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Organisatorische Gestaltung im Bereich Sonderaufgaben der Potentialsicherung

  • Ulrich Streibl
Chapter
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Die Gruppe der Sonderaufgaben der Potentialsicherung bildet im Rahmen dieser Arbeit den vierten und letzten Bereich organisatorischer Analyse und struktureller Gestaltungsüberlegungen in Städten und Gemeinden.

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Referenzen

  1. 31).
    Siehe hierzu die Beschreibung der Sonderaufgaben der Potentialsicherung im Fünften Teil, A.I.2., S. 286 f.Google Scholar
  2. 32).
    Die Einflußnahme weiterer Bezugsgruppen auf die Leistungserstellung ist zwar auch im Bereich der Standardaufgaben der Potentialsicherung nicht vollständig auszuschließen, ihre Bedeutung ist jedoch so gering, daß sie für die organisatorische Gestaltung in diesem, bereits oben diskutierten Leistungsbereich vernachlässigt werden konnte. Im Bereich der Sonderaufgaben der Potentialsicherung dagegen ist die multiple Bezugsgruppenorientierung ein wesentlicher, prägender Ein-flußfaktor der Organisationsgestaltung.Google Scholar
  3. 33).
    In beiden Fällen handelt es sich dabei um interkommunalen Wettbewerb. Diese Wettbewerbsform hat in keiner der bisher behandelten Aufgabengruppen derart herausragende Bedeutung wie im Bereich der Sonder-Potentialsicherung. Im Laufe der nachfolgenden organisatorischen Analyse wird hierauf mehrfach Bezug genommen werden. Eine eingehende Auseinandersetzung mit der Bedeutung von Wettbewerb im Bereich der Sonder-Potentialsicherung erfolgt im Fünften Teil, D., S. 330 ff.Google Scholar
  4. 34).
    Vgl. hierzu wiederum KGSt (Verwaltungsorganisation), 1979, S. 233 ff. Die verschiedenen Gliederungspläne sind auch im Anhang auf S. 349 ff. abgebildet. Die Vollversion des Verwaltungsgliederungsplans findet sich auch auf S. 57 im Zweiten Teil, B.I. (Abb. 5).Google Scholar
  5. 35).
    Der Begriff der ‘Primärstruktur’ dient der Abgrenzung der dauerhaften, formalen verwaltungsorganisatorischen Grundstruktur auf Basis des KGSt-Verwaltungsgliederungsplans von unten zu diskutierenden Formen der Projektorganisation, die im folgenden zusammenfassend mit dem Begriff der ‘Sekundärstruktur’ bezeichnet werden.Google Scholar
  6. 36).
    Politische Prozesse sind nicht Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit. Im Zweiten Teil, A.IV., S. 45 ff. wurde das Politiksystem vom Verwaltungssystem unterschieden. Aus verwaltungsorganisatorischer Sicht ist eine Aufgabe demnach erst betrachtungsrelevant, wenn sie vom Politiksystem in das Verwaltungssystem übertragen wurde.Google Scholar
  7. 37).
    Es soll noch einmal betont werden, daß es sich lediglich um ein fiktives Beispiel handelt. In der Praxis können Sonderaufgaben der Potentialsicherung weitaus komplexer sein. Zur Darstellung der Grundproblematik reicht das gegebene Beispiel jedoch aus.Google Scholar
  8. 38).
    Mit Rücksicht auf eine anschauliche Darstellung sind nur einige Entscheidungsinterdependenzen zwischen den verschiedenen beteiligten Ämtern dargestellt. Die Abbildung zeigt nicht alle potentiell entstehenden Interdependenzen und hat damit lediglich exemplarischen Charakter.Google Scholar
  9. 39).
    Siehe Vierter Teil, B.II.1.1, S. 201 ff; Vierter Teil, C.II.1.1, S. 251 ff. und Fünfter Teil, B.II.1.1, S. 295 ff.Google Scholar
  10. 40).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 339 ff.Google Scholar
  11. 41).
    Siehe Fünfter Teil, B.II.1.3, S. 300 ff.Google Scholar
  12. 42).
    Vgl. zur Definition von Projekten und ihren Merkmalen die weitgehend übereinstimmenden Wesensbeschreibungen z.B. bei Archibald (Programs), 1992, S. 25; Cleland/King (Analysis), 1983, S. 187 ff.; Frame (Projects), 1987, S. 2 ff; Frese (Grundlagen), 1995, S. 470 f.; Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre I), 1989, S. 201 f.; Kieser/Kubicek (Organisation), 1992, S. 138 f.; Klaus (Überlegungen), 1972, S. 23 ff; Lock (Project), 1992, S. 1 ff; Madauss (Projektmanagement), 1994, S. 9 f.; Rinza (Projektmanagement), 1994, S. 3; Young (Project), 1994, S. 14 f.Google Scholar
  13. 43).
    Vgl. Kieser/Kubicek (Organisation), 1992, S. 138; Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre I), 1989, S. 201 und Madauss (Projektmanagement), 1994, S. 10 f.Google Scholar
  14. 44).
    Auch die KGSt anerkennt die Notwendigkeit, komplexe, bereichsübergreifende kommunale Aufgaben im Rahmen von Arbeits- oder Projektgruppen zu lösen. Solche Arbeits- oder Projektgruppen werden explizit außerhalb des KGSt-Rahmenorganisationsplans (Primärstruktur) gebildet und tragen damit den Charakter von Sekundärstrukturen. Vgl. KGSt (Verwaltungsorganisation), 1979, S. 30. Die Notwendigkeit, bestimmte kommunale Aufgaben im Rahmen von Projektstrukturen zu lösen, wird auch in der Publikation ‘Kommunales Projektmanagement’, das bereits 1977 vom Bundesminister für Forschung und Technologie unter Mitarbeit der KGSt herausgegeben wurde, dokumentiert. Siehe Bundesminister für Forschung und Technologie (Projektmanagement), 1977.Google Scholar
  15. 45).
    Vgl. hierzu und weiterführend zur Unterscheidung verschiedener Projektarten Frese (Grundlagen), 1995, S. 474 f.Google Scholar
  16. 46).
    Siehe Dritter Teil, B.III., S. 108 ff.Google Scholar
  17. 47).
    Siehe Fünfter Teil, A.II.1., S. 288 ff. und CIL, S. 305 ff.Google Scholar
  18. 48).
    Die nachfolgenden Ausführungen stützen sich im wesentlichen auf Frese (Grundlagen), 1995, S. 475 ff. Siehe zudem auch Archibald (Programs), 1992, S. 44 f.; Burghardt (Projektmanagement), 1993, S. 77 ff; Cleland/King (Analysis), 1983, S. 274 ff; Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre I), 1989, S. 203 ff; Kerzner (Project), 1995, S. 114 ff. ; Kieser/Kubicek (Organisation), 1992, S. 139 ff; Madauss (Projektmanagement), 1994, S. 101 ff; Rinza (Projektmanagement), 1994, S. 128 ff; Steiner/Ryan (Project), 1968, S. 7 ff; Welge (Organisation), 1987, S. 552 ff; Young (Project), 1994, S. 20 ff.Google Scholar
  19. 49).
    Als Projektinstanz wird diejenige Einheit bezeichnet, der die Projektleitung unterstellt ist.Google Scholar
  20. 50).
    In der Abbildung wurde die Vervvaltungsfuhrung als Projektinstanz gewählt. Das Beispiel kann selbstverständlich analog auf Dezernate oder Ämter als Projektinstanz übertragen werden. Gleiches gilt weiter unten für Abbildung 45 (Matrix-Projektorganisation) und Abbildung 46 (Reine Projektorganisation). Siehe hierzu auch Fünfter Teil, C.III.3., S. 316 f.Google Scholar
  21. 51).
    So wird die Stabs-Projektorganisation in Anlehnung an George A. Steiner und William G. Ryan mitunter auch als ‘Einfluß-Projektorganisation’ bezeichnet. Vgl. Steiner/Ryan (Project), 1968, S. 7 ff. sowie z.B. Burghardt (Projektmanagement), 1993, S. 79; Kieser/Kubicek (Organisation), 1992, S. 139 f.; Madauss (Projektmanagement), 1994, S. 107; Staehle (Management), 1994, S. 726. Siehe zur informellen Macht von Stäben zur Beeinflussung von Entscheidungen eingehend Irle (Macht), 1971.Google Scholar
  22. 52).
    Grundsätzlich besteht auch die Möglichkeit, verwaltungsexterne Mitarbeiter für ein Projekt anzuwerben. Aufgrund der rigiden Bestimmungen des Dienst- und Beamtenrechts hinsichtlich Einstellung und Freisetzung von Mitarbeitern kann diese Möglichkeit im Bereich der kommunalen wie der öffentlichen Verwaltung insgesamt weitgehend vernachlässigt werden.Google Scholar
  23. 53).
    Die nachfolgenden Ausführungen basieren im wesentlichen auf Frese (Grundlagen), 1995, S. 483 ff.Google Scholar
  24. 54).
    Siehe zur Stellung des Politiksystems und des Verwaltungssystems zueinander Zweiter Teil, A.IV., S. 45 ff.Google Scholar
  25. 55).
    Siehe dazu Fünfter Teil, C.III.2., S. 313.Google Scholar
  26. 56).
    Im allgemeinen ist der Ressourcenbedarf des Projektbereichs in der Konzept- und Planungsphase eines Projektes sehr hoch. Mit dem Übergang zur Realisationsphase nimmt der Ressourcenbedarf ab. Vgl. Goodman (Organization), 1968, S. 198 ff. und Kerzner (Project), 1995, S. 194 ff. sowie ferner Cleland/King (Analysis), 1983, S. 248 f. und Madauss (Projektmanagement), 1994, S. 402 f.Google Scholar
  27. 57).
    Dennis Lock weist darauf hin, daß die Schwierigkeiten bedarfsgerechter Auslastung von Humanressourcen in dem Maße steigen, in dem der Projektbereich diese aus einem weitgehend stabilen und wenig flexiblen Stamm permanenter Mitarbeiter der Primärorganisation beziehen muß und sich nicht flexibel über intern oder extern verfügbare Teilzeit-Mitarbeit versorgen kann. Vgl. Lock (Resource), 1994, S. 311. Im Bereich der Kommunalverwaltung sind die Möglichkeiten bedarfsgerechter Aufnahme und Freisetzung von Personalressourcen für Projekte aufgrund des strengen Dienst- und Beamtenrechts als sehr begrenzt einzustufen.Google Scholar
  28. 58).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 498 f.Google Scholar
  29. 59).
    Die Begründung für diese Aussage basiert auf dem ‘Lawrence-Lorsch-Effekt’, der bereits im Vierten Teil, B.I.1., S. 179 f. erläutert wurde. Demnach vollzieht sich die Kommunikation zwischen Mitgliedern eines Teilbereichs reibungsloser als zwischen Mitgliedern verschiedener Bereiche.Google Scholar
  30. 60).
    Von informellen Einflußmöglichkeiten des Stabs-Projektbereichs aufgrund von Informationsvorsprüngen und breitem Problemlösungswissen wird hier abgesehen.Google Scholar
  31. 61).
    Siehe Fünfter Teil GL, S. 304 f.Google Scholar
  32. 62).
    Vgl. zum folgenden Frese (GrundlagGoogle Scholar
  33. 63).
    Vgl. Reeser (Problems), 1969, S. 462 ff.Google Scholar
  34. 64).
    Vgl. Volpp (Reintegration), 1991, S. 195 ff. sowie ferner Madauss (Projektmanagement), 1994, S. 403 f.Google Scholar
  35. 65).
    Die politische Diskussion der letzten Jahre in bezug auf Veränderungen des Dienst- und Beamtenrechts legt die Annahme einer zukünftig verstärkten Leistungsorientierung in der kommunalen und öffentlichen Verwaltung nahe. Vgl. hierzu den bereits erwähnten Perspektivbericht der Bundesregierung über die Fortentwicklung des öffentlichen Dienstrechts: Bundesministerium des Inneren (Fortentwicklung), 1994, insbes. S. 12 ff. und S. 15 ff.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1996

Authors and Affiliations

  • Ulrich Streibl

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