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Organisatorische Gestaltung im Bereich Sonderaufgaben der Bürgerbetreuung

  • Ulrich Streibl
Chapter
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Der Bereich der Sonderaufgaben der Bürgerbetreuung umfaßt einzelfallorientierte, individuell auf spezifische Problemlagen abgestimmte Leistungen der Kommunalverwaltung. Es sind dies vor allem Produkte und Dienstleistungen der Kommune gegenüber Bürgerinnen und Bürgern in schwierigen Lebensumständen und Notlagen187, aber auch alle sonstigen Leistungen, die über das normale Maß eines standardisierten und routinemäßigen Angebots von Verwaltungsprodukten hinausgehen und Kommunen zu einer individualisierten Leistungserstellung zwingen (z.B. Behandlung komplexer Bürgeranfragen oder Bürgereingaben)188.

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Literature

  1. 187).
    187) Siehe hierzu auch die exemplarische Darstellung der Bürgerbetreuungs-Sonderaufgaben im Vierten Teil, A.I.2., S. 165 f.Google Scholar
  2. 188).
    Die nachfolgende Erörterung wird sich vorwiegend auf die soziale Einzelfallhilfe von Kommunen für Bürgerinnen und Bürger in besonderen Lebenslagen beziehen, da hier der inhalüiche Schwerpunkt der Sonderaufgaben der Bürgerbetreuung liegt. Die Aussagen zu diesem Aufgabenkreis sind im allgemeinen analog auf andere komplexe Einzelfallaufgaben der Kommunen zu übertragen.Google Scholar
  3. 189).
    Der Aufgabenbereich der Bürgersonderbetreuung enthält per definitionem Aufgaben, die im Vorfeld in nur geringer Weise standardisiert werden können. Es sind dies etwa Aufgaben, die planerische und gestalterische Elemente enthalten, so z.B. die Erstellung individueller Betreuungspläne für die betroffenen Bürgerinnen und Bürger auf Basis ihrer spezifischen Problemlage. Ausfuhrlich setzt sich Bernd Becker mit der potentiellen Vorfeldstandardisierung (dort Programmierung genannt) von Verwaltungsaufgaben auseinander. Vgl. Becker (Aufgabentyp), 1976, S. 273 ff. und Becker (Verwaltung), 1989, S. 449 ff.Google Scholar
  4. 190).
    Vgl. zur organisatorischen Problematik ausgeprägten Kundeneinflusses auf die zeitliche und inhaltliche Gestaltung der Leistungserstellung Frese/Noetel (Kundenorientierung), 1992, insbes. S. 76 ff.Google Scholar
  5. 191).
    Vgl. zum KGSt-Verwaltungsgliederungsplan KGSt (Verwaltungsorganisation), 1979, S. 234. Eine Darstellung des KGSt-Gliederungsschemas findet sich auch auf S. 57 im Zweiten Teil, B.I. (Abb. 5) sowie im Anhang auf S. 349.Google Scholar
  6. 192).
    Siehe Vierter Teil, A.I.2., S. 165 f.Google Scholar
  7. 193).
    Bei einem Großteil der Aufgaben im Bereich der sozialen Vor- und Fürsorge handelt es sich um Aufgaben des übertragenen Wirkungskreises, d.h. Aufgaben, die den Kommunen von den Ländern oder dem Bund zur Erfüllung pflichtig auferlegt werden. Siehe hierzu auch Zweiter Teil, A.III., S. 43 f.Google Scholar
  8. 194).
    Maßgebliche Rechtsquellen, die die Aufgabenerfüllung der Kommunen direkt oder indirekt bestimmen, sind etwa das Arbeitsförderungsgesetz, das Bundesausbildungsförderungsgesetz, das Bundeserziehungsgeldgesetz, das Bundeskindergeldgesetz, das Bundessozialhilfegesetz, das Bundesversorgungsgesetz, das Kinder- und Jugendhilfegesetz, das Lastenausgleichsgesetz, das Mutterschutzgesetz, das Gesetz über Angleichung der Leistungen zur Rehabilitation, die Reichsversicherungsordnung, das Sozialgesetzbuch, das Unterhaltssicherungsgesetz, das Wohngeldgesetz, etc. Dazu kommen weitere Bundes- und Landesgesetze sowie Regelungen des Ortsrechts.Google Scholar
  9. 195).
    Diese organisatorische Verankerung der Aufgaben entspricht der Fachamtsstruktur, wie sie bereits im Rahmen der Erörterung der Standardaufgaben der Bürgerbetreuung im Vierten Teil, B.I., S. 178 ff. dargestellt wurde.Google Scholar
  10. 196).
    Die Case-Management-Lösung im Bereich der Sonderaufgaben der Bürgerbetreuung entspricht vom Grundgedanken der Bürgeramtsstruktur im Bereich der Standardaufgaben der Bürgerbetreuung. Der Begriff des Bürgeramtes ist jedoch in der verwaltungswissenschaftlichen Literatur im Sinne einer Anlaufstelle für kleine, schnell zu erledigende, routinehaft auftretende Probleme und Bedürfnisse der Bürgerinnen und Bürger belegt und wird daher für den Bereich der Sonderaufgaben der Bürgerbetreuung nicht verwendet.Google Scholar
  11. 197).
    Siehe zum allgemeinen Leistungsumfang dieser Ämter KGSt (Verwaltungsorganisation), 1979, S. 138 ff. (Aufgabengruppe 50: Soziales), S. 146 ff. (Aufgabengruppe 51: Jugend) und S. 154 ff. (Aufgabengruppe 53: Gesundheit).Google Scholar
  12. 198).
    Siehe Vierter Teil, B.I.1.1, S. 181 ff.Google Scholar
  13. 199).
    Die Verankerung von Beschaffungs- und Verfügungskompetenzen hinsichtlich benötigter Ressourcen soll hier zunächst ausgeklammert bleiben und wird im Rahmen des zweiten Fragenkomplexes (zentrale vs. dezentrale Ressourcenbewirtschaftung) geklärt.Google Scholar
  14. 200).
    Es erscheint fraglich, ob eine vollkommene Negierung eines Leistungsverbundes in der Verwaltungspraxis möglich ist. Vermutlich werden sich interne Leistungsverflechtungen bis zu einem bestimmten Maße nicht verhindern lassen. Die Extremform vollständiger Mißachtung eines Leistungsverbundes wird hier vor allem aus Gründen einer eindeutigen und anschaulichen Darstellung herangezogen.Google Scholar
  15. 201).
    Hier unterscheiden sich Standard- und Sonderaufgaben der Bürgerbetreuung stark voneinander. Im Standardbereich ist es den Bürgerinnen und Bürgern sehr wohl möglich und zumutbar, Einzelleistungen, wie etwa die verschiedenen Meldevorgänge im Zusammenhang mit einem Umzug, selbst zu kombinieren. Diese Eigenleistung kann durch einfache Bürgerinformation seitens der Verwaltung unterstützt werden. Im Bereich der Sonderaufgaben liegt dagegen eine sehr viel größere Zahl kombinierbarer Leistungen vor, die zudem von hoher inhaltlicher Komplexität geprägt sind. Der Verwaltungskunde kann kaum den nötigen Informationsstand über alle Leistungen und deren Kombinationsmöglichkeiten erreichen.Google Scholar
  16. 202).
    Denkbar ist etwa, daß das Jugendamt die Einweisung des Jugendlichen in ein Erziehungsheim betreibt, das Gesundheitsamt einen Platz in einer Anstalt für Drogenentwöhnung anbietet und das Sozialamt durch persönliche und wirtschaftliche Hilfen die Betreuung des Jugendlichen durch einen freien Träger der Wohlfahrtspflege unterstützt.Google Scholar
  17. 203).
    Horst Bosetzky und Peter Heinrich halten eine starke Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen auf höheren hierarchischen Ebenen im Sinne des klassischen Bürokratiemodells für umso weniger geeignet, je geringer das “Routinisierungspotential” der Verwaltungsaufgaben ist, und stützen damit die oben getroffene Aussage. Vgl. Bosetzky/Heinrich (Mensch), 1994, S. 61 ff.Google Scholar
  18. 204).
    Siehe zum Zusammenhang zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten Dritter Teil, B.IV.3., S. 130 ff.Google Scholar
  19. 205).
    Die Begriffe Case-Manager/Case-Management und Kundenmanager/Kundenmanagement werden synonym verwendet. Im Verwaltungsbereich wurde der Kundenbegriff erst in den letzten Jahren wiederentdeckt, so daß der Begriff des Case-Managements gerade in der Verwaltungspraxis derzeit noch geläufiger zu sein scheint.Google Scholar
  20. 206).
    Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (Marketing), 1991, S. 953.Google Scholar
  21. 207).
    Vgl. zum Kundenmanagement die Darstellungen bei Köhler (Beiträge), 1991, S. 116 ff.; Meffert (Marketing), 1986, S. 546 f.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (Marketing), 1988, S. 953 ff.Google Scholar
  22. 208).
    Vgl. hierzu und im weiteren Frese (Grundlagen), 1995, S. 234 ff.Google Scholar
  23. 209).
    Vgl. zu Begriff und Wesen des Stabes die teilweise unterschiedlichen Auffassungen bei Golembiewski (Men), 1967, insbes. S. 5 ff.; Grochla (Unternehmungsorganisation), 1983, S. 69 ff.; Irle (Macht), 1971, insbes. S. 31 ff.; Kieser/Kubicek (Organisation), 1992, S. 135 ff.; Rühli (Untemehmungsführung), 1985, S. 196 ff.; Steinle (Stabsstelle), 1992, Sp. 2310 ff; Theuvsen (Beratung), 1994, S. 5 ff.Google Scholar
  24. 210).
    Eine aus theoretischer Sicht sinnvolle Verankerung der Antragsprüfung und Antragsbescheidung beim Kundenmanager ist aufgrund der Komplexität von Prüfungsroutinen bei einer großen Vielzahl von Einzelleistungen und angesichts begrenzter Informationsaufhahme- und Informationsverarbeitungskapazitäten kaum vorstellbar. Die Letztentscheidung über die Leistungsgewährung muß daher beim Fachamt liegen. Allerdings kann dem Kundenmanager im Rahmen des Vorprüfungsverfahrens durchaus die Kompetenz zur Zurückweisung eindeutig aussichtsloser Anträge zugebilligt werden. Darüber hinaus kann sich der Kundenmanager im Vorprüfungsverfahren bereits ein Wahrscheinlichkeitsurteil zur Antragsbescheidung durch das Fachamt bilden und in seine Kundenberatung einbeziehen.Google Scholar
  25. 211).
    Die Ausweitung der Ressourcenkapazität durch Case-Management im Bereich der Bürgersonderbetreuung entspricht der Problematik der Einrichtung von Bürgerämtern im Bereich der Standardaufgaben. Siehe hierzu Vierter Teil, B.I.1.2, S. 188 f.Google Scholar
  26. 212).
    Dies gilt nur für Leistungen, über deren inhaltliche Gestalt die Kommune selbst entscheiden kann. Im Bereich weisungsgebundener Pflichtaufgaben sind Leistungsgestalt und Leistungsverfahren durch Vorgaben der Länder oder des Bundes geregelt und indisponibel. Bei weisungsfreien Aufgaben oder Leistungen der Kommunen im Rahmen ihres Selbstverwaltungsrechts dagegen sind Marktinformationen eine wichtige Grundlage der Art und Weise der Aufgabenerfiillung.Google Scholar
  27. 213).
    Siehe auch Vierter Teil, C.I.1.1, S. 238 f.Google Scholar
  28. 214).
    Vgl. zur Notwendigkeit und Legitimation hierarchischer Zentralisierung in der Verwaltung Dreier (Verwaltung), 1991, S. 141 ff.Google Scholar
  29. 215).
    Vgl. Stadt Unna (Einsatz), 1986, S. 10 ff.Google Scholar
  30. 216).
    Hier besteht ein Unterschied zur Fachamtsstruktur im Bereich der Standard-Bürgerbetreuung. Dort sind die Bedürfnisse und das Nachfrageverhalten der Bürgerinnen und Bürger sehr ähnlich und bieten kaum Vielfalt. Die Aufgabenerfüllung im Rahmen einer einzelproduktorientierten Fachamtsstruktur hat dort deshalb einen repetitiven, monotonen Charakter.Google Scholar
  31. 217).
    Vgl. zur qualitativen und quantitativen Bewertung von Dienstleistungen im sozialen Bereich Anthony/Herzlinger (Management), 1980, S. 42 und McLaughlin (Management), 1986, S. 118 undS. 123.Google Scholar
  32. 218).
    Eine Möglichkeit der Informationsgewinnung ist die Bürgerbefragung über die Eignung des Leistungsangebots zur individuellen Problemlösung. Ein Beispiel für die Evaluierung der Kundenzufriedenheit mit dem Leistungsangebot von Kommunen durch Bürgerbefragungen geben Miller/Miller (Standards), 1991, S. 503 ff.Google Scholar
  33. 219).
    Dies können etwa Aktivitäten freier Träger der Wohlfahrtspflege oder eigene Initiativen des Betroffenen und seines persönlichen und familiären Umfeldes sein.Google Scholar
  34. 220).
    Siehe KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991; KGSt (Steuerungsmodell), 1993; KGSt (Definition), 1994. Siehe zudem auch Banner (Dienstleistungsunternehmen), 1991 und Banner (Behörde), 1993.Google Scholar
  35. 221).
    Siehe ausführlich die Erörterung der Verankerung von Beschaffungs- und Verfügungskompeten-zen hinsichtlich benötigter Ressourcen im Bereich der Standardaufgaben der Bürgerbetreuung im Vierten Teil, B.II., S. 199 ff.Google Scholar
  36. 222).
    Siehe auch Vierter Teil, B.II.1.1, S. 201 ff.Google Scholar
  37. 223).
    Vgl. auch Abbildung 26 auf S. 206 im Vierten Teil, B.II.1.1.Google Scholar
  38. 224).
    Siehe auch Vierter Teil, B.II.1.2, S. 206 ff.Google Scholar
  39. 225).
    Vgl. auch Abbildung 28 auf S. 211 im Vierten Teil, B.II.1.2.Google Scholar
  40. 226).
    Wirtschaftliche Handlungen als Folge von Entscheidungen sind immer mit der Verfügung über Ressourcen verbunden. Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 37.Google Scholar
  41. 227).
    Solche Planungsverfahren sind beispielsweise das Zero-Base-Budgeting und das Program-Planning-Budgeting-System. Siehe hierzu Vierter Teil, B.II.1.1, S. 202 f. sowie die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  42. 228).
    Vgl. zum grundgesetzlichen Sozialstaatsgebot in der Bundesrepublik Deutschland Zweiter Teil, A.I., S. 30 f.Google Scholar
  43. 229).
    Siehe hierzu und im folgenden die ausführliche Erörterung der Motivationseffizienz bei zentraler bzw. dezentraler Ressourcenbewirtschaftung im Bereich der Standard-Bürgerbetreuung im Vierten Teil, B.II.2., S. 213 ff.Google Scholar
  44. 230).
    Diese Problematik entspricht dem zuvor bereits erwähnten Beispiel der Polizei von David Osborne. Vgl. hierzu nochmals Osborne (Ways), 1993, S. 229 sowie Vierter Teil, B.II., S. 199 f.Google Scholar
  45. 231).
    Vgl. KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991, S. 14.Google Scholar
  46. 232).
    Vgl. zur Fehlmotivation zentraler Ressourcenbewirtschaftung auch Donges/Engels/Hamm u.a. (Reform), 1991, S. 11 f.Google Scholar
  47. 233).
    Siehe hierzu nochmals die Darstellung der Forschungsergebnisse von Hackman et al. im Dritten Teil, C.II.2.2, S. 152 ff.Google Scholar
  48. 234).
    Siehe zur Darstellung der extrinsischen Anreizkonzepte Profit Center, Cost Center und MbO Vierter Teil, B.II.2.2, S. 216 ff.Google Scholar
  49. 235).
    Voraussetzung für den Einsatz dieser Bewertungsgröße ist, daß die Outputeinheit quantitativ und qualitativ eindeutig beschrieben ist.Google Scholar
  50. 236).
    Siehe hierzu eingehend Vierter Teil, B.III, S. 222 ff.Google Scholar
  51. 237).
    Siehe dazu Vierter Teil, B.III.1., S. 224 f.Google Scholar
  52. 238).
    Die Abbildung entspricht — bei etwas abweichender Begründung der Bewertungen — Abbildung 29 auf S. 225 im Vierten Teil, B.III.1.Google Scholar
  53. 239).
    Vgl. auch Frese (Grundlagen), 1995, S. 414 f.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1996

Authors and Affiliations

  • Ulrich Streibl

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