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Empirische Befunde

  • Jörg Gerigk
Chapter
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

DV-Outsourcing ist ein relativ junges Feld: Im Gegensatz zu einer Vielzahl von Veröffentlichungen in Fachzeitschriften (Computerwoche, Computer Week, Information-week) sind bisher nur wenige wissenschaftliche Arbeiten erschienen. “Much of this literature has addressed the pros and cons of the outsourcing of IT services, providing would-be outsourcing clients with laundry lists of associated benefits and caveats.”3 Besonderes Interesse gilt darauf aufbauenden Modell(ch)en für die optimale Entscheidungsfindung; wenig wird über die Folgen von Outsourcing-Entscheidungen berichtet. Ob und welche Folgen vor der Öffentlichkeit verborgen werden, bleibt weitgehend der Spekulation überlassen.

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Literatur

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  29. 29.
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  30. 30.
    Strassmann [1995b] o.S. General Motors ist hier nicht in die Tabelle aufgenommen worden, da die Auslagerung schon 1985 stattgefunden hat.Google Scholar
  31. 31.
    Die Zahl der Unternehmen unterscheidet sich vom Untersuchungssample dadurch, daß auch Unternehmen, die erst später ausgelagert haben, aufgenommen worden sind. Andererseits konnten Untemehmen wegen fehlender Daten oder nicht vergleichbarer Datenbasis (Fusionen u.ä.) nicht in die Auswertung einbezogen werden.Google Scholar
  32. 32.
    einen ähnlich gelagerten Fall beschreibt King ([1995] S. 1). Auch Kodak hatte Schwierigkeiten mit der strategischen Ausrichtung seiner DV und scheute die erforderlichen Investionen. (Pfendt [1990] S. 7ff.). Bei Zellweger mußten sehr hohe DV-Kosten zurückgeführt werden, gleichzeitig erforderte aber das R/2-Systeme eine gewisse Rechnermindestgröße, die allein nicht wirtschaftlich zu betrieben war. (Trümpler [1994] S. 66ff.)Google Scholar
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  37. 37.
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  38. 38.
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    auch Kodak hat nur ausgereifte Technologien ausgelagert und deshalb die Client-Server-Entwicklung in eigener Verantwortung belassen. (Caldwell [1994a] S. 46; s.a. Asbrand [1995] o.S.)Google Scholar
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  55. 55.
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  57. 57.
    s.a. Ohring [1995] S. 46Google Scholar
  58. 58.
    so auch Jürgen Berg (EDS) in Meier/Schweer [1993] S. 113; Ohring [1995] S. 52Google Scholar
  59. 59.
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  60. 60.
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  70. 70.
    o.V. [1994a] S. 71 (PA Consulting Group (England)) bei insgesamt niedrigen Einsparungen; Heinrich [1995] S. 40Google Scholar
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    DV- und Organisationskompetenz sind heute meist in einer Stelle zentralisiert. (Bechtolsheim [1994] S. 18f.; s.a. Caldwell [19946] S. 65)Google Scholar
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    was aber bei extern vergebenen Projekten immer wieder vorkommen kann, wenn die interne Kontrolle nicht ausreichend funtioniert (s. Kapitel 2.3.3.3). ein Bsp. bei LaPlante [1991] S. S8f.Google Scholar
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    Indien exportierte 1993 Software im Wert von USD 350 Millionen. (Patane/Jurison [19941 S. 7), mehr als 50.000 Programmierer arbeiten für amerikanische und europäische Kunden. (McFarlan/ Nolan [1995] S. 15)Google Scholar
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    Inder z.B. tendieren dazu, Probleme nicht offen anzusprechen, bzw. aus westlicher Sicht die Lage zu beschönigen. Die Größe und die Folgen von Fehlern sind so eher schwer festzustellen. (Vijayan [1996] S. 80). Willcocks/Choi ([1995] S. 70) weisen darauf hin, daß auch europäische Firmen mit amerikanischen Outsourcern auf kulturelle Probleme stoßen.Google Scholar
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Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1997

Authors and Affiliations

  • Jörg Gerigk

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