der dort ablaufenden Prozesse erreicht werden. Neben Teilprozessen, die innerhalb einer Funktion stattfinden, lassen sich auch Basisprozesse finden, deren Reichweite mehrere Funktionen umfasst oder die sogar auf die gesamte Organisation wirken. Vgl. Böhnert (1998), S. 75.
Vgl. Hiebeler/ Kelly/ Ketteman (1998).
Vgl. Norman/ Stoker (1991).
Vgl. Karlöf/ Östblom (1994), S. 62; Ulrich (1998), S. 19.
Vgl. Rau (1996), S. 42. Als Sonderform des internen Benchmarking ist auch ein Zeitvergleich anzusehen, bei dem Daten derselben Organisationseinheiten zu unterschiedlichen Zeitpunkten erhoben und verglichen werden (Window-Analysen). Vgl. Backhaus/Streffer/Wilken (2005); Homburg (2000), S. 583.
Vgl. Bayón (1997), S. 148 f.
Vgl. Schmitz (1987), S. 78–81.
Vgl. Böhnert (1998), S. 14.
Vgl. Böhnert (1998), S. 14.
Vgl. Bauer/ Hammerschmidt (2002), S. 3 f.
Vgl. Parsons (1994), S. 186.
Vgl. Camp (1989), S. 37 f.
Vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997), S. 6.
Vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997), S. 18.
Vgl. Karlöf/ Östblom (1994), S. 200.
Vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997), S. 18.
Vgl. Bauer (2002), S. 16; Grether (2003), S. 98; Osterloh/Frost (1998), S. 199 ff.
Vgl. Meyer/ Rowan (1977), S. 342 f.
Vgl. DiMaggio/ Powell (1983), S. 148 f.; Scott/Meyer (1991), S. 122 ff.
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(2006). Marketingeffizienzanalyse und Benchmarking. In: Effizienzanalyse im Marketing. DUV. https://doi.org/10.1007/3-8350-5707-3_5
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Print ISBN: 978-3-8350-0296-8
Online ISBN: 978-3-8350-5707-4
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