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Konzeption eines markenbasierten Verkaufssystems

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Interaktive Markenführung

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Literatur

  1. Vgl. ebenda; obgleich eigentlich ein Prozess dargestellt werden soll, lässt sich das Modell auch als Strukturmodell im Rahmen dieser Arbeit interpretieren.

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  2. Klee (2000), S. 180, definiert normatives Management als „die systematische Analyse und Beeinflussung der Basiswerte und Hintergrundüberzeugungen der Unternehmensmitglieder, d.h. der paradigmatische-bewussten und unbewussten-intrapsychologischen Grundlagen jeglichen Denkens, Handelns und Fühlens in der Unternehmung, mithin der ‚Weltbilder’ der Unternehmensmitglieder“.

    Google Scholar 

  3. Vgl. hierzu und zum Folgenden Klee (2000), S. 181 ff.

    Google Scholar 

  4. Zur Funktionsweise eines Management by Values vgl. Klee (2000), S. 192 f.

    Google Scholar 

  5. Ebenda, S. 182 f.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Dannenberg (1997), S. 73 f.

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  7. Vgl. Dannenberg (1997), S. 78 ff.

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  8. Vgl. Dannenberg (1997), S. 159 ff.; er nennt sechs Funktionsbilder: Infobroker, Marktmanager, Berater, Betreuer, Teamplayer und Verkäufer.

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  9. Vgl. Dannenberg (1997), S. 100 ff., und Schönig (2001), S. 155 ff.

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  10. Für einen Überblick über diese Verfahren sei auf Schönig (2001), S. 160 f., verwiesen.

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  11. Vgl. Schönig (2001), S. 167 ff.

    Google Scholar 

  12. Vgl. hierzu und zum Folgenden Dannenberg (1997), S. 107 ff.

    Google Scholar 

  13. Bei Dannenberg (1997) und in der Beratungspraxis von Mercuri International wird hierbei eine 5-er-Skala verwendet.

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  14. Vgl. Dannenberg (1997), S. 103 ff., und Schönig (2001), S. 170 ff.

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  15. Vgl. hierzu und zum Folgenden Dannenberg (1997), S. 135 ff.

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  16. Dannenberg (1997) weist jedoch darauf hin, dass es sich hierbei um eine künstliche Polarisierung zwischen Beratung und Verkauf handelt, die auf einer tief verwurzelten Angst vorm Klinkenputzer-Image und damit vor Zurückweisung basiert. „Beraten bedeutet, einem anderen Menschen zu helfen, eine Problemlösung zu finden oder eine Entscheidung zu treffen. Nichts anderes ist Verkaufen. (...) Der einzige Unterschied zwischen einem Berater und einem Verkäufer ist die fehlende Neutralität“ (S. 135 f.).

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  17. Ebenda, S. 147

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  18. Nach Dannenberg (1997), S. 138 ff., ist hierbei vor allem das Plattformmodell zu nennen. Für eine detaillierte Darstellung sei hier auf die Originalquelle verwiesen.

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  19. Dannenberg (1997), S. 151

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  20. Dannenberg (1997), S. 148

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  21. Ebenda, S. 156; der Autor fordert daher „simple Argumentations-Checklisten für den Verkauf, die neben technischen Eigenschaften auch die Kundenvorteile, die passenden Bedarfssituationen und Referenzobjekte beinhalten“.

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  22. Dannenberg (1997), S. 156

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  23. Dannenberg (1997), S. 158 f.

    Google Scholar 

  24. Ebenda, S. 158 f.

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  25. Vgl. Dannenberg (1997), S. 121 ff.

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  26. Vgl. etwa Lintermeier (1999), S. 656 f., und Müller (1999), S. 342 f., sowie Schönig (2001), S. 174

    Google Scholar 

  27. Vgl. etwa Schönig (2001), S. 174 ff.

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  28. Vgl. Töpfer (1999), S. 417

    Google Scholar 

  29. Vgl. hierzu und zum Folgenden Schönig (2001), S. 175 ff.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Bruhn/ Grund (1999), S. 508 ff.; die Autoren subsumieren darunter die Determinanten Bestätigung, Verlässlichkeit, Kontinuität, Gerechtigkeit und Kommunikation.

    Google Scholar 

  31. Horovitz (1989), S. 86 f., schlägt hierzu etwa das so genannte „Management by walking around“ und Tage bzw. Stunden der „offenen Tür“ vor.

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  32. „Mentoring wird allgemein als sinnvoller Weg für die Verankerung von (neuen) kulturellen Werten in Organisationen gesehen“ (Schönig (2001), S. 175)

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  33. Schönig (2001), S. 175 f.; vgl. auch George/ Grönroos (1995)

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  34. Schönig (2001), S. 176.; vgl. auch z.B. Bruhn/ Grund (1999), S. 519, und Töpfer (1999), S. 426 ff.

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  35. Schönig (2001), S. 178; zwar bezieht sich der Autor auf das interne Marketing in Wirtschaftsverbänden, der Argumentation wird jedoch in dieser Arbeit auch für das B2B-Geschäft gefolgt.

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  36. Vgl. Dannenberg (1997), S. 129 ff.

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  37. Schönig (2001), S. 179

    Google Scholar 

  38. Nach Dannenberg (1997), S. 93 ff., beschreibt die Vertriebskonzeption differenzierte Vertriebsziele, die Organisations-und Kommunikationsstruktur, Steuerungssysteme und den Einsatz von unterstützendem Material. Über differenzierte Vertriebsziele und Steuerungssysteme ist bereits an anderer Stelle berichtet worden, und der Einsatz von unterstützendem Material erscheint für die interaktive Markenführung als eher sekundär.

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  39. Vgl. Meffert (1994), S. 4

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  40. „Structure follows Strategy“, vgl. etwa Dannenberg (1997), S. 100

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  41. Schönig (2001), S. 182

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  42. Für einen Vergleich der Stärken und Schwächen von Key Account Manager, regionalem Außendienstverkäufer, Innendienstverkäufer, Kundendiensttechniker und Merchandiser siehe Dannenberg (1997), S. 97.

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  43. Vgl. Schönig (2001), S. 183

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  44. Vgl. Becker (1999), S. 288 f.

    Google Scholar 

  45. Vgl. hierzu und zum Folgenden Schönig (2001), S. 183

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  46. Für eine allgemeine Darstellung des Verkaufsprozessmanagements sei hier auf Huckemann/ Bußmann/ Dannenberg/ Hundgeburth (2000) verwiesen.

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  47. Vgl. hierzu und zum Folgenden Binckebanck (2004), S. 169 ff.

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(2006). Konzeption eines markenbasierten Verkaufssystems. In: Interaktive Markenführung. DUV. https://doi.org/10.1007/3-8350-5701-4_20

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