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Die Markteintrittsentscheidung als Schlüsselentscheidung der strategischen Marketingplanung

  • Klaus-Ulrich Remmerbach
Chapter
Part of the Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing book series (SUFM, volume 21)

Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund der seit den siebziger Jahren für viele Unternehmungen unzureichenden Wachstumsraten und der negativen Wirkungen intensiven Verdrängungswettbewerbs in angestammten Absatzmärkten1 gewinnt die Erschließung neuer Wachstumsquellen zunehmend an Bedeutung.2 Dies schlägt sich in der neueren Literatur zur strategischen Marketingplanung nieder, in deren Selbstverständnis als Kontextplanung3 die Auswahl erfolgversprechender Strategien wesentlich von der Marketingsituation bestimmt wird. Bietet die durch die Symptome der Marktstagnation gekennzeichnete Umweltsituation keine Ansatzpunkte zur erfolgreichen Marktbehauptung, werden in der Literatur Ausweichstrategien in “lukra-tivere” Märkte diskutiert.1 Als lukrativ werden dabei i.d.R. expansive Märkte mit ausreichenden Wachstumsraten angesehen. Diese Märkte bieten hohe Wachstumserwartungen, da das gegenwärtige Marktvolumen noch erheblich vom erwarteten bzw. prognostizierten Marktpotential entfernt ist.2 Folglich ist auch die Wahrscheinlichkeit neuer Markteintritte 3 in diesen — in der Terminologie des Lebenszyklus-Konstruktes4 als “jung” bezeichneten — Märkten besonders hoch.

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Literatur

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    Mit Hilfe der dem Lebenszykluskonzept zugrunde liegenden Kontingenzannahmen werden marktphasenspezifische Situationsvariablen erfaßt. Stellvertretend val. zum Überblick Meffert, H., Interpretation und Aussagewert des Lebenszyklus-Konzeptes, in: Neuere Ansätze der Marketingtheorie, Festschrift zum 80. Geburtstag von O.R. Schnutenhaus, Hrsg.: Hammann, P. u.a., Berlin 1974, S. 85 ff; Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung Pin wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 662 f; Meffert, H., Marketing - Grundlagen der Absatzpolitik, 7. überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden 1986, S. 60 ff.Google Scholar
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    Insbesondere der Aspekt der Unternehmensneugründungen ist in nahezu allen empirischen Untersuchungen bis zum Aufkommen der HighTech-Diskussionen unberücksichtigt geblieben. Vgl. repräsentativ und stellvertretend für die meisten Untersuchungen Yip, G.S., Barriers To Entry, a.a.0.; Biggadike, E.R., Entry, Strategy and Performance, a.a.0.Google Scholar
  31. 1.
    Vgl. zum Prozeß der strategischen Marketingplanung Meffert, H., Strategische Planung in gesättigten, rezessiven Märkten, a.a.O., S 89Google Scholar
  32. 2.
    Die Marketingstrategie wird als “ein bedingter, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens-und Marketingziele” definiert. Ebenda; vgl. zur Systematisierung von Marketingstrategien Meffert, H., Marketing, a.a.0., S. 90 ff; Becker, J., Grundlagen der Marketing-Konzeption, a.a.0., S. 76 ff.Google Scholar
  33. 3.
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    Biggadike, R., The risky business of diversification, a.a.O., S 108.Google Scholar
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    Vgl. Scheel, F., Neuere Konzepte Des Strategischen Portfolio-Managements Im Diversifizierten Unternehmen, a.a.O., S. 399 f.Google Scholar
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    Vgl. Biggadike, R., The risky business of diversification, a.a.0., S. 105 ff; Weiss, L.A., Start-up Businesses: A Com- parison of Performances, in: Sloan Management Review, Heft 1, 1981, S. 37 ff; Strategic Planning Institute, New Findings on Successful Ventures, Tagungsunterlagen der PIMS Conference '84, Cambridge, Mass. 1984, S. 4 ff; Strategic Planning Institute, Using PIMS - XI. Starting Up A New Venture, Cambridge, Mass. o.J., o.S.Google Scholar
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    Vgl. Kotler, P., Marketing-Management, a.a.O., S. 233 ff.Google Scholar
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    Vgl. zur Systematisierung von Markteintrittsstrategien u. a. ebenda, S. 235 ff; Wittek, B.F., Strategische Unternehmensführung bei Diversifikation, a.a.0., S. 182; Nehls, R.G., Der lange Weg zur neuen Firma, a.a.0., S. 186 ff; Becker, J., Grundlagen der Marketing-Konzeption, a.a.O., S. 89 ff; Schumacher, H., Diversifikation, Wettbewerb und Strukturflexibilität, Wirtschaftspolitische Studien 40, Hrsg.: Jürgensen, H., Göttingen 1976, S. 64 ff; Zahn, E., Das Wachstum industrieller Unternehmen, Wiesbaden 1971, S. 66 ff; Sommerlatte, T., Layng, B.J., Oene, van, F., Innovationsmanagement - Schaffen einer innovativen Unternehmenskultur, in: Management Der Geschäfte Von Morgen, Hrsg. A.D. Little Int., Wiesbaden 1986, S. 64 ff; Ansoff, H.I., Strategies for Diversification, in: Harvard Business Review, Sept.-Oct. 1957, S. 113 ff; Küting, K., Unternehmerische Wachstumspolitik, Berlin 1980, S. 178 ff; Borschberg, E., Die Diversifikation als Wachstumsform der industriellen Unternehmung, Bern und Stuttgart 1969, S. 33 ff; Gaitanides, M., Wicher, H., Venture Management - Strategien und Strukturen der Unternehmensentwicklung, in: Die Betriebswirtschaft, 1985, S. 414 ff; Roberts, E.B., Berry, C.A., Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success, a.a.O., S. 5 ff.Google Scholar
  70. 1.
    Bezüglich der Markteintrittsproblematik ist die Frage, ob die Innovation auch aus Konsumentensicht neu ist, unerheblich, da der Markteintritt unternehmenssubjektiv definiert wird. Vgl. zu den Dimensionen von Innovationen Schmitt-Grohé, J., Produktinnovation. Verfahren und Organisation der Neuproduktplanung, Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, Hrsg.: Meffert, H., Bd. 3, Wiesbaden 1972, S. 26 f.Google Scholar
  71. 2.
    In der Tagespresse wird nahezu täglich über Fusions-und Kooperationsvorhaben bzw. -abschlüsse berichtet. Vgl. Hierzu u. a. o.V., Is big beautiful, in: Wirtschaftswoche, 29.8.1986, S. 36-47; Reich, R.B., Mankin, E.D., Die Entindustrialisierung Amerikas, in: Harvard manager, Heft 3, 1986, S. 56-63; o.V., US-Obernahmekarussell - Großes Rad, in: Wirtschaftswoche, 10.1.1986, S. 62-64; o.V., Unternehmensfusionen - Minus auf lange Sicht, in: Wirtschaftswoche, 18.4.1986, S. 69-73, o.V., “Großfusionen sind eine politische Gefahr”, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 9.7.1986, S. 11; Mayer, R.-D., Informationstechnologie: Kooperation zwischen Europa und Japan oft ungleich gewichtig, in: ifo-Schnelldienst, Heft 18, 1986, S. 7-19; Molitor, B., Wenn es ernst wird mit der Marktwirtschaft, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 11.10.1986, S. 15.Google Scholar
  72. 1.
    Vgl. z. B. die Auswertungen von Hauschildt, J., Aus Schaden klug, in: manager magazin, Heft 10, 1983, S. 142 ff, der als ein dominantes Kriterium von Mißmanagement die “überhastete Expansion” befand.Google Scholar
  73. 2.
    Vgl. Dalrymple, D.J., Parsons, L.J., Marketing Management, New York u. a. 1980, S. 280.Google Scholar
  74. 1.
    Mattson, B.E., Spotting a Market Gap for a New Product, a.a.O., S. 87.Google Scholar
  75. 2.
    Sommerlatte, T., Layng, B.L., Oene, van, F., Innovationsmanagement - Schaffen einer innovativen Unternehmenskultur, a.a.O., S. 65.Google Scholar
  76. 3.
    Vgl. zur Operationalisierung des aus der Organisationstheorie stammenden Konstruktes Fit im Rahmen des strategischen Management und zum Überblick über Literaturansätze Ventkatraman, N., Camillus, J.C., Exploring the Concept of “Fit” in Strategic Management, in: Academy of Management Review, 1984, S. 513 ff.Google Scholar
  77. 4.
    Vgl. Murray, M., Timing is a critical factor in the high technology industry, in: Marketing News, American Marketing Association, Vol. 19, Oct. 1985, S. 23 ff.Google Scholar
  78. 1.
    Vgl. Kawakatsu, S., Marketingstrategien in High-Tech-Märkten, dargestellt am Beispiel des Marktes für Unterhaltungselektronik, in: Vom operativen zum strategischen Marketing, Arbeitspapier der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Hrsg.: Meffert, H., Wagner, H., Nr. 24, Münster 1985, S. 47 ff.Google Scholar
  79. 2.
    Specht, G., Grundprobleme eines strategischen markt-und technologieorientierten Innovationsmanagements, in: Seeheimer Seminare - Schnittstelle Marketing und Technologie, Hrsg.: AIESEC-Lokalkomitee an der TH Darmstadt, Darmstadt 1986, S. 6.Google Scholar
  80. 3.
    Pfeiffer, W., Zur Notwendigkeit strategischer Vorsteuerung von Innovationsprozessen, a.a.O., S. 128.Google Scholar
  81. 1.
    Vgl. hierzu u. a. Benkenstein, M., F & E und Marketing, Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, Hrsg.: Meffert, H., Steffenhagen, H., Freter, H., Bd. 20, Wiesbaden 1987, S. 36 ff; La Placa, P.J., Punj, G., Factors Impacting the Adoption of High Technology Innovations, in: Proceedings of the Annual Conference 1985 of the European Marketing Academy, Bielefeld 1985, S. 2 ff; Rexroad, R.A., High Technology Marketing Management, New YorkGoogle Scholar
  82. 1.
    Vgl. Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 442 ff.Google Scholar
  83. 1.
    Vgl. auch Welge, M.K., Unternehmungsführung, Bd. 1: Planung, Stuttgart 1985, S. 92 ff.Google Scholar
  84. 2.
    Vgl. zur Darstellung des situativen Forschungsansatzes vor allem Kieser, A., Kubicek, H., Organisation, 2. Aufl., Berlin, New York 1983, S.46 ff. Gleichwohl dürfen die Grenzen dieses Forschungsparadigmas, welches vor allem in der Beschränkung der Generalisierbarkeit der ermittelten Ergebnisse zu sehen ist, nicht unbeachtet bleiben. Vgl. zur kritischen Auseinandersetzung hierzu u. a.: Staehle, W.H., Management, 2. Aufl., München 1985, S. 99 ff und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  85. 1.
    Vgl. zur Methodenbewertung u. a. Heubes, J., Das Problem der Theorienbewertung, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 1980, S. 364 ff; Raffée, H., Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre, Göttingen 1974, S. 29 ff.Google Scholar
  86. 2.
    Vgl. Meffert, H., Die Leistungsfähigkeit der entscheidungs-und systemorientierten Marketing-Theorie, in: Wissenschaftsprogramm und Ausbildungsziele der Betriebswirtschaftslehre, Hrsg.: v. Kortzfleisch, G., Berlin 1971, S. 167 ff.Google Scholar
  87. 3.
    Vgl. zur Erfassung von Flexibilitätstatbeständen Meffert, H., Die Flexibilität in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, Habilitationsschrift München 1968, S. 393 ff.Google Scholar
  88. 4.
    Vgl. zur methodischen Auseinandersetzung der Umweltanpassung des Marketing am Beispiel rezessiver Märkte Meffert, H., Umweltbedingte Anpassung als Problem des Marketing, in: Rohlmann, P., Marketing in der Rezession, Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, Hrsg.: Meffert, H., Steffenhagen, H., Bd. 10, Wiesbaden 1977, S. 18 f.Google Scholar
  89. 5.
    Vgl. zur Typisierung quantitativer Modelle im Marketing z. B. Meffert, H., Computergestützte Marketing-Informationssysteme, Konzeptionen, Modellanwendungen, Entwicklungsstrategien, Wiesbaden 1975, S. 57 ff; vgl. zum Oberblick über Typen betriebswirtschaftlicher Modelle z. B. Adam, D., Kurzlehrbuch Planung, 2. Aufl., Wiesbaden 1983, S. 126 ff.Google Scholar
  90. 1.
    Vgl. zur Auseinandersetzung mit modellanalytischen Modellen im Marketing im Rahmen einer strukturell vergleichbaren Pro- blemstellung Rohlmann, P., Marketing in der Rezession, Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, Hrsg.: Meffert, H., Steffenhagen, H., Bd. 10, Wiesbaden 1977, S. 176 ff.Google Scholar
  91. 2.
    Vgl. hierzu die auf die vorliegende Problemstellung bezogenen Ansätze von Kalish, S., Lilien, G.-L., A Market Entry Timing Model For New Technologies, in: Management Science, Feb. 1986, S. 194 ff; Truscott, W.-G., Timing Market Entry with a Contribution-Maximization Approach to Location - Allocation Decisions, in: European Journal of Operational Research, Feb. 1980, S. 95 ff sowie den ebenfalls auf die Problemstellung anwendbaren Ansatz von Lieberknecht, J., Wiedmann, K.-P., Die Berücksichtigung des Einflusses alternativer Wettbewerbsstrategien auf den Unternehmenserfolg im Rahmen eines System Dynamics Modells, Arbeitspapier Nr. 26, Institut für Marketing, Universität Mannheim 1984, S. 39 ff.Google Scholar
  92. 3.
    Vgl. zur heuristischen Vorgehensweise u. a. Ulrich, W., Einführung in die heuristischen Methoden des Problemlösens, in: Das Wirtschaftsstudium, 1976, S. 251 ff; Witte, Th., Heuristisches Planen, Vorgehensweisen zur Strukturierung betrieblicher Planungsprobleme, Bd. 9 der Schriftenreihe Beiträge zur industriellen Unternehmensforschung, Hrsg.: Adam, D., Wiesbaden 1979, S. 28 ff.Google Scholar
  93. 1.
    Die explorative Studie basiert auf Gesprächen, die der Verfasser - unterstützt durch die Wissenschaftliche Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Münster - mit 11 verantwortlichen Managern führender deutscher Industrieunternehmen aus den Branchen Daten-, Nachrichten-und Vermittlungstechnik, Personal Computer, Elektronische Drucksysteme, Konsumelektronik - Fotografie, Kopierer und Datenverarbeitung Mitte des Jahres 1986 führte. Die nicht-standardisierte Befragung konzentrierte sich auf die zentralen Einflußfaktoren der Wahl von Timing-Strategien, auf die zentralen Ansatzpunkte zu ihrer Ausgestaltung sowie auf die Realisierungsformen der mit den TiminaStrategien verbundenen strategischen Optionen.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1988

Authors and Affiliations

  • Klaus-Ulrich Remmerbach

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