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Das entscheidungslogische Grundmodell als Rahmenkonzept der Organisationsuntersuchung in der Kommunalverwaltung

  • Ulrich Streibl
Chapter
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit wird sich an dem entscheidungslogisch-orientierten Gestaltungsansatz von Erich Frese orientieren. Mit diesem organisatorischen Gestaltungsansatz steht ein geschlossenes Konzept zur Verfügung, das, obwohl es für den erwerbswirtschaftlichen Bereich entwickelt wurde, auch für die Analyse organisatorischer Probleme und zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen in der Kommunalverwaltung einsatzfáhig ist.

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Referenzen

  1. 30).
    Vgl. grundlegend Frese (Grundlagen), 1995, insbes. S. 35 — S. 169. Zusammenfassende Darstellungen des Ansatzes von Frese finden sich z.B. bei Hüsch (Angebotsabwicklung), 1992, S. 15 ff.; Kreisel (Zentralbereiche), 1995, S. 54 ff; Laßmann (Koordination), 1992, S. 13 ff; Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 10 ff; Mensching (Desinvestition), 1986, S. 16 ff. und Simon (Materialflußsteuerung), 1989, S. 24 ffGoogle Scholar
  2. 31).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 3 ff. und S. 63. Vgl. zudem auch Mintzberg (Structure), 1983, S. 2 f. und S. 96.Google Scholar
  3. 32).
    Die Unterscheidung in Entscheidungs- und Realisationshandlungen hat strenggenommen nur idealtypischen und didaktischen Charakter. In der betrieblichen Realität umfaßt jede Handlung zumindest einen geringen Rest von Entscheidungsbedarf. In der Konsequenz bedeutet dies, daß reine Realisationshandlungen ex definitione nicht existieren. Allerdings erreicht der Entscheidungsanteil einer Handlung an einem bestimmten Punkt eine so geringe Größe, daß er nicht mehr koordinationsrelevant ist oder aber daß der Aufwand der Ausrichtung dieses infinitesimalen Entscheidungsproblems auf das Gesamtziel ihren Nutzen bei weitem übersteigt. Vgl. hierzu auch Frese (Organisation), 1972, S. 404 und Frese (Grundlagen), 1995, S. 4.Google Scholar
  4. 33).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 4 und S. 35 f.Google Scholar
  5. 34).
    Vgl. auch Laux/Liermann (Grundlagen), 1993, S. 45.Google Scholar
  6. 35).
    Das Zielsystem von kommunalen Verwaltungseinrichtungen unterscheidet sich signifikant von dem privater erwerbswirtschaftlicher Unternehmungen. Wegen der hohen Bedeutung des Zielsystems für die Steuerung arbeitsteiliger Aktivitäten wird das Zielsystem der Kommunalverwaltung unten ausführlich erläutert. Siehe dazu Dritter Teil, C.1.2., S. 136 ff.Google Scholar
  7. 36).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 5 und S. 35 ffGoogle Scholar
  8. 37).
    Die nachfolgenden Ausführungen basieren auf Frese (Grundlagen), 1995, S. 35 ff.Google Scholar
  9. 38).
    Einschränkend muß darauf hingewiesen werden, daß sich die externe Umwelt nicht grundsätzlich und vollständig der Disposition der Entscheidungseinheit entzieht. So sind Absatz- und Beschaffungsmärkte zu einem gewissen Teil durch marketingtechnische Maßnahmen beeinflußbar. Dies gilt insbesondere für die Umweltsituation der Kommunalverwaltung. In verschiedenen Marktbereichen ist die Kommunalverwaltung aufgrund ihrer hoheitlichen Monopolstellung und bestehender Kontrahierungszwänge für die Bürgerinnen und Bürger einziger Anbieter oder einziger Nachfrager. Hierdurch erreicht sie eine alleinige oder dominante Marktstellung, die ihr Möglichkeiten der Marktbeeinflussung gibt. Darüber hinaus ist es originäre Aufgabe der Kommunalverwaltung, den örtlichen Lebensraum der Bürgerinnen und Bürger und damit auch ihre eigene externe Umwelt im Rahmen ihrer Kompetenzen durch ortsrechtliche Maßnahmen zu prägen. Die Möglichkeiten der Beeinflussung der externen Umwelt sind allerdings nur in einer mittel- bis langfristigen Perspektive umsetzbar. Kurzfristig, also im Entscheidungszeitpunkt, ist die Umweltsituation für die kommunale Entscheidungseinheit nicht veränderbar und damit ihrer Verfügungsgewalt entzogen. Insofern kann die Unterscheidung in eine disponible Ressourcensituation und eine als gegeben anzunehmende Umweltsituation auch bei der Untersuchung der Organisationsproblematik in Städten und Gemeinden aufrechterhalten werden. Vgl. hierzu auch Frese (Grundlagen), 1995, S. 37 und Laßmann (Koordination), 1992, S. 13 f.Google Scholar
  10. 39).
    Siehe Zweiter Teil, C.III.2., S. 86 ff.Google Scholar
  11. 40).
    Vgl. Laux/Liermann (Grundlagen), 1993, S. 45.Google Scholar
  12. 41).
    Siehe Erster Teil, A., S. 4 und C, S. 18 f.Google Scholar
  13. 42).
    Vgl. Hamel (Zielsysteme), 1992, Sp. 2635.Google Scholar
  14. 43).
    Vgl. z.B. Frese (Grundlagen), 1995, S. 38; Laux/Liermann (Grundlagen), 1993, S. 41 und Schanz (Organisationsgestaltung), 1994, S. 9 f. und S. 14.Google Scholar
  15. 44).
    Vgl. Grochla (Einführung), 1978, S. 17.Google Scholar
  16. 45).
    Vgl. Schanz (Organisationsgestaltung), 1994, S. 14.Google Scholar
  17. 46).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 38 und Laux/Liermann (Grundlagen), 1993, S. 41.Google Scholar
  18. 47).
    Siehe Dritter Teil, C.I.2., S. 136 ff.Google Scholar
  19. 48).
    Die Abbildung lehnt sich eng an die Darstellung des Modells bei Frese an. Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 39.Google Scholar
  20. 49).
    Im Sinne der weiter oben gemachten Anmerkungen zur optimalen Lösung eines Entscheidungsproblems wird die ‘bestmögliche Lösung’ hier als möglichst weitreichende Annäherung an das rechnerische Lösungsoptimum verstanden. Siehe hierzu Dritter Teil, A.IL, S. 99 f. und A.IIL, S. 101 f.Google Scholar
  21. 50).
    Vgl. Frese (Unternehmungsfiihrung), 1987, S. 217.Google Scholar
  22. 51).
    Siehe grundlegend Frese (Grundlagen), 1995, insbesondere S. 35 ff. und S. 128 ff.Google Scholar
  23. 52).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 311.Google Scholar
  24. 53).
    Die nachfolgenden Ausführungen zu den Instrumenten organisatorischer Gestaltung basieren maßgeblich auf Frese (Grundlagen), 1995, insbesondere S. 35 – 169.Google Scholar
  25. 54).
    Siehe auch Dritter Teil, B.I., S. 103 ff.Google Scholar
  26. 55).
    Vgl. Rühli (Koordination), 1992, Sp. 1165.Google Scholar
  27. 56).
    Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen zu Strukturierung und Segmentierung Frese (Grundlagen), 1995, S. 50 ff. und S. 70 ff. Zusammenfassende Abhandlungen hierzu finden sich bei Frese/Noetel (Kundenorientierung), 1992, S. 22 ff.; Hüsch (Angebotsabwicklung), 1992, S. 17 ff.; Kreisel (Zentralbereiche), 1995, S. 62 ff; Laßmann (Koordination), 1992, S. 23 ff; Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 14 f.; Theuvsen (Beratung), 1994, S. 34 ff. und S. 85 ff. sowie von Werder (Organisationsstruktur), 1986, S. 68 ff.Google Scholar
  28. 57).
    Vgl. Laux/Liermann (Grundlagen), 1993, S. 7 und Theuvsen (Beratung), 1994, S. 34 ffGoogle Scholar
  29. 58).
    Siehe zum Grundmodell der Entscheidung Dritter Teil, B.IL, S. 105 ff.Google Scholar
  30. 59).
    Vgl. zu Begriff und Wesen der Hierarchie z.B. Breisig/Kubicek (Hierarchie), 1987, Sp. 1064 ff.; Kieser/Kubicek (Organisation), 1992, S. 74 und S. 82 ff; Krüger (Bedeutung), 1985, S. 292 ff. und Laske/Weiskopf (Hierarchie), 1992, Sp. 791 ff.Google Scholar
  31. 60).
    Vgl. Laux/Liermann (Grundlagen), 1993, S. 7 und Theuvsen (Beratung), 1994, S. 36 ff.Google Scholar
  32. 61).
    In Anlehnung an Wolfgang Noetel wird von der Betrachtung einer formalzielorientierten Segmentierung wegen der geringen praktischen Bedeutung dieser Form abgesehen. Vgl. Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 15. Vgl. dazu auch Frese (Grundlagen), 1995, S. 70 und S. 73.Google Scholar
  33. 62).
    Siehe hierzu auch Dritter Teil, All., S. 99 f. und A.III., S. 101 f.Google Scholar
  34. 63).
    Vgl. Kreisel (Zentralbereiche), 1995, S. 74.Google Scholar
  35. 64).
    Eine Darstellung dieses Forschungsgebietes kann und soll im Rahmen dieser Arbeit nicht gegeben werden. Deshalb muß auf die einschlägige Literatur verwiesen werden. Gute Darstellungen über das motivationstheoretische Forschungsgebiet geben beispielsweise Campbell/Pritchard (Motivation). 1976, S. 64 ff.; Neuberger (Theorien), 1974, S. 11 ff.; von Rosenstiel (Grundlagen), 1975, S. 138 ff; Staehle (Management), 1994, S. 204 ff Eine sehr übersichtliche Abhandlung der motivationstheoretischen Forschungsrichtungen findet sich bei Theuvsen (Beratung), 1994, S. 122 ff.Google Scholar
  36. 65).
    Vgl. Wiswede (Führung), 1980, S. 2.Google Scholar
  37. 66).
    Staehle (Management), 1994, S. 204.Google Scholar
  38. 67).
    Vgl. Wiswede (Motivation), 1980, S. 87.Google Scholar
  39. 68.
    Vgl. zu den beiden Anreizarten Frese (Unternehmungsführung), 1987, S. 259; Laux (Anreizsysteme), 1992, Sp. 115 und Weinert (Anreizsysteme), 1992, Sp. 128 ff.Google Scholar
  40. 69).
    Siehe ausführlich Bass (Leadership), 1985. Diese Unterteilung wird auch von Frese übernommen. Vgl. hierzu Frese (Grundlagen), 1995, S. 129 ff.Google Scholar
  41. 70).
    Vgl. Kirsch (Unternehmungsziele), 1969, S. 668 ff.Google Scholar
  42. 71).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 129 f. und ferner Hax (Koordination), 1965, S. 103.Google Scholar
  43. 72).
    Der Anreiz-Beitrags-Mechanismus ist Grundlage wichtiger Arbeiten zur Motivationsforschung, so auch der bedeutenden Anreiz-Beitrags-Theorie von James G. March und Herbert A. Simon auf der Grundlage der Arbeiten von Chester I. Barnard. Vgl. hierzu. March/Simon (Organizations), 1958, S. 83 ff. und Barnard (Functions), 1960, S. 56 ff. und S. 139 ff. Auch die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Viktor H. Vroom, die ihrerseits Ausgangspunkt wichtiger motivationstheoretischer Forschungen ist, basiert im Kern auf dem Anreiz-Beitrags-Mechanismus. Vgl. hierzu Vroom (Work), 1964, S. 14 ff.Google Scholar
  44. 73).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 129 f. Wichtige transaktionsorientierte Motivationskonzepte der Unternehmungspraxis sind beispielsweise das Profit-Center-Konzept oder das Konzept des Management by Objektives. Vgl. hierzu Frese (Grundlagen), 1995, S. 155 ff und Frese (Untemehmungsführung), 1987, S. 278 ff.Google Scholar
  45. 74).
    Das kognitive Motivationsmodell von Viktor H. Vroom wird nach seinen drei Variablen als Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie bezeichnet. Die im Text gegebene Darstellung vereinfacht das Modell etwas. Insbesondere wird die Variable Instrumentalität (instrumentality) nicht eingeführt. Vgl. zum Modell ausführlich Vroom (Work), 1964, S. 14 ff.Google Scholar
  46. 75).
    Das Modell Vrooms ist aufgrund seines strengen Rationalcharakters nicht unumstritten. Siehe zur Kritik Frese (Grundlagen), 1995, S. 132 und Steinmann/Schreyögg (Management), 1993, S. 471 f.Google Scholar
  47. 76).
    Vgl. zu den Elementen des extrinsischen Anreizinstrumentariums z.B. Kleinbeck/Quast, 1992, Sp. 1425 ff. und Weinert (Anreizsysteme), 1992, Sp. 128 ff.Google Scholar
  48. 77).
    Eine ausführliche Erörterung der Anreizwirkung leistungsbezogener Entlohnungssysteme in der öffentlichen Verwaltung findet sich bei Schedler (Anreizsysteme), 1993, insbes. S. 105 ff. Mit der Anreizwirkung des Beförderungssystems im öffentlichen Dienst befaßt sich Mayntz (Funktionen), 1973, S. 149 ff., insbes. S 151 f.Google Scholar
  49. 78).
    Vgl. Bundesministerium des Inneren (Fortentwicklung), 1994, S. 12 ff. und S. 15 ff.Google Scholar
  50. 79).
    Vgl. zu den intrinsischen Anreizkomponenten z.B. Weinert (Anreizsysteme), 1992, Sp. 128 ff.Google Scholar
  51. 80).
    Vgl. z.B. Reichard (Motivationsförderungssysteme), 1990, S. 56 ff; Schäfer (Organisationsgestaltung), 1985, S. 152 ff; Schedler (Anreizsysteme), 1993, S. 198 ff; Töpfer (Organisationsprinzipien), 1982, S. 112; von Fircks (Motivation), 1994, S. 230 ff; Weinert (Leistungsmotivation), 1990, S. 32 ffGoogle Scholar
  52. 81).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 148 ff und Kieser/Kubicek (Organisation), 1992, S. 118 ff Bedeutender Vertreter des Organisationskultur-Konzeptes als transformationsorientiertem Ansatz ist Edgar H. Schein. Vgl. Schein (Culture), 1985.Google Scholar
  53. 82).
    Vgl. zu Wesen und Wirkung von Organisationskulturen Steinmann/Schreyögg (Management), 1993, S. 585 ff.Google Scholar
  54. 83).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 152.Google Scholar
  55. 84).
    Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management), 1993, S. 470.Google Scholar
  56. 85).
    Solche Verhaltensannahmen werden unten im Zusammenhang mit der Erörterung der Motivationseffizienz eingeführt werden. Siehe hierzu Dritter Teil, C.IV.2.2, S. 151 ff.Google Scholar
  57. 86).
    Vgl. auch Kreisel (Zentralbereiche), 1995, S. 65.Google Scholar
  58. 87).
    Damit würde die vertikale Dimension der Arbeitsteilung entfallen, was eine arbeitsteilige Auf-gabenerfüllung weitestgehend verhindern würde. Dies kommt einer Aufhebung der Arbeitsteilung nahe, was organisatorische Gestaltungsbestrebungen in multipersonalen sozialen Systemen ad absurdum fuhren würde.Google Scholar
  59. 88).
    Vgl. Laßmann (Koordination), 1992, S. 250. Die Erweiterung der Entscheidungskapazität einer Einheit durch Stabsstellen bleibt hier unberücksichtigt.Google Scholar
  60. 89).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 299 und S. 307.Google Scholar
  61. 90).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 301 f. Vgl. außerdem Hüsch (Angebotsabwicklung), 1992, S. 24 ff. und Laßmann (Koordination), 1992, S. 182 f.Google Scholar
  62. 91).
    Vgl. Hüsch (Angebotsabwicklung), 1992, S. 25 f. und Laßmann (Koordination), 1992, S. 183.Google Scholar
  63. 92).
    Siehe hierzu Dritter Teil, B.III.1., S. 112 f.Google Scholar
  64. 93).
    Vgl. Frese/von Werder (Zentralbereiche), 1993, S. 28 ff.Google Scholar
  65. 94).
    Ausführliche Erörterungen des Interdependenzbegriffs in der Literatur finden sich bei Hüsch (Angebotsabwicklung), 1992, S. 77 ff. und Laßmann (Koordination), 1992, S. 34 ff.Google Scholar
  66. 95).
    In dieser weiten Form wird der Interdependenzbegriff z.B. von McCann/Galbraith verwendet: “Interdependence implies that there is something of interest between parts.” McCann/Galbraith (Relations), 1981, S. 63.Google Scholar
  67. 96).
    Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Frese (Grundlagen), 1995, S. 52 ff.Google Scholar
  68. 97).
    Der Einfachheit halber basiert das Beispiel auf der Annahme, daß die jeweiligen Einheiten keine Ausweichmöglichkeiten hinsichtlich ihrer Angebots- und Nachfragesituation haben. Es wird also davon ausgegangen, daß das Fremdenverkehrsamt ausschließlich die verwaltungseigene Druckerei mit der Erstellung der Broschüren beauftragen darf, während die Druckerei ihre Produktionsfaktoren ausschließlich vom zentralen Beschaffungsamt der Kommune bezieht.Google Scholar
  69. 98).
    Über einen Fall von Substitutionskonkurrenz zwischen zwei kommunalen Theatern in Köln berichtet der Kölner Stadtanzeiger in seiner Ausgabe vom 21. August 1995. Aufgrund des großen Erfolges zweier Inszenierungen in einer der beiden Spielstätten konnte die andere nicht ausreichend ausgelastet werden. Vgl. hierzu Hartmann (Chef), 1995, S. 2.Google Scholar
  70. 99).
    Allerdings ist zu vermuten, daß der Fall externer Beschaffungsmarktinterdependenzen in der Verwaltungspraxis eher nachrangige Bedeutung hat, da er im allgemeinen Kapazitätsengpässe in Marktsektoren, die von mehreren Verwaltungseinheiten genutzt werden, voraussetzt. Solche Engpässe sind im Bereich sehr spezifischer Verbrauchs- und Potentialgüter durchaus denkbar, weniger dagegen bei Standardgütern, wie sie überwiegend in der Verwaltung eingesetzt werden.Google Scholar
  71. 100).
    Vgl. hierzu insbesondere Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 19 ff., sowie auch Frese (Grundlagen), 1995, S. 57 ff.Google Scholar
  72. 101).
    Auch hier wird aus Gründen der Einfachheit zunächst angenommen, daß sich die einzelnen Leistungseinheiten (Ämter) nicht auf dem externen Markt mit Zusatzkapazität versorgen können.Google Scholar
  73. 102).
    So schreibt Hans-Jürgen Hüsch: “...ein bestimmtes Segmentierungskriterium kann als notwendige, nicht aber als hinreichende Bedingung für die Existenz der unterschiedlichen Interdependenzarten interpretiert werden.” Hüsch (Angebotsabwicklung), 1992, S. 22.Google Scholar
  74. 103).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 113 ff.Google Scholar
  75. 104).
    Siehe hierzu auch Dritter Teil, B.IV.1., S. 120 f.Google Scholar
  76. 105).
    Vgl. zur Integration von Entscheidungsinterdependenzen durch Kommunikationsakte grundlegend Frese (Grundlagen), 1995, S. 105 ff., insbesondere S. 111 ff.Google Scholar
  77. 106).
    Besitzt bei bestehender Entscheidungsinterdependenz eine Einheit keine Information über die Handlungsweise der anderen, so muß sie die Struktur ihres eigenen Entscheidungsproblems prognostizieren, d.h. sie muß potentielle, zielrelevante Veränderungen ihres Entscheidungsfeldes durch die andere Einheit antizipieren. Damit entscheidet die Einheit unter Ungewißheit, wodurch die Aussichten, eine im Hinblick auf das Gesamtziel konforme Entscheidung zu treffen, vermindert werden. Durch den Austausch von Information zwischen den durch Interdependenzen verbundenen Einheiten läßt sich die Ungewißheit verringern oder beseitigen. Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 60.Google Scholar
  78. 107).
    Solche Annahmen haben bereits sozialpsychologischen Charakter und sind organisationstheoretisch nur schwer zu erfassen. Vgl. Frese/von Werder (Wettbewerbsfaktor), 1994, S. 11 f. Auf den spekulativen Charakter der oben getroffenen Aussage muß daher hingewiesen werden.Google Scholar
  79. 108).
    Die Ausführungen zur Potentialnutzung stützen sich im wesentlichen auf Frese/von Werder (Zentralbereiche), 1993, S. 28 ff.Google Scholar
  80. 109).
    Bei dem Beispiel wird vorausgesetzt, daß sich die Entscheidungsfelder der beiden Einheiten nicht überschneiden. Dies ist der Fall, wenn der Zugriff auf den Lastwagen saisonal alternierend jeweils nur durch eine Einheit erfolgt. Bestünde ein zeitgleicher Bedarf, so käme es zu Ressourceninter-dependenzen zwischen den Einheiten.Google Scholar
  81. 110).
    Dabei ist allerdings darauf zu achten, daß jeder Einheit ein bedarfsdeckender Kapazitätsanteil, über den sie autonom verfugen kann, zugewiesen wird, da es sonst zu Ressourceninterdependenzen zwischen den Einheiten kommen kann.Google Scholar
  82. 111).
    Vgl. zur Dienstleistungsorientierung der Kommunalverwaltung Bräunig (Steuerung), 1994, S. 67 ff. und Rau (Betriebswirtschaftslehre), 1994, S. 17 f.Google Scholar
  83. 112).
    Der Unterscheidung von materiellen und immateriellen Ressourcenpotentialen hinsichtlich ihrer Nutzungsproblematik wird vor allem bei Noetel breite Aufmerksamkeit geschenkt. Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 26 ff.Google Scholar
  84. 113).
    Auch Henry Mintzberg weist auf die Notwendigkeit der Abstimmung des Nutzungspotentials von Ressourcen über Bereichsgrenzen hin. Die Überlegungen schließen dabei sowohl die bereichsübergreifende Nutzung von Know-how-Ressourcen wie auch die Erzielung von Größendegressions-effekten im materiellen und immateriellen Bereich ein. Vgl. Mintzberg (Organizations), 1979, S. 122 f.Google Scholar
  85. 114).
    Marktpotentialprobleme können wie schon Marktinterdependenzen auf externen und internen Absatz- und Beschafrungsmärkten auftreten. Vgl. Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 22 ff.Google Scholar
  86. 115).
    Siehe hierzu die Erörterung der grundgesetzlichen Werteordnung, auf deren Basis sich kommunales Verwaltungshandeln vollzieht, im Zweiten Teil dieser Arbeit, AIL, S. 33 ff. Insbesondere die dort dargelegte Interpretation des Demokratieprinzips als Herrschaft des Staates für das Volk im Sinne von Werner Thieme stützt die These, daß die kommunale Verwaltung auch in nicht-kompetitiven Bereichen Marktpotentiale im Sinne eines koordinierten und kundenorientierten Auftretens gegenüber den Bürgerinnen und Bürgern ausschöpfen muß.Google Scholar
  87. 116).
    Diese Argumentation beruht auf der Annahme, daß sich die Beschafrungskonditionen durch die Poolung von Beschaffungsknow-how und die Bündelung von Marktmacht tatsächlich verbessern. Einschränkend muß jedoch vermerkt werden, daß diese Vorteile in der Praxis aufgrund erhöhter Schwerfälligkeit zentralisierter Einkaufsbereiche bisweilen nicht voll genutzt werden. Unter bestimmten Voraussetzungen gelingt es kleinen, dezentralen Beschaffungseinheiten durch aggressives und flexibles Auftreten auf den Beschaffungsmärkten durchaus, sehr günstige Beschaffungskonditionen zu erzielen. Diese Erfolge sind jedoch einzelwirtschaftlich bedingt und lassen sich nicht in allgemeiner Form auf die Beschaffungsproblematik des kommunalen Bereichs übertragen. Aus diesem Grund wird die obige Argumentation aufrechterhalten.Google Scholar
  88. 117).
    Zwischen den Kriterien der Potentialnutzung und den verschiedenen Formen von Entscheidungs-interdependenzen bestehen vielfach konfliktäre Beziehungen. Vorteile hinsichtlich eines Kriteriums werden häufig durch Nachteile hinsichtlich eines anderen substituiert. Vgl. hierzu Frese (Geschäftssegmentierung), 1993, S. 1005 und S. 1006 ff. Auf mögliche Trade-Offs zwischen Potentialnutzung und Interdependenzen weist auch Mintzberg hin. Vgl. Mintzberg (Organizations), 1979, S. 122 und S. 124 ff.Google Scholar
  89. 118).
    Vgl. Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 32 f.Google Scholar
  90. 119).
    Vgl. Kreisel (Zentralbereiche), 1995, S. 72.Google Scholar
  91. 120).
    Vgl. Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 32 f.Google Scholar
  92. 121).
    Siehe hierzu aber auch die in Fußnote 107 auf S. 126 im Dritten Teil geäußerten Vorbehalte.Google Scholar
  93. 122).
    Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Frese (Grundlagen), 1995, S. 122 ff. Darstellungen und Erörterungen des Zusammenhangs zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten finden sich z.B. auch bei Fieten (Gestaltung), 1977, S. 68 ff.; Hüsch (Angebotsabwicklung), 1992, S. 21 ff. und S. 38 ff.; Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 42 ff. und Kreisel (Zentralbereiche), 1995, S. 147 ff.Google Scholar
  94. 123).
    Die Abbildung geht auf eine Darstellung bei Emery (Planning), 1969, S. 31 zurück.Google Scholar
  95. 124).
    Vgl. zur Problematik der Ermittlung der Kostenverläufe auch Fieten (Gestaltung), 1977, S. 71 f. und Thom (Grundlagen), 1980, S. 211 f.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1996

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  • Ulrich Streibl

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