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Situative Bestimmungsfaktoren von Timing-Strategien

  • Klaus-Ulrich Remmerbach
Chapter
Part of the Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing book series (SUFM, volume 21)

Zusammenfassung

Die Ziele und der situative Kontext bestimmen die Auswahl der Timing-Strategie. Schwerpunkt der folgenden Untersuchung muß deshalb die Systematisierung des situativen Bedingungsrahmens und dessen Charakterisierung im Hinblick auf die Strategiewahl sein.

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Literatur

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  23. 2.
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  25. 3.
    Vgl. zu einer ähnlichen Auffassung der Eintrittsmarktattraktivität Aaker, D.A., Day, G.S., The Perils of High-growth-Markets, a.a.0., S. 409 ff.Google Scholar
  26. 4.
    Vgl. Funkhouser, G.R., Rothberg, R.R., The Dogma of Growth: A Reaxamination, in: Business Horizons, March/April 1985, S. 9 ff.Google Scholar
  27. 1.
    Aaker, D.A., Day, G.S., The Perils of High-growth Markets, a.a.0., S. 409.Google Scholar
  28. 2.
    Der Sonderfall, daß Unternehmungen im Rahmen von Diversifikationen aufgrund esamtunternehmensstrategischer Aspekte wegen der Notwendigkeit der Marktbesetzung selbst in anfangs unattraktive Märkte eintreten, bleibt zunächst unberücksichtigt. Vgl. auch Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.0., S. 428 ff.Google Scholar
  29. 3.
    Vgl. zur Ableitung der Indikatoren Aaker, D.A., Day, G.S., The Perils of High-growth Markets, a.a.0., S. 410 ff;Google Scholar
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  33. 1.
    Vgl. zum Oberblick über Literaturansätze Walters, M., Marktwiderstände und Marketingplanung, a.a.O., S. 34 ff.Google Scholar
  34. Daneben können die aus der Makroumwelt stammenden Einflußgrößen der sozialen und politisch-rechtlichen Umwelt als Widerstände wirken. Diese beeinflussen jedoch entweder die Grundsatzentscheidung des “Go-or-no-go” (vgl. S. 10ff dieser Arbeit) oder wirken auf die übrigen in diesem Kapitel diskutierten Einflußfaktoren ein und werten dort mit-diskutiert.Google Scholar
  35. 2.
    Vgl. zur Literatur zur Adoptions- und Diffusionsforschung und zur empirischen Analyse von Adoptions- und Diffusionsbarrieren von innovativen Kommunikationstechnologien am Beispiel BildschirmtextGoogle Scholar
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  37. 3.
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  39. Damit bleibt im folgenden der “untypische” Fall der Zunahme von Marktwiderständen im Zeitablauf, wie er z. T. bei Medikamenten mit später festgestellten Nebenwirkungen zu beobachten ist, unberücksichtigt. Gemünden, H.G., “Promoters” - Key Persons for the Development and Marketing of Innovative Industrial Products, in: Industrial Marketing - A German-American Perspective, Hrsg.: Backhaus, K.Google Scholar
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  51. 1.
    Vgl. hierzu stellvertretend den Interaktionsansatz von Backhaus, K., Günther, B., A Phase - Differentiated Interaction Approach To Industrial Marketing Decisions, in: Industrial Marketing Management, 1976, S. 255 ffGoogle Scholar
  52. sowie zum Überblick über weitere Interaktionsansätze Backhaus, K., Investitionsgüter-Marketing, a.a.O., S. 61 ff.Google Scholar
  53. 1.
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  54. 2.
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  55. 1.
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  58. 2.
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  59. Vgl. hierzu Meffert, H., Ohisen, G.T., Was Sie beim Marktein- und -austritt beachten müssen, a.a.O., S. 178 ff; Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.0., S. 46 ff.Google Scholar
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  70. 1.
    Day,’ G.S., Current Controversies In Strategic Planning: Challenging The Market Share, High-Growth Premises, a.a.O., o.S.Google Scholar
  71. 2.
    Vgl. Schwalbach, J., Markteintrittsverhalten industrieller Unternehmen, a.a.O., S. 723.Google Scholar
  72. 3.
    Peters, T.J., Waterman, R.H., Auf der Suche nach Spitzenleistungen, a.a.O., S. 216.Google Scholar
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Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1988

Authors and Affiliations

  • Klaus-Ulrich Remmerbach

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