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Timing-Strategien bei Markteintrittsentscheidungen

  • Klaus-Ulrich Remmerbach
Chapter
Part of the Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing book series (SUFM, volume 21)

Zusammenfassung

Die Diskussion über Timing-Strategien stellt sich terminologisch und inhaltlich als sehr vielschichtig dar. Hinsichtlich der Zielsetzung, eine Entscheidungshilfe für die Ausgestaltung und Auswahl von Timing-Strategien zu liefern,und zur Bewertung vorliegender Ansätze sind mehrere Anforderungen an die problemspezifische Operationalisierung von Timing-Strategien zu stellen.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. z. B. Shanklin, W.L., Ryans, J.K., Marketing High Technology, a.a.O., S. 108 f; Porter, M., The Technological Dimension Of Competitive Strategy, Working paper Harvard Business School, HBS - 82–19, Boston 1982, S. 14 ff; Wildemann, H., Technologieplanung als strategische Aufgabe, in: Harvard manager, Heft 3, 1986, S. 96 ff; Nemec, J., Technology Commercialization: An Overview, in: Competitive Strategic Management, Hrsg.: Lamb, R.B., Englewood Cliffs, N.J. 1984, S. 545 ff.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Ansoff, H.I., Stewart, H.M., Strategies for a Technology-based business, in: Harvard Business Review, Nov. - Dec. 1967, S. 73 ff; vgl. auch Ansoff, H.I., Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs, N.J. 1984, S. 116 ff.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Ansoff, H.I., Stewart, J.M., Strategies for a Technology-based business, a.a.O., S. 73.Google Scholar
  4. 1.
    Vgl. Ansoff, H.I., Stewart, J.M., Strategies for a Technology-based business, a.a.O., S. 82.Google Scholar
  5. 2.
    Zörgiebel, W.W., Technologie in der Wettbewerbsstrategie, Berlin 1983, S. 105.Google Scholar
  6. 3.
    Vgl. Carroll, G.R., The Specialist Strategy, in: California Management Review, Heft 3, 1984, S. 126 ff; Winterling, K., Marketingstrategien in stagnierenden Märkten, in: Handbuch Strategisches Marketing, Hrsg.: Wieselhuber, N., Töpfer, A., Landsberg a. Lech 1984, S. 323 ff.Google Scholar
  7. 4.
    Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, Working paper Harvard Business School, 9–679–033, 3/80, Boston 1980, S. 7 ff.Google Scholar
  8. 1.
    Specht, G., Zörgiebel, W.W., Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, a.a.0., S. 161.Google Scholar
  9. 2.
    Vgl. ebenda; Porter, M., The Technological Dimension Of Competitive Strategy, a.a.0., S. 16.Google Scholar
  10. 3.
    Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.O., S. 9.Google Scholar
  11. 4.
    Vgl. Zörgiebel, W.W., Technologie in der Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 109 ff.Google Scholar
  12. 5.
    Vgl. Specht, G., Zörgiebel, W.W., Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, a.a.0., S. 162.Google Scholar
  13. 1.
    Specht, G., Zörgiebel, W.W., Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, a.a.O., S. 170.Google Scholar
  14. 2.
    Ebenda, S. 162.Google Scholar
  15. 3.
    Vgl. zur Diskussion von Timing und Technologiestrategie Porter, M., The Technological Dimension Of Competitive Strategy, a.a.O., S. 35 f.Google Scholar
  16. 4.
    Vgl. Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 669.Google Scholar
  17. 5.
    Vgl. zur Strukturanalyse von Branchen Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 25 ff.Google Scholar
  18. 1.
    Vgl. Beuttel, W., Marketingstrategien in schnell wachsenden Märkten, a.a.O., S. 308 ff.Google Scholar
  19. 2.
    Vgl. ebenda, S. 311. Diese produktbezogene Klassifikation liegt zahlreichen Literaturansätzen zugrunde; vgl. z. B. Levitt, Th., Innovative Imitation, in: Harvard Business Review, Sept. - Oct. 1966, S. 63 ff; Bischoff, A., Die Strategie der Produktimitation in der Konsumgüterindustrie, Diss. Berlin 1980, S. 17 ff; Agbodan, M.T., Die Imitation als Phase im Entwicklungsprozeß und ihre Rückwirkung auf den technischen Fortschritt, Schriften zur wirtschaftswissenschaftlichen Forschung, Bd. 58, Meisenheim a. Glan 1973, S. 29 ff; Sands, S., Innovate or Imitate?, in: Management Review, Dec. 1979, S. 44 ff.Google Scholar
  20. 3.
    Beuttel, W., Marketingstrategien in schnell wachsenden Märkten, a.a.0., S. 314.Google Scholar
  21. 1.
    Vgl. Robinson, W.T., Fornell, C., Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer Goods Industries, in: Journal of Marketing Research, August 1985, S. 305 ff; Robinson, W.T., Fornell, C., Market Pioneering and Sustainable Market Share Advantages, The PIMSLITTER on Business Strategy, No. 39, Strategic Planning Institute, Mass. 1986; vgl. die ähnlichen Ansätze bei Reibstein, D.J., Marketing. Concepts, Strategy and Decisions, Englewood Cliffs, N.J. 1985, S. 105 und S. 558–561; Jain, S.C., Marketina Planning & Strategy, Cincinnati, Ohio u. a. 1981, S. 245–249.Google Scholar
  22. 2.
    PIMS (Profit Impact of Market Strategies), ein branchenübergreifendes empirisches Forschungsprojekt, ist die Weiterentwicklung eines Computermodells von General Electric zur Rentabilitätsbewertung von strategischen Geschäftseinheiten und Evaluierung von Marktstrategien. Vgl. zur näheren Beschreibung u. a. Schaeffler, S., Buzzell, R.D., Heany, D.F., Impact of strategic planning on profit performance, in: Harvard Business Review, March - April 1974, S. 137 ff; Neubauer, F.F., Das PIMS-Programm und Portfolio-Management, in: Strategische Unternehmungsplanung, 4. veränderte und erw. Aufl., Hrsg.: Hahn, D., Taylor, B., Heidelberg - Wien 1986, S. 178 ff; Jacob, H., Das PIMS-Programm, in: Das Wirtschaftsstudium, 1983, S. 262 ff; Luchs, R.H., Müller, R., Das PIMS-Programm - Strategien empirisch fundieren, in: Strategische Planung, Bd. 1, 1985, S. 79 ff.Google Scholar
  23. 3.
    Vgl. Levitt, Th., Exploit the product life cycle, a.a.O., S. 81 ff.Google Scholar
  24. 4.
    Vgl. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, in: Business Horizons, March - April 1986, S. 27 ff.Google Scholar
  25. 5.
    Vgl. zu weiteren konkurrenzorientierten Timingansätzen z. B. Führling, H.K., Absatzwirtschaftliche Probleme bei der Einführung neuer Konsumgüter, Diss. Frankfurt 1965, S. 78 ff; Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Modells des Produktlebenszyklus, Berlin 1977, S. 181 ff.Google Scholar
  26. 1.
    Vgl. zu einer dynamischen Betrachtung von Wettbewerbsstrategien Gilbert, X., Strebel, P.J., Outpacing Strategies, in: Irrede Perspectives for Managers, No. 2, Sept. 1985, o.S.; Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 675 ff.Google Scholar
  27. 1.
    Vgl. stellvertretend Meffert, H., Interpretation und Aussagewert des Lebenszyklus-Konzeptes, a.a.O., S. 85 ff.Google Scholar
  28. 2.
    Dabei wird in der neueren Literatur der Markt-Lebenszyklus als “Umhüllungskurve” aus der Kombination von Produkt-und Technologielebenszyklus interpretiert. Damit wird der Bedeutung technologieorientierten Verhaltens auf die Beeinflußbarkeit des Marktlebenszyklus Rechnung getragen. Vgl. z. B. Töpfer, A., Innovationsmanagement, in: Handbuch Strategisches Marketing, Hrsg.: Wieselhuber, N., Töpfer, A., Landsberg a. Lech 1985, S. 392 f; Ayers, R., Rejuvenating The Life Cycle Concept, in: The Journal of Business Strategy, Heft 1, 1985, S. 66 ff; Meffert, H., Strategische Planungskonzepte in stagnierenden und gesättigten Märkten, a.a.O., S. 197; Hayes, R.-H., Wheelwright, S.-G., Die Verknüpfung von Produkt-und Prozeßlebenszyklus, in: Harvard manager, Heft 3 1981, S. 83 ff; Hayes, R.-H., Wheelwright, S.-G., Dynamische Aspekte des Produkt-und Prozeßlebenszyklus, in: Harvard manager, Heft 4, 1981, S. 58 ff.Google Scholar
  29. 1.
    Dabei muß bei der normativen Verwendung des Konstruktes die Leistungsfähigkeit realistisch beurteilt werden. Vgl. Zur methodischen Würdigung u. a. Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 662.Google Scholar
  30. 2.
    Vgl. S. 20 dieser Arbeit.Google Scholar
  31. 1.
    Diese Prämisse ist deshalb wichtig, da sich die Strategieschwerpunkte im Zeitablauf ändern. Denn durch die Marktdynamik ändern sich die strategischen Erfolgsfaktoren, an deren Ausprägung sich die Entwicklung von Strategien orientiert.Google Scholar
  32. 2.
    Eine technologieorientierte Differenzierung ist zur Abgrenzung von Timing-Strategien ungeeignet, da, wie erwähnt, auch der Folger eine technologische Führerschaft verfolgen kann.Google Scholar
  33. 3.
    Vgl. hierzu z. B. Aaker, D.A., Day, G.S., The Perils of High-growth Markets, in: Strategic Management Journal, 1986, S. 415.Google Scholar
  34. 1.
    Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 216 f.Google Scholar
  35. 2.
    Sommerlatte, T., Die Veränderungsdynamik, die uns umgibt. Ist das Unternehmen ausreichend darauf eingestellt?, in: Management Der Geschäfte Von Morgen, Hrsg.: Arthur D. Little Int., Wiesbaden 1986, S. 13.Google Scholar
  36. 1.
    Vgl. Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Modells des Produktlebenszyklus, a.a.O., S. 182; Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.O., S. 7.Google Scholar
  37. 2.
    Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 247; Reibstein, D.J., Marketing.Concepts, Strategy and Decisions, a.a.O., S. 558.Google Scholar
  38. 3.
    Vgl. Porter, M., Technology and Competitive Advantage, a.a.O., S. 72.Google Scholar
  39. 4.
    Dies wurde vielfach im Rahmen der explorativen Studie bestätigt, wo von der Bedeutung des frühzeitigen Aufbaus einer “anwendungsorientierten Kompetenz” gesprochen wurde.Google Scholar
  40. 1.
    Vgl. Gilbert, X., Strebel, P.J., Outpacing Strategies, a.a.O., o.S.; Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 248.Google Scholar
  41. 2.
    Vgl. Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Produktlebenszyklus, a.a.O., S. 182; Führling, H.K., Absatzwirtschaftliche Probleme bei der Einführung neuer Konsumgüter, a.a.O., S. 82.Google Scholar
  42. 3.
    Vgl. Porter, M., Technology and Competitive Advantage, a.a.O., S. 72; Reibstein, D.J., Marketing.Concepts, Strategy and Decisions, a.a.O., S. 558.Google Scholar
  43. 4.
    Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Produktlebenszyklus, a.a.O., S. 182.Google Scholar
  44. 5.
    Vgl. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets,Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.O., S. 28; Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 250.Google Scholar
  45. 1.
    Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 250 f.Google Scholar
  46. 2.
    Vgl. Töpfer, A., Innovationsmanagement (XLVIII) - Marketing im Unternehmen und am Markt, in: Blick durch die Wirtschaft, 24.10. 1985, S. 3.Google Scholar
  47. 3.
    Guiniven, J.J., Fisher, D.S., Einstieg in neue Geschäftsfelder - der reale Einsatz, a.a.O., S. 64.Google Scholar
  48. 1.
    Hiervon ist tendenziell der Fall auszunehmen, daß der frühe Folger unmittelbar nach dem Pionier eintritt. Diese Strategie ließe sich dann besser als die eines “späten” Pioniers kennzeichnen. Der frühe Pionier hat dann oftmals aufgrund der noch sehr intransparenten Marktsituation noch gar keine Kenntnis von dem “späten” Pionier. Die beiden Strategien sind dann tendenziell vergleichbar, da es noch zu keinem Shake-out der Konkurrenzsituation kommt.Google Scholar
  49. 2.
    Vgl. auch Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.0., S. 30.Google Scholar
  50. 3.
    Vgl. hierzu die treffende Veranschaulichung anhand der “Used Apple Policy” bei Levitt. Er schreibt, frühe Folger “let other take the first bite of the supposedly juicy apple that tantalizes them. They let others do the pioneering. If the idea works they quickly follow suit”; Levitt, Th., Exploit the Product Life Cycle, a.a.O., S. 82; vgl. auch Levitt, Th., Innovative Imitation, a.a.0., S. 66.Google Scholar
  51. 1.
    Levitt, Th., Innovative Imitation, a.a.0., S. 63. Vgl. auch Fischer, W., Follow-Up Strategies for Technological Growth, in: California Management Review, Heft 1, 1978, S. 10 ff.Google Scholar
  52. 2.
    der 11 vom Verfasser befragten Unternehmungen traten als frühe Folger in Märkte ein. Der Lern-und Wettbewerbsvorsprung aufgrund des späteren Markteintritts wurde dabei als ein dominantes Entscheidungskriterium bewertet. Die Befragten bezeichneten ihre Strategie z. T. als “come second and being first”.Google Scholar
  53. 3.
    Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.0., S. 18; Reibstein, D.J., Marketing-Concepts, Strategy and Decisions, a.a.0., S. 560.Google Scholar
  54. 4.
    Vgl. Onkvisit, S., Shaw, J.J., Competition and Product Management: Can the Product Life Cycle Help?, in: Business Horizons, July - August 1986, S. 55.Google Scholar
  55. 1.
    Vgl. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.O., S. 31.Google Scholar
  56. 2.
    Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.O., S. 8.Google Scholar
  57. 3.
    Vgl. z. B. Gilbert, X., Strebel, P.J., Outpacing Strategies, a.a.O., o.S.Google Scholar
  58. 4.
    Vgl. Ansoff, H.I., Stewart, J.M., Strategies for a Technology-based business, a.a.O., S. 82.Google Scholar
  59. 5.
    Vgl. Porter, M., The Technological Dimension Of Competitive Strategy, a.a.O., S. 35 f.Google Scholar
  60. 6.
    Krubasik, E.G., Technologie-Management - Angreifer im Vorteil, in: Wirtschaftswoche, 1.6. 1984, S. 48.Google Scholar
  61. 1.
    Vgl. Abernathy, W.J., Utterback, J.M., Patterns of Industrial Innovation, in: Technology Review, Jan. - July 1978, S. 40.Google Scholar
  62. 2.
    Vgl. Zörgiebel, W.W., Technologie in der Wettbewerbsstrategie, a.a.0., S. 107.Google Scholar
  63. 3.
    Der Eintritt von IBM wurde von den im Rahmen der explorativen Studie befragten Unternehmen im PC-Bereich (n = 6), die als späte Folger in den Markt eingetreten sind, häufig als der zentrale Orientierungspunkt des eigenen Timing genannt.Google Scholar
  64. 4.
    Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.0., S. 9. Damit wird zugleich deutlich, daß die Ansoffsche “Me-too”-Strategie und die Marktseamentierungsstrategie von Maidique im Rahmen der dieser Arbeit zugrunde liegenden Systematisierung nicht als Alternativen zur späten Folgerstrategie, sondern als Ansatzpunkte zu ihrer Ausgestaltung interpretiert werden.Google Scholar
  65. 5.
    Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.0., S. 8 f.Google Scholar
  66. 1.
    Vgl. Aaker, D.A., Day, G.S., The Perils of High-growth Markets, a.a.O., S. 413.Google Scholar
  67. 2.
    Vgl. Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Modells des Produktlebenszyklus, a.a.O., S. 183.Google Scholar
  68. 3.
    Vgl. Yip, G.S., Vorstoß auf fremde Märkte, in: Harvard manager, Heft 1, 1984, S. 48.Google Scholar
  69. 4.
    Stasch, S.F., Ward, J.L.: Some Refinements of the “Fast Growth Segment - Highly Differentiated Niche Theme”, in: Strategic Marketing and Management, Hrsg.: Thomas, H., Gardner, D., Chichester u. a. 1985, S. 460.Google Scholar
  70. 5.
    Vgl. Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Modells des Produktlebenszyklus, a.a.O., S. 183 f.Google Scholar
  71. 6.
    Ebenda, S. 183.Google Scholar
  72. 1.
    Vgl. Zörgiebel, W.W., Technologie in der Wettbewerbsstrategie, a.a.0., S. 107.Google Scholar
  73. 2.
    Vgl. u. a. Schmalensee, R., Product differentiation advantages of pioneering brands, in: American Economic Review, June 1982, S. 159 ff; Simon, H., Preispolitik bei erwartetem Konkurrenzeintritt, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1977, S. 743 ff; Schmalen, H., Markteröffnungsstrategien für Neuheiten, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1984, S. 1191 ff; Conrad, C.A., The Advantage Of Being First And Competition Between Firms, in: International Journal of Industrial Organization, 1983, S. 353 ff; Schmalensee, R., Why Pioneers Win - Sometimes, in: Business Strategy and the Life Cycle Concept Summary of Marketing Science Institute Conference, 12. Dez. 1985, Hrsg.: Carpenter, G., Farley, J.U., Boston 1985, o.S.Google Scholar
  74. 3.
    Vgl. z. B. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.0., S. 30 ff; Teece, R.J., Capturing Value from Technological Innovation: Integration, Strategic Partnering and Licencing Decisions, a.a.0., S. 2; Peters, Th.J., Waterman, R.H., Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Landsberg a. Lech 1984, z. B. S. 172 f, 212 f, 244 f.Google Scholar
  75. 4.
    Vgl. z. B. Robinson, W.T., Sources of Market Pioneer Advantages In Consumer And Industrial Goods Industries, in: Business Strategy and the Life Cycle Concept, Summary of Marketing Science Institute Conference, 12. Dez. 1985, Hrsg.: Carpenter, G., Farley, J.U., Boston 1985, o.S.; Robinson, W.T., Fornell, C., Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer Goods Industries, a.a.0., S. 305 ff; Robinson, W.T., Fornell, C., Market Pioneering and Sustainable Market Share Advantages, a.a.O., S. 1 ff; Shaw, R.W., Shaw, S.A., Late Entry, Market Share and Competitive Survival: The Case of Synthetic Fibers, in: Managerial and Decision Economics, Heft 2, 1984, S. 72 ff; Urban, G.L., Market Share Rewards To Pioneering Brands: An Empirical Analysis And Strategic Implications, in: Business Strategy and the Life Cycle Concept, Summary of Marketing Science Institute Conference, 12. Dez. 1985, Hrsa.: Carpenter, G., Farley, J.U., Boston 1985, o.S.; Urban, G.T., Carter, T., Mucha, Z., Market Share Rewards To Pioneering Brands: An Exploratory Empirical Analysis, in: Strategic Marketing and Management, Hrsg.: Thomas, H., Gardner, D., New York 1985, S. 239 ff; Urban, G.T., Carter, Th., Gaskin, St., Mucha, Z., Market Share Rewards To Pioneering Brands: An Empirical Analysis And Strategic Implications, in: Management Science, June 1986, S. 645 ff.Google Scholar
  76. 1.
    Vgl. u. a. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.0., S. 30 ff.Google Scholar
  77. 2.
    Vgl. u. a. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.0., S. 289 ff.Google Scholar
  78. 3.
    Vgl. Henderson, A., The experience curve revisited, The Boston Consulting Group Perspectives, No. 229, o. 0. 1980.Google Scholar
  79. 4.
    Vgl. insbesondere die Portersche U-Kurve; Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.0., S. 73.Google Scholar
  80. 5.
    Vgl. u. a. Aaker, D.A., Strategic Market Management, a.a.O., S. 184 ff; vgl. zum Überblick über empirische Ansätze Montgomery, D.B., Day, G.S., Experience Curves: Evidence, Empirical Issues, And Applications, Marketing Science Institute Working Paper No. 85–101, Cambridge, Mass. 1985, S. 1 ff.Google Scholar
  81. 6.
    Vgl. Robinson, W.T., Fornell, C., Market Pioneering and Sustainable Market Share Advantages, a.a.0., S. 2 ff.Google Scholar
  82. 1.
    Dieser Ansatz entspricht formal dem dynamischen Ansatz der flexiblen Planung. Das Prozeßmodell ließe sich daher gleichfalls in Form eines Entscheidungsbaumes strukturieren. Vgl. hierzu u. a. Adam, D., Kurzlehrbuch Planung, a.a.O., S. 101 ff.Google Scholar
  83. 1.
    Vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 96 ff; Becker, J., Grundlagen der Marketing-Konzeption, a.a.O., S. 76 ff; Becker, J., Steuerungsleistungen und Einsatzbedingungen von Marketingstrategien, in: MARKETING, ZFP, 1986, S. 189 ff; Hesse, J., Marketingziel-und Marketingstrategieentscheidunosprozeß, in: Praxisorientiertes Marketing, Hrsg.: Meyer, P.W., Hermanns, A., Stuttgart u. a. 1976, S. 104 ff; Hoffmann, K., Wolff, U., Zur Systematik von Absatzstrategien als Grundlage langfristig wirkender Entscheidungen im Absatzbereich, in: Jahrbuch der Absatz-und Verbrauchsforschung, 1977, S. 161 ff; Witt, F.-J., Konzeptionelle Marktbearbeitungsstrategien, in: Markenartikel, 1985, S. 210 ff; Thomas, H., Gardner, D., Generic Marketing Prescriptions, in: Strategic Marketing and Management, Hrsg.: Thomas, H., Gardner, D., Chichester u. a. 1985, S. 431 ff.Google Scholar
  84. 2.
    Vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 96 ff.Google Scholar
  85. 1.
    Vgl. zur Definition strategischer Wettbewerbsvorteile Simon, H., Schwächen in der Umsetzung strategischer Wettbewerbsvorteile - Ergebnisse einer empirischen Studie in der Bundesrepublik Deutschland, in: Unternehmensstrategie und Marketing aus europäischer und amerikanischer Perspektive, Arbeitspapier der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Hrsg.: Meffert, H., Wagner, H., Nr. 34, Münster 1986, S. 41. Vgl. Backhaus, K., Investitionsgüter-Marketing, a.a.O., S. 103 f; Coyne, K.P., Sustainable Competitive Advantage - what it is, what it isn’t, in: Business Horizons, Jan. - Feb. 1986, S. 54 ff. Dabei wird die Unternehmung zugleich die Frage klären, “wie hoch?” dieser Wettbewerbsvorteil sein soll bzw. “wie viele?” angestrebt werden.Google Scholar
  86. 2.
    Vgl. z. B. Müller, G., Strategische Suchfeldanalyse, Wiesbaden 1986, S. 214 ff.1 Vgl. Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 667; vgl. zu Marktwahloptionen derselbe, Marketing, a.a.O., S. 101 ff.Google Scholar
  87. 2.
    Vgl. zu konkurrenzstrategischen Optionen Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 62 ff. In der neueren Diskussion wird die Abgrenzung der Optionen als Alternativen kritisch diskutiert. Vgl. hierzu insbes. im Zusammenhang mit dem sog. “Outpacing”-Ansatz die Ausführungen auf S.Google Scholar
  88. 3.
    Vgl. zu dieser Einschätzung u. a. auch Specht, G., Zörgiebel, W.W., Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, a.a.O., S. 161.Google Scholar
  89. 1.
    Vgl. S. 43 dieser Arbeit. Zur Diskussion in konkreten Entscheidungssituationen vgl. Kapitel D dieser Arbeit.Google Scholar
  90. 1.
    Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 669.Google Scholar
  91. 2.
    Vgl. zur Diskussion in konkreten Entscheidungssituationen die Ausführungen in Kapitel D dieser Arbeit.Google Scholar
  92. 3.
    Vgl. Samli, A.C., Wills, J., Strategies for Marketing Computers and Related Products, in: Industrial Marketing Management, 1986, S. 28; vgl. auch Stone, M., Strategies for Marketing New Computer Products, in: Long Range Planning, Heft 3, 1985, S. 50 ff.Google Scholar
  93. 1.
    Vgl. Samli, A.C., Wills, J., Strategies for Marketing Computers and Related Products, in: Industrial Marketing Management, 1986, S. 28; vgl. auch Stone, M., Strategies for Marketing New Computer Products, in: Long Range Planning, Heft 3, 1985, S. 50 ff.Google Scholar
  94. 2.
    Die Bewertungskriterien sind prinzipiell der Auswahl sämtlicher strategischer Optionen zugrunde zu legen. Diversifizierende Unternehmungen werden zusätzlich das Kriterium der Synergieausnutzung mit heranziehen.Google Scholar
  95. 1.
    Vgl. zum Überblick Galbraith, C., Schendel, D., An Empirical Analysis of Strategiy Types, in: Strategic Management Journal, 1983, S. 153 ff; vgl. auch Backhaus, K., Investitionsgüter-Marketing, a.a.O., S. 300 ff.Google Scholar
  96. 2.
    Vgl. Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 62 ff; zur Kritik am System vgl. z. B. Specht, G., Zörgiebel, W.W., Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, a.a.O., S. 162.Google Scholar
  97. 3.
    Vgl. zur Beschreibung bzw. Würdigung der Strategiealternativen Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 63 ff; Wright, P., The Strategic Options of Least-Cost, Differentiation, and Niche, in: Business Horizons, March - April 1986, S. 21 ff; Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 105 ff; Meffert, H., Zur Bedeutung von Konkurrenzstrategien im Marketing, a.a.O., S. 15 ff.Google Scholar
  98. 1.
    Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.0., S. 65.Google Scholar
  99. 2.
    Es gibt also in Porters eigenem System letztlich nur zwei strategisch und inhaltlich zu differenzierende Optionsalternativen, die dann hinsichtlich des Grades der strategischen Markterfassung weiter differenziert werden können. In diesem Falle ergäben sich dann jedoch nicht drei, sondern vier Strategiealternativen bzw. Substrategien. Vgl. dazu auch die Abbildung 2 bei Berth, R., Michael Porter - und die Folgen, in: absatzwirtschaft, Sonderausgabe 10, 1986, S. 66.Google Scholar
  100. 3.
    Vgl. o.V., In drei Jahren von Null auf 500 Millionen DM Umsatz, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 6.1.1987, S. 11.Google Scholar
  101. 4.
    Meffert, H., Marketing, a.a.0., S. 105; vgl. auch Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 62.Google Scholar
  102. 1.
    Vgl. zu den Ausgestaltungsformen der Flexibilität Meffert, H., Marketing - Flexibilität als Erfolgsfaktor der Unternehmung, in: THEXIS, Heft 4, 1985, S. 8 f; derselbe, Größere Flexibilität als Unternehmenskonzept, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 1985, S. 121 ff.Google Scholar
  103. 2.
    Vgl. derselbe, Die Bedeutung von Konkurrenzstrategien im Marketing, a.a.O., S. 15.Google Scholar
  104. 1.
    Vgl. Wright, P., The Strategic Options of Least-Cost, Differentiation, and Niche, a.a.O., S. 24.Google Scholar
  105. 2.
    Vgl. z. B. Wurster, T.S., Marketing I. Neue Vorteile schaffen, in: Perspektiven, Hrsg.: The Boston Consulting Group, Nr. 69, 0.0., 1986, o.S.; Wittek, B.F., Marketing II. Kundennutzen ver-vielfachen, in: Perspektiven, Hrsg.: The Boston Consulting Group, Nr. 70, o.O. 1986, o.S..Google Scholar
  106. 3.
    Vgl. hierzu die intensiven Wertschöpfungskettenanalysen bei Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 59 ff.Google Scholar
  107. 4.
    Vgl. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.O., S. 34.Google Scholar
  108. 1.
    Vgl. Gilbert, X., Strebel, P.J., Outpacing Strategies, a.a.O., o.S.; Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.0., S. 676 f; Simon, H., Schwächen in der Umsetzung strategischer Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 50; Istvan, R.L., Schachspiel und Geschäftsleben, in: Perspektiven, Hrsg.: The Boston Consulting Group, Nr. 67, o.0., 1986, o.S.; Schellinck, D.A., Effect of Time on a Marketing Strategy, in: Industrial Marketing Management, 1983, S. 84.Google Scholar
  109. 1.
    Vgl. u. a. Simon, H., Herausforderungen an die Marketingwissenschaft, a.a.O., S. 210; Debruicker, F.St., Summe, G.L., Aus Kunden Stammkunden machen, in: Harvard manager, Heft 3, 1985, S. 40 ff.Google Scholar
  110. 2.
    Vgl. hierzu Gilbert, X., Strebel, P.J., Outpacing Strategies, a.a.O., o.S.; Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.0., S. 676 ff. Vgl. zur kritischen Auseinandersetzung mit diesem Ansatz Kleinaltenkamp, M., Die Dynamisierung strategischer Marketing-Konzepte, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 1987, S. 35 ff.Google Scholar
  111. 1.
    Vgl. zu dieser Annahme die Forderung von Simon, H., Schwächen in der Umsetzung strategischer Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 46. Vgl. zur Problematik der Strategieschwerpunktsetzung Altschul, K., Amerika geht in ein hartes Marketing-Jahr, in: absatzwirtschaft, Heft 2, 1983, S. 8 ff; Furrer, J.R., Profitable Strategy Focus: The Costumer Or The Competition?, paper presented at the Conference “Markets In Transition - New Challenges for Management”, Frankfurt 1983, o.S..Google Scholar
  112. 2.
    Vgl. u. a. Porter, M., The Technological Dimension Of Competitive Strategy, a.a.O., S. 14 ff.Google Scholar
  113. 3.
    Nicht selten wird gerade von kleineren Unternehmungen hierbei eine technologische Nischenstrategie verfolgt mit dem Ziel der Konzentration auf eine begrenzte Anzahl kritischer Technologien der Branche. Vgl. z. B. Sommerlatte, T., Deschamps, J.-P., Der strategische Einsatz von Technologien, a.a.O., S. 62; o.V., Hi-Tech Marketing: Wie Sie Anwender überzeugen, a.a.O., S. 34.Google Scholar
  114. 4.
    Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 239. Dabei werden dann von diesen Unternehmungen zur Sicherung einer wettbewerbsfähigen Technologieposition nicht selten joint-ventures oder weitere Kooperationsformen gesucht.Google Scholar
  115. 1.
    Vgl. hierzu Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 114 ff.Google Scholar
  116. 2.
    Vgl. hierzu die Diskussion in Kapitel D dieser Arbeit. Vgl. zum Oberblick einiger allgemeiner Ansätze ohne direkten Bezug zum Timing im Personal-Computer-Markt Rao, S., Rabino, S., Product-Market Strategies in the Minicomputer Industry, in: Industrial Marketing Management, 1980, S. 327 ff.Google Scholar
  117. 1.
    Vgl. zu den hier diskutierten Fragestellungen z. B. den Ansatz von Capon und Glazer; ebenda, S. 31 ff.Google Scholar
  118. 1.
    Vgl. hierzu u. a. Capon, N., Glazer, R., Marketing And Technology: A Strategic Co-Alignment, a.a.O., S. 26 ff.Google Scholar
  119. 1.
    Vgl. u. a. Busse, K.-L., Entscheidungsfinduna in kritischen Unternehmensphasen, in: Management Im Zeitalter Der Strategischen Führung, Hrsg.: A.D. Little International, Wiesbaden 1985, S. 166.Google Scholar
  120. 1.
    Vgl. Meffert, H., Zum Problem der betriebswirtschaftlichen Flexibilität, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 1969, S. 767; derselbe, Marketing-Flexibilität als Erfolgsfaktor der Unternehmung, a.a.O., S. 9.Google Scholar
  121. 2.
    Becker, J., Grundlagen der Marketing-Konzeption, a.a.O., S. 187.Google Scholar
  122. 3.
    Vgl. zum Spektrum von Konkurrenzkonstellationen Kotler, P., Marketing Management, a.a.O., S. 250.Google Scholar
  123. 4.
    Ebenda, S. 250.Google Scholar
  124. 1.
    Damit ist der Fall ausgeschlossen, daß die Unternehmung aufgrund ihrer eigenen schwachen und verletzlichen Marktposition eine Koalition sucht. Denn unter diesen Bedingungen stellt jeder Neueintritt eine starke Bedrohung dar,und Koalitionsstrategien sind als Abwehrstrategien zu bewerten.Google Scholar
  125. 2.
    Vgl. zu den Merkmalen “guter” Konkurrenten Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 278 ff.Google Scholar
  126. 3.
    Vgl. vor allem ebenda, S. 289 ff.Google Scholar
  127. 4.
    Vgl. zum folgenden ebenda, S. 266ff.Google Scholar
  128. 1.
    Kotler, P., Marketing Management, a.a.0., S. 249.Google Scholar
  129. 2.
    Vgl. beispielhaft Cawood, D., Managing innovation: military strategy in business, in: Business Horizons, Heft 6, 1984, S. 62 ff; Cohen, W.A., War in the market place, in: Business Horizons, March - April 1986, S. 10 ff; Koblitz, H.G., A jour mit dem General, in: manager magazin, Heft 8, 1986, S. 144 ff; Kotler, P., Achrol, R.S., Marketing Strategy and the Science of Warfare, in: Competitive Strategic Management, Hrsa.: Lamb, R.B., Englewood Cliffs, N.J., 1984, S. 94 ff; Ries, A., Trout, J., Marketing Warfare, New York 1985; Ries, A., Trout, J., Positioning: The Battle for your Mind, New York 1986.Google Scholar
  130. 3.
    Vgl. ähnlich Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.0., 5. 603.Google Scholar
  131. 1.
    Vgl. zum folgenden Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 609 ff.Google Scholar
  132. 1.
    Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 110.Google Scholar
  133. 1.
    Vgl. Yip, G.S., Vorstoß auf fremde Märkte, a.a.O., S. 47; Müller, G., Strategische Suchfeldanalyse, a.a.O., S. 185 ff.Google Scholar
  134. 1.
    Vgl. Wieselhuber, N., Erschließung von neuen Wachstumsquellen durch Diversifikation, a.a.O., S. 438; Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 669; Müller, G., Strategische Suchfeldanalyse, a.a.O., S. 189.Google Scholar
  135. 1.
    Becker, J., Grundlagen der Marketing-Konzeption, a.a.O., S.Google Scholar
  136. 2.
    Becker, J., Grundlagen der Marketing-Konzeption, a.a.O., S. 191.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1988

Authors and Affiliations

  • Klaus-Ulrich Remmerbach

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