Advertisement

Organisatorische Gestaltung im Bereich Standardaufgaben der Bürgerbetreuung

  • Ulrich Streibl
Chapter
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Für den Bereich der Standardaufgaben der Bürgerbetreuung stellt sich die Aufgabenabgrenzung der Ämter im wesentlichen sachzielorientiert dar. Funktionale Elemente bleiben im allgemeinen auf die ausgegliederte, zentrale Ressourcenbewirtschaftung beschränkt. Funktionale Aufgabenverflechtungen zwischen Facheinheiten treten in dieser Aufgabengruppe allenfalls in Ausnahmefällen auf41.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Referenzen

  1. 41).
    Hier sei nochmals auf das Beispiel der Genehmigung von Bauanträgen, bei der das Bauordnungsamt in funktionaler Weise von Vorleistungen des Vermessungs- und Katasteramtes sowie des Tiefbauamtes abhängig ist, hingewiesen. Siehe Vierter Teil, A.II.1.2, S. 171, Fußnote 29.Google Scholar
  2. 42).
    Verbundeffekte liegen immer nur aus der situativen Sicht eines bestimmten Leistungsvorganges vor. Während etwa der Umzug zwischen zwei Städten die Ummeldung des Kraftfahrzeugs bedingt, ist dies mit dem Umzug innerhalb derselben Stadt nicht verbunden. Es ist deshalb von ‘potentiellen Verbundeffekten’ zu sprechen.Google Scholar
  3. 43).
    Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein Bürger isoliert von weiteren kommunalen Verwaltungsleistungen zu Nachweiszwecken (z.B. für einen Arbeitgeber, die Bank, o.a.) einen Auszug aus dem Melderegister nachfragt. Auch die Bearbeitung und Genehmigung eines Bauantrags kann als verbundfreies Einzelprodukt angesehen werden.Google Scholar
  4. 44).
    Der Begriff der Zentralbewirtschaftung von Ressourcen bezieht sich auf die Inputseite der Wertschöpfung und schließt sowohl die Beschaffung von benötigten Ressourcen als auch die Verfügungsgewalt über vorhandene Ressourcen ein. Siehe hierzu auch Dritter Teil, C.II.2.1, S. 144 ff.Google Scholar
  5. 45).
    Siehe zur Beurteilung organisatorischer Effizienz Dritter Teil, CIL, S. 142 ff.Google Scholar
  6. 46).
    Siehe zum Zielsystem der Kommunalverwaltung, zu potentiellen Zielbeziehungen und zur Notwendigkeit strategischer Zielakzente Dritter Teil, C.I.2, S. 136 if. und C.I.3, S. 141 f.Google Scholar
  7. 47).
    Das Beispiel ist eine idealtypische Konstruktion, die nur die wichtigsten und üblichen Leistungen umfaßt. Im individuellen Fall können Leistungen entfallen oder andere hinzukommen. Die Zuordnung der Leistungen zu den Ämtern basiert auf dem Aufgaben- und dem Verwaltungsgliederungsplan der KGSt. Da Kommunen auch in der Zuordnungsentscheidung von Aufgaben zu Ämtern im Rahmen ihrer Organisationshoheit frei sind, kann die Zuordnung in verschiedenen Städten und Gemeinden unterschiedlich sein und damit von dem obigen Beispiel abweichen.Google Scholar
  8. 48).
    Siehe zur Koordinationseffizienz und den Beurteilungskriterien grundlegend Dritter Teil, C.II.2.1, S. 144 ff.Google Scholar
  9. 49).
    Diese Verhaltensannahme nimmt einen wichtigen Stellenwert auch im Gestaltungskonzept von Erich Frese, das dieser Arbeit zugrunde liegt, ein. Vgl. dazu Frese (Grundlagen), 1995, S. 280 ff.Google Scholar
  10. 50).
    Vgl. hierzu vor allem folgende Arbeiten: Lawrence/Lorsch (Organization), 1967; Lorsch/Allen (Managing), 1973 und Walker/Lorsch (Choice), 1968. Eine zusammenfassende Darstellung dieser Arbeiten findet sich bei Frese (Organisationstheorie a), 1992, S. 155 ff. Auch March/Simon und Mintzberg bestätigen den Einfluß der Bereichszugehörigkeit von Mitarbeitern auf ihr Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster bei der Problemlösung. Vgl. March/Simon (Organizations), 1958, S. 152 f. und Mintzberg (Organizations), 1979, S. 107 f.Google Scholar
  11. 51).
    Vgl. Robertson/Tang (Role), 1995, S. 73 f.Google Scholar
  12. 52).
    Ein solcher Vorgang wird mit dem Begriff der ‘Externalisierung’ einer Schnittstelle bezeichnet. Eine Externalisierung liegt vor, wenn durch eine organisatorische Maßnahme eine bisherige bereichsinterne Schnittstelle in eine bereichsübergreifende verwandelt wird. Vgl. Laßmann (Koordination), 1992, S. 199 sowie auch Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 87.Google Scholar
  13. 53).
    Vgl. zum Begriff der ‘Internalisierung’ in diesem Sinne wiederum Laßmann (Koordination), 1992, S. 199 und Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 87.Google Scholar
  14. 54).
    Die Schnittstelle wird allerdings nur hinsichtlich der jeweiligen Betrachtungsebene, hier also der Ämterebene, aufgehoben. Sie kann durchaus auf einer tieferen Ebene, etwa zwischen Abteilungen eines Amtes, weiterbestehen. Vgl. Laßmann (Koordination), 1992, S. 198 ff.Google Scholar
  15. 55).
    Siehe zur Ressourceneffizienz Dritter Teil, C.II.2.1, S. 146 f.Google Scholar
  16. 56).
    Die Zentralbewirtschaftung von Ressourcen schließt auch die zentrale Beschattung ein.Google Scholar
  17. 57).
    Die kommunale Verwaltung erstellt vorwiegend Produkte immaterieller Art in Form von Dienstleistungen. Dominanter Faktor bei der Erstellung von Dienstleistungen ist der Einsatz menschlicher Arbeitsleistung. Vgl. Malen (Grundlagen), 1994, S. 154 ff. Bernd Becker bezeichnet die Mitarbeiter der Verwaltung daher auch als “Elementarfaktoren des Produktionsvorgangs”. Becker (Verwaltung), 1989, S. 808. Analog dazu ist nach Curt Kreuser und Kurt Friedrich der Mensch in der öffentlichen Verwaltung der “primäre Arbeitsträger”. Kreuser/Friedrich (Bürokunde), 1993, S. 14.Google Scholar
  18. 58).
    Der Informationstechnologie kommt auch in der öffentlichen Verwaltung wachsende Bedeutung zu. Dies belegen vor allem jüngere Beiträge zu diesem Thema. Siehe beispielsweise Braun (Auswirkungen), 1991, S. 363 ff.; Ehlers (Informatikkonzepte), 1995, S. 168 ff.; KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991, S. 11; Reinermann (Krise), 1994, S. 65 ff; Ostermann (Informationstechnologie), 1991, S. 354 ff.Google Scholar
  19. 59).
    Die Spezialisierung auf ein Produkt ist ein idealtypischer Extremfall. In kleineren Gemeinden wird die Nachfrage nach einem Produkt nicht ausreichen, um eine Arbeitskraft vollständig auszulasten. In vielen Fällen ist es daher realistisch, davon auszugehen, daß ein Fachamtsmitarbeiter zwei oder mehrere Produkte erstellt. Allerdings bleibt auch hier die Konzentration auf wenige Leistungen erhalten.Google Scholar
  20. 60).
    Die Abkürzung ‘IT’ steht für ‘Informationstechnologie’.Google Scholar
  21. 61).
    Die Einsatzzeit entspricht bei Know-how-Ressourcen der Arbeitszeit des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin, bei IT-Ressourcen der Maschinenlaufzeit.Google Scholar
  22. 62).
    Vgl. zum Zusammenhang zwischen Lerneffekten und Skalenvorteilen allgemein Baur (Lerngesetz), 1979, Sp. 1115 ff.Google Scholar
  23. 63).
    Siehe zur Prozeßeffizienz Dritter Teil, C.II.2.1, S. 147 f.Google Scholar
  24. 64).
    Ausnahme bildet natürlich die Funktionale Abhängigkeit von zentralen Ressourcen- und Beschaffungseinheiten, sofern den Leistungseinheiten die Verfügungsmacht über Ressourcen und Beschaffungsvorgänge zugunsten von Querschnittsämtern entzogen ist.Google Scholar
  25. 65).
    Siehe zur Bereitstellungseffizienz auch Dritter Teil, C.II.2.1, S. 149 f.Google Scholar
  26. 66).
    So sieht auch Heinrich Reinermann die “anlaßgerechte Zusammenfassung mehrerer Verwaltungsvorgänge” als wichtigen Bestimmungsfaktor eines bedarfsgerechten und kundenorientierten Auftretens der öffentlichen Verwaltung. Reinermann (Paradigma), 1993, S. 21.Google Scholar
  27. 67).
    Diese Einschätzung gilt allerdings nur im Fall des Vorliegens von Verbundeffekten zwischen einzelnen Leistungen. Liegen keine Verbundeffekte vor, so ist das Angebot einer Einzelleistung durch ein Fachamt durchaus bedarfskonform.Google Scholar
  28. 68).
    Siehe zur Delegationseffizienz auch Dritter Teil, C.II.2.1, S. 150 f.Google Scholar
  29. 69).
    Vgl. zu Art und Funktion von Rechts- und Verwaltungsvorschriften in der öffentlichen Verwaltung ausfuhrlich Thieme (Verwaltungslehre), 1984, S. 483 ff. Thomas Ellwein widmet dem Thema der Verwaltungsvorschriften gar eine eigene Monographie: Ellwein (Verwaltung), 1989.Google Scholar
  30. 70).
    Siehe hierzu auch Vierter Teil, A.H.2., S. 172 ff.Google Scholar
  31. 71).
    Dies ist letztlich eine Folge des Gebots der Rechtmäßigkeit und Rechtskonformität öffentlichen Verwaltungshandelns. Die rechtsstaatliche Gleichbehandlung aller Bürgerinnen und Bürger setzt insbesondere in hoheitlich geprägten Leistungsbereichen normierte Verwaltungsverfahren voraus. Vgl. hierzu Thieme (Verwaltungslehre), 1984, S. 497 f. und Donges/Engels/Hamm u.a. (Reform), 1991, S. 20.Google Scholar
  32. 72).
    Vgl. zum Zusammenhang zwischen Wiederholungshäufigkeit und zeitlicher Konstanz der Auf-gabenerfullung einerseits und den Kosten der Formulierung und der Vermittlung von Verhaltensnormen andererseits Laux/Liermann (Grundlagen), 1993, S. 186 ff.Google Scholar
  33. 73).
    Vgl. zur Zentralisierung in Verwaltungen Dreier (Verwaltung), 1991, S. 143 ff.Google Scholar
  34. 74).
    Die einzelne Leistung, wie etwa die Meldung zum Einwohnerregister oder die Ausstellung und Änderung von Ausweispapieren, kann wegen geltender Vorschriften im allgemeinen nicht verändert werden. Durchaus disponibel ist aber die Art der Veräußerung der Leistung an den Kunden, so z.B. die kombinierte Abgabe inhaltlich verbundener Leistungen aus einer Hand.Google Scholar
  35. 75).
    Der Begriff des Service-Zentrums als Bezeichnung für das Bürgeramt findet sich bei Herbert F.W. Schramm. Vgl. Schramm (Service-Zentrum), 1989, S. 366 ff. Das Bestreben, den Amtsbegriff wegen der negativen Assoziation mit Schwerfälligkeit und Bürokratie durch eine neue, moderne Bezeichnung zu ersetzen, entspricht ähnlichen Versuchen der KGSt und ihres früheren Vorsitzenden Gerhard Banner. Siehe hierzu Banner (Behörde), 1993, insbes. S. 7 und KGSt (Definition), 1994.Google Scholar
  36. 76).
    Von der theoretisch denkbaren Lösung einer lediglich räumlichen Konzentration verschiedener Leistungen ohne die einzelproduktübergreifende Zuständigkeit von Kundenbetreuern in einem Bürgeramt wird abgesehen. Durch eine derartige Reorganisationsmaßnahme würden lediglich die Wanderungsbewegungen der Bürgerinnen und Bürger zwischen verschiedenen räumlich getrennten Ämtern durch Wanderungsbewegungen zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen von einzel-produktorientierten Mitarbeitern innerhalb eines räumlich konzentrierten Bürgeramtes ersetzt. Der Vorteil für die Kunden wäre als eher gering einzustufen. Kern der Bürgeramtslösung ist das Angebot mehrerer Einzelleistungen aus der Hand eines Kundenbetreuers.Google Scholar
  37. 77).
    Der entfallende Zeitaufwand des Bürgers umfaßt dabei Fahrtzeiten zu und zwischen den Ämtern, Wartezeiten bei den einzelnen Ämtern sowie die Zeiten für die Mehrfachaufnahme des jeweiligen Produktwunsches und der dazu notwendigen Angaben. Die entfallenden Kosten beziehen sich auf direkte Kosten für die Anfahrt zu den Ämtern sowie Opportunitätskosten der für Behördengänge aufgewendeten Zeit.Google Scholar
  38. 78).
    Das prominenteste Beispiel für eine Kommune mit einem Bürgeramt ist die Stadt Unna, die bereits 1984 ein solches Service-Zentrum eingerichtet hat. Über dieses Beispiel und andere Städte (z.B. Hagen, Nordhorn, Mellrichstadt u.a.) berichten z.B. Stadt Unna (Einsatz), 1986; KGSt (Bürgeramt), 1986; Bogumil/Kißler (Kundenorientierung), 1993, S. 87 ff.; Dunker (Bürgerämter), 1988, S. 259 ff.; Freudenberger (Bürgerladen), 1993, S. 65 ff; Schedler (Ansätze), 1995, S. 36 ff; Schramm (Service-Zentrum), 1989, S. 366 ff; Siepmann/Siepmann (Verwaltungsorganisation), 1992, S. 41.Google Scholar
  39. 79).
    Vgl. Siepmann/Siepmann (Verwaltungsorganisation), 1992, S. 41.Google Scholar
  40. 80).
    Hintergrund der Einrichtung eines Bürgeramtes ist im allgemeinen, mehrere inhaltlich verbundene Produkte anlaßgerecht zu einem Servicepaket zusammenzufassen. In der Praxis übernehmen die Bürgerämter zudem auch Leistungen, die in aller Regel verbundfrei nachgefragt werden, z.B. Fundangelegenheiten, allgemeine Informationsaufgaben oder die Ausgabe von Informationsmaterial. Das Bürgeramt wird so zur ersten Anlaufstelle für den Kunden, die ihn entweder direkt betreut oder kompetent an ein anderes Amt verweist. Auflistungen potentieller Aufgaben eines Bürgeramtes finden sich bei Stadt Unna (Einsatz), 1986, S. 16 und Schramm (Service-Zentrum), 1989, S. 366 ffGoogle Scholar
  41. 81).
    Die Verankerung des Bürgeramtes im Dezernatsbereich Rechts-, Sicherheits- und Ordnungsverwaltung geht davon aus, daß das Bürgeramt durch den Ausbau des Einwohner- und Meldeamtes zu einem multiproduktorientierten Service-Zentrum entstanden ist.Google Scholar
  42. 82).
    Siehe analog auch Vierter Teil, B.I.1.1, S. 181.Google Scholar
  43. 83).
    Allerdings muß hier einschränkend vermerkt werden, daß moderne IT-Systeme, wie etwa netzwerkgestützte Server-Client-Lösungen, bei denen Daten und Softwarekomponenten zentral vorgehalten und dezentral genutzt werden können, diesen Nachteil zumindest relativieren, wenn nicht gar aufheben können. Siehe zum Einsatzpotential moderner informationstechnologischer Ressourcen in der öffentlichen Verwaltung Braun (Auswirkungen), 1991, S. 363 ff.; Ehlers (Informatikkonzepte), 1995, S. 168 ff.; Lenk (Informationstechnik), 1988, S. 85 fif.; Oechsler/ Gröner (Informationstechnik), 1988, S. 95 fif.; Reinermann (Verwaltung), 1995, S. 1 fif.Google Scholar
  44. 84).
    Von einer positiven Bewertung der Bürgeramtslösung durch die Verwaltungskunden berichtet so auch Dunker (Bürgerämter), 1988, S. 276 f.Google Scholar
  45. 85).
    Vgl. hierzu die Beispiele der Stadt Unna in Stadt Unna (Einsatz), 1986, S. 16 f. und der Stadt Nordhornbei Schramm (Service-Zentrum), 1989, S. 368.Google Scholar
  46. 86).
    Entsprechend wenig konkret fallen in der Verwaltungsliteratur die Begründungen der Vorteil-haftigkeit von Bürgerämtern aus. Die Begründungen sind im allgemeinen getragen von einem vermuteten Zuwachs an meist nicht näher definierter ‘Bürgernähe’, ‘Bürgerfreundlichkeit’ oder ‘Kundenorientierung1. Vgl. z.B. Bogumil/Kißler (Kundenorientierung), 1993, S. 87 ff.; Freuden-berger (Bürgerladen), 1993, S. 65 ff; Schramm (Service-Zentrum), 1989, S. 366 ff. oder Siep-mann/Siepmann (Verwaltungsorganisation), 1992, S. 40.Google Scholar
  47. 87).
    Siehe hierzu und zum folgenden auch Dritter Teil, CI., S. 133 ff.Google Scholar
  48. 88).
    Diese Entscheidung entspricht im Kern der auf Michael E. Porter zurückgehenden Wahl zwischen den strategischen Alternativen Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie. Vgl. dazu Porter (Strategy), 1980, insbes. S. 34 ff.Google Scholar
  49. 89).
    Siehe zur Motivationseffizienz und den Beurteilungskriterien grundlegend Dritter Teil, C.II.2.2, S. 151 ff.Google Scholar
  50. 90).
    Siehe dazu Dritter Teil, C.II.2.2, S. 152 ff.Google Scholar
  51. 91).
    Siehe zur Erörterung des Alternativenpaares zentrale/dezentrale Ressourcenbewirtschaftung Vierter Teil, B.II., S. 199 ff.Google Scholar
  52. 92).
    Im öffentlichen Dienst kann die Bereitschaft der Mitarbeiter, Entscheidungen zu verantworten, als gering angesehen werden. Die Regelbefolgung und die Absicherung durch strikte Normorientierung wird zum Postulat. Der Mensch in der Verwaltung ist damit nur noch Normvollzieher ohne eigenen Leistungsbeitrag. Vgl. Gaentzsch (Aufgaben), 1992, S. 375 ff. Donges/Engels/Hamm et al. sehen die Regelorientierung im Bereich der Hoheitsverwaltung als unvermeidlich an, plädieren aber im Rahmen nicht-hoheitlicher Leistungsaufgaben der Verwaltung für eine Erweiterung der Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter. Vgl. Donges/Engels/ Hamm u.a. (Reform), 1991, S. 17 ff.Google Scholar
  53. 93).
    Die Nutzung marktlicher Erfolgsgrößen zur Verhaltenssteuerung ist Kern des Profit-Center-Konzeptes. Planorientierte Indikatoren bilden dagegen Grundlage des Cost-Center-Konzeptes und des Management by Objektives. Auf die einzelnen Konzepte wird im Vierten Teil, B.II.2.2, S. 216 ff. näher eingegangen.Google Scholar
  54. 94).
    Ohne Angabe des aufgewendeten Ressourceneinsatzes sind Leistungskennzahlen als Erfolgsgrößen im allgemeinen nicht sinnvoll zu formulieren. Ein Indikator ‘Bearbeitete Fälle pro Zeiteinheit’ beispielsweise ist ohne Angabe des verursachten Ressourcenverzehrs wenig aussagefähig. Siehe dazu auch Vierter Teil, B.II.2.1, S. 215 f.Google Scholar
  55. 95).
    Vgl. Gaentzsch (Aufgaben), 1992, S. 180 ff.Google Scholar
  56. 96).
    Unter Benchmarks sind allgemein Leistungsstandards zu verstehen. Benchmarking ist ein Konzept zum Vergleich der eigenen Leistungsfähigkeit mit der anderer Institutionen, die als ‘best-in-class’ die Leistungsstandards vorgeben. Ziel ist die Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit durch Orientierung an überlegenen Konzepten. Siehe zum Benchmarking allgemein z.B. Heiter (Weltklasse), 1992, S. 254 ff.; Pryor (Benchmarking), 1989, S. 28 ff. und Tucker/Zivian/Camp (Benchmarking), 1987, S. 16 ff. Mit dem Thema Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung beschäftigt sich z.B. Schedler (Ansätze), 1995, S. 199 ff.Google Scholar
  57. 97).
    Vgl. zum interkommunalen Leistungsvergleich Adamaschek (Grundlagen), 1993, S. 123 ff. und Banner (Trends), 1994, S. 8. Vgl. zum Problemfeld der Festlegung von Leistungskennzahlen und Bewertungsgrößen in kommunalen wie öffentlichen Verwaltungen allgemein Amnions (Inadequacies), 1995, S. 37 ff.; Jackson/Palmer (Steps), 1989, S. 4 ff. sowie ferner Poister/Streib (Management), 1989, S. 245 f.Google Scholar
  58. 98).
    Siehe hierzu etwa Donges/Engels/Hamm u.a. (Reform), 1991 und KGSt (Steuerungsmodell), 1994.Google Scholar
  59. 99).
    Unter dem Begriff des ‘Job enlargement’ wird die horizontale Erweiterung der Arbeitsinhalte von Mitarbeitern verstanden. Das Konzept des ‘Job enrichment’ bezieht neben der horizontalen Erweiterung der Arbeitsinhalte auch die Ausweitung der Entscheidungsautonomie ein, umfaßt also auch die Erweiterung der Entscheidungsspielräume aus vertikaler Sicht. Vgl. zu den beiden Konzepten grundlegend Schanz (Organisationsgestaltung), 1994, S. 163 ff. und von Rosenstiel (Organisationspsychologie), 1987, S. 95 ff.Google Scholar
  60. 100).
    Vgl. z.B. Klages/Heine (Führung), 1986, S. 350; Reichard (Betriebswirtschaftslehre), 1987, S. 176 ff.; Stratemann/Wottawa (Bürger), 1995, S. 42; Töpfer (Organisationsprinzipien), 1982, S. 118.Google Scholar
  61. 101).
    Vgl. Frey (Agonie), 1994, S. 37 und Schedler (Ansätze), 1995, S. 36.Google Scholar
  62. 102).
    Banner (Trends), 1994, S. 11.Google Scholar
  63. 103).
    Vgl. Reichard (Motivationsförderungssysteme), 1990, S. 61 ff. Die überlegene Eignung intrinsischer Anreize bestätigen auch Weinert (Leistungsmotivation), 1990, S. 43 und Klages/Heine (Führung), 1986, S. 350.Google Scholar
  64. 104).
    Siehe dazu Vierter Teil, B.I.1.2, S. 188 f. und B.I.1.3, S. 192 f.Google Scholar
  65. 105).
    Siehe KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991; KGSt (Steuerungsmodell), 1993; KGSt (Definition), 1994. Siehe zudem auch Banner (Behörde), 1993 und Banner (Trends), 1994.Google Scholar
  66. 106).
    Vgl. bestätigend Reichard (Verwaltungsmanagement), 1992, S. 19 ff.Google Scholar
  67. 107).
    Vgl. KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991, S. 12 ff.Google Scholar
  68. 108).
    Vgl. zu den Prinzipien der öffentlichen Haushaltswirtschaft, insbesondere zum Prinzip der Jährlichkeit des Haushaltes Becker (Verwaltung), 1989, S. 718 ff. und Rau (Betriebswirtschaftslehre), 1994, S. 305 ff.Google Scholar
  69. 109).
    Vgl. Osborne (Ways), 1993, S. 229.Google Scholar
  70. 110).
    Analog zu der üblichen Unterscheidung in Fach- und Ressourcenverantwortung in der verwaltungswissenschaftlichen Literatur werden die Ämter in Fach- und Querschnittsämter unterschieden. Die Bezeichnung Fachamt wird dort allgemein für Einheiten verwendet, die mit Produkten und Dienstleistungen auf den Markt treten. In dieser Arbeit wurde der Begriff des Fachamtes oben zur Abgrenzung gegenüber dem Bürgeramt verwendet. Um jedoch nicht von den allgemein üblichen Begrifflichkeiten abzuweichen, wird im weiteren auch hier der Begriff des Fachamtes für kundengerichtete Leistungseinheiten verwendet. Die Aussagen zu den Fachämtern beziehen sich, wenn nicht anders vermerkt, auch auf ein möglicherweise vorhandenes Bürgeramt.Google Scholar
  71. 111).
    Vgl. zur Globalbudgetierung in der öffentlichen Verwaltung allgemein Schedler (Ansätze), 1995, S. 148 ff. Grundvoraussetzung für die Dezentralisierung der Ressourcenverantwortung ist, daß die zugewiesenen Globalbudgets verbindlich und außer im Falle unvorhersehbarer Ereignisse nicht erweiterbar sind. Vgl. Banner (Behörde), 1993, S. 7 und Donges/Engels/Hamm u.a. (Reform), 1991, S. 22 f.Google Scholar
  72. 112).
    Das Hauptamt entscheidet über Stellenbedarf und Stellenbewertung, ist zuständig für Arbeitsorganisation und Rationalisierungen, regelt Vergabewesen und Lagerhaltung, fuhrt Bedarfsfeststellung und Beschaffung durch, plant das DV-System und erbringt technische Dienstleistungen, ist zuständig für Fahrbereitschaft, Post- und Botendienst, etc. Vgl. KGSt (Verwaltungsorganisation), 1979, S. 36 ff.Google Scholar
  73. 113).
    Das Personalamt entscheidet über Personalbedarf, Personalbeschaffüng und Personaleinsatz, ist zuständig für Einstellungen, Entlassungen, Beförderungen, Urlaubsgenehmigung, etc., betreibt Personalentwicklung, legt Grundsätze der Personalführung fest, etc. Vgl. KGSt (Verwaltungsorganisation), 1979, S. 44 ff.Google Scholar
  74. 114).
    Die Kämmerei zeichnet verantwortlich für allgemeine Angelegenheiten der Finanzwirtschaft, führt die Finanz- und Investitionsplanung durch, ist zuständig für Aufstellung und Ausführung des Haushaltsplans, etc. Vgl. KGSt (Verwaltungsorganisation), 1979, S. 60 ff.Google Scholar
  75. 115).
    Siehe Vierter Teil, A.M., S. 162 ff.Google Scholar
  76. 116).
    Siehe zur Ressourceneffizienz Dritter Teil, C.II.2.1, S. 146 f.Google Scholar
  77. 117).
    Siehe hierzu die Darstellung zentraler Aufgaben der Querschnittsämter in KGSt (Verwaltungsorganisation), 1979, S. 35 ff. (insbes. Aufgabengruppe 10: Zentrale Verwaltung)Google Scholar
  78. 118).
    Der Begriff ‘Dezemberfieber’ beschreibt die verschwenderische Verausgabung verbliebener Finanzmittel zum Ende einer Rechnungsperiode mit dem Ziel, die Kürzung von Budgettiteln in der Folgeperiode wegen Nicht-Ausschöpfung zu umgehen. Vgl. dazu auch Donges/Engels/ Hamm u.a. (Reform), 1991, S. 11 f.Google Scholar
  79. 119).
    Vgl. Becker (Verwaltung), 1989, S. 730.Google Scholar
  80. 120).
    Vgl. zum Zero-Base-Budgeting z.B. Becker (Verwaltung), 1989, S. 732 f.; Pursley/Snortland (Government), 1980, S. 551 ff.; Pyhrr (Approach), 1977, S. 1 ff.; Versel (Budgeting), 1978, S. 524 ff. sowie ausführlich Pyhrr (Budgeting), 1973 oder Wholey (Budgeting), 1978.Google Scholar
  81. 121).
    Vgl. zum Program-Planning-Budgeting-System z.B. Becker (Verwaltung), 1989, S. 731 f.; Lawton/Rose (Organisation), 1991, S. 128 f.; Pursley/Snortland (Government), 1980, S. 549 ff; Schick (Road), 1966, S. 243 ff; Turnbull (Rationality), 1976, S. 602 ff.; Wild/Schmid (Managementsysteme), 1973, S. 145 ff. sowie ausführlich Lyden/Miller (Planning), 1972.Google Scholar
  82. 122).
    Dabei ist allerdings daraufhinzuweisen, daß das Program-Planning-Budgeting-System als ein sehr komplexes und deshalb in der Praxis nur schwer anwendbares Instrument angesehen wird. Vgl. z.B. Becker (Verwaltung), 1989, S. 73 und Thieme (Verwaltungslehre), 1984, S. 471 f.Google Scholar
  83. 123).
    Siehe zur Prozeßeffizienz Dritter Teil, C.II.2.1, S. 147 f.Google Scholar
  84. 124).
    Interdependenzen auf dem Beschaffungsmarkt können per defmitionem nur auftreten, wenn zwei oder mehrere Einheiten autonome Entscheidungen hinsichtlich eines identischen Marktsegmentes treffen, z.B. unabhängig voneinander ohne Abstimmung bei demselben Lieferanten einkaufen. Siehe hierzu Dritter Teil, B.IV.2.1, S. 123 f.Google Scholar
  85. 125).
    Es wird davon ausgegangen, daß das Fachamt sich die Ressourcen nicht auf dem externen Markt beschaffen kann.Google Scholar
  86. 126).
    Bei geringer Ungewißheit bestehen gute Möglichkeiten, betriebliche Aktivitäten, so auch die Ressourcenzuteilung, detailliert im voraus zu planen. Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 324 ff.Google Scholar
  87. 127).
    Siehe zur Bereitstellungseffizienz auch Dritter Teil, C.II.2.1, S. 149 f.Google Scholar
  88. 128).
    Siehe Vierter Teil, B.I.1.1, S. 184 f. und B.I.1.2, S. 191.Google Scholar
  89. 129).
    Siehe grundlegend KGSt (Steuerungsmodell), 1993; KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991; KGSt (Definition), 1994.Google Scholar
  90. 130).
    Vgl. z.B. Adamaschek (Grundlagen), 1993, S. 125 f.; Banner (Behörde), 1993, S. 7 ff.; Bertelsmann Stiftung (Demokratie I), 1993, S. 14.; Budäus (Public-Management), 1994, S. 55 ff.; Buschor (Modell), 1993, S. 180 f.; Hablützel (Reorganisationsziele), 1988, S. 116 f.; Koetz (Weg), 1993, S. 154 ff.; Kühnlein/Wohlfahrt (Administration), 1994, S. 11 f.; Meixner (Steuerungsmodelle), 1994, S. 60 ff; Reinermann (Krise), 1994, S. 31 ff.Google Scholar
  91. 131).
    Die Abhängigkeit der Fachämter von den Querschnittsämtern wird von der KGSt als unangemessene Einschränkung ihres Aktionsspielraumes bewertet. Vgl. KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991, S. 14.Google Scholar
  92. 132).
    Vgl. hierzu z.B. Stalk/Hout (Time), 1993, S. 105 f.Google Scholar
  93. 133).
    Vgl. Frese (Geschäftssegmentierung), 1993, S. 1007.Google Scholar
  94. 134).
    Interdependenzen auf dem Beschaflungsmarkt treten z.B. dann auf, wenn durch die Nachfrage einer kommunalen Facheinheit ein von mehreren Ämtern genutzter Lieferant an seine Kapazitätsgrenze stößt und eine andere Einheit nicht mehr beliefern kann. Damit wird der Leistungserstel-lungsprozeß in einem Fachamt unterbrochen oder gehemmt. Siehe hierzu auch Dritter Teil, B.IV.2.1, S. 123 f. und Dritter Teil, C.II.2.1, S. 148.Google Scholar
  95. 135).
    Frese (Geschäftssegmentierung), 1993, S. 1007.Google Scholar
  96. 136).
    Interne Leistungsverflechtungen zwischen Fachämtern treten aufgrund der geringen Aufgabenkomplexität im Bereich der Standardaufgaben der Bürgerbetreuung im allgemeinen nicht auf. Siehe hierzu auch Vierter Teil, A.II.1.2, S. 170 f. und Vierter Teil, B., S. 175.Google Scholar
  97. 137).
    Siehe Vierter Teil, B.II.1.1, S. 205.Google Scholar
  98. 138).
    So verlieren die Querschnittsämter ihre Zuteilungsfunktion und übernehmen eine Dienstleistungsrolle. Die Fachämter können diese Dienstleistungen in Anspruch nehmen, wenn der externe Markt keine bessere Alternative bietet. Auf diese Weise stehen die Querschnittsämter nun im Wettbewerb zum externen Markt. Vgl. hierzu auch Vierter Teil, D., S. 277 f.Google Scholar
  99. 139).
    Die Konfrontation der Querschnittsämter mit marktlichen Alternativen kann positive Anreizwirkungen haben, da den Mitarbeitern verdeutlicht wird, daß mangelnde Leistung unmittelbare Auswirkungen auf den Bestand der Einheit hat. Vgl. dazu in allgemeiner Form Frese (Organisationskonzepte), 1994, S. 131.Google Scholar
  100. 140).
    Wird den Facheinheiten die Verantwortung für Beschaffung und Einsatz von Ressourcen übertragen, so muß damit zwingend auch eine finanzwirtschaftliche Abbildung der Aufwendungen und Erträge in den Facheinheiten einhergehen. Dies ist die Voraussetzung für die Dezentralisierung der Ressourcenbewirtschaftung. Vgl. KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991, S. 28 f.Google Scholar
  101. 141).
    Reibungsfrei verlaufende Prozesse können auch positive Kosteneffekte haben, etwa durch Vermeidung von Liegezeiten, Zwischenlagern oder Mehrfachtransporten zwischen Bearbeitungseinheiten. Von solchen Kosteneffekten wird hier abgesehen, da ihre Höhe erst bei komplexen Prozessen Bedeutung annimmt. Solche liegen im Bereich der Standard-Bürgerbetreuung nicht vor. Es kann davon ausgegangen werden, daß kostenrelevante Prozeßprobleme hier wenig bedeutend sind.Google Scholar
  102. 142).
    Siehe hierzu z.B. die im Vierten Teil, B.II. 1.2, S. 206, Fußnote 130 angegebene Literatur.Google Scholar
  103. 143).
    KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991, S. 13.Google Scholar
  104. 144).
    Siehe Vierter Teil, B.II., S. 199 f.Google Scholar
  105. 145).
    Die Vielfältigkeit der Aufgaben hängt weniger von der Frage zentraler/dezentraler Ressourcenverantwortung ab als vielmehr von der Zuweisung von Leistungsaufgaben etwa im Rahmen der Entscheidung zwischen spezialisierten Fachämtern oder einem multiproduktorientierten Bürgeramt. Das Kriterium Vielfältigkeit der Aufgabenstruktur kann daher für die Erörterung zentraler versus dezentraler Ressourcenbewirtschaftung außer Betracht bleiben.Google Scholar
  106. 146).
    Gerhard Banner hat für diese Problematik den Begriff ‘Organisierte Unverantwortlichkeit’ geprägt. Vgl. Banner (Dienstleistungsunternehmen), 1991, S. 6 f.Google Scholar
  107. 147).
    Vgl. auch Reichard (Motivationsförderungssysteme), 1990, S. 64 ff.Google Scholar
  108. 148).
    Vgl. Donges/Engels/Hamm u.a. (Reform), 1991, S. 11.Google Scholar
  109. 149).
    Vgl. KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991, S. 14.Google Scholar
  110. 150).
    Vgl. Frese (Unternehmungsführung), 1987, S. 278 ff. und Schweitzer (Profit-Center), 1992, Sp. 2078 ff.Google Scholar
  111. 151).
    Vgl. Köhler (Profit), 1978, S. 3 und Friedl (Anforderungen), 1993, S. 833.Google Scholar
  112. 152).
    Vgl. Solomons (Performance), 1965, S. 40.Google Scholar
  113. 153).
    Vgl. Friedl (Anforderungen), 1993, S. 833.Google Scholar
  114. 154).
    Vgl. Frese (Profit-Center-Konzept), 1990, S. 145 ff.Google Scholar
  115. 155).
    Skeptisch hinsichtlich der Eignung des Profit-Center-Konzeptes in der öffentlichen Verwaltung äußern sich auch Lüder (Betriebswirtschaftslehre), 1982, S. 549 und Reichard (Betriebswirtschaftslehre), 1987, S. 172 f.Google Scholar
  116. 156).
    Vgl. auch Bräunig (Steuerung), 1994, S. 59 f.Google Scholar
  117. 157).
    Siehe zum Cost-Center-Konzept z.B. Friedl (Anforderungen), 1993, S. 833; Kaplan/Atkinson (Management), 1989, S. 529 ff.; Seidel/Redel (Führungsorganisation), 1987, S. 111; Weilenmann (Führung), 1989, S. 938.Google Scholar
  118. 158).
    Buhner (Profit), 1993, Sp. 1612 f.Google Scholar
  119. 159).
    Vgl. Weilenmann (Führung), 1989, S. 938.Google Scholar
  120. 160).
    Das Cost-Center-Konzept wird im allgemeinen im Zusammenhang mit dem Profit-Center-Konzept diskutiert. Dabei ist jedoch zu beachten, daß die Bezugsbasis für die Anreizgewährung jeweils unterschiedlich ist: Während die Profit-Center-Struktur zu den marktorientierten Anreizkonzepten gezählt werden kann, hat das Cost-Center-Konzept planorientierten Charakter. Auch Henning Kreisel unterscheidet Profit Center auf diese Weise von Cost Centern. Vgl. Kreisel (Zentralbereiche), 1994, S. 236 ff.Google Scholar
  121. 161).
    Siehe zum kameralistischen Rechnungssystem allgemein Oettle (Kameralistik), 1993, Sp. 1048 ff. und Rau (Betriebswirtschaftslehre), 1994, S. 305 ff.Google Scholar
  122. 162).
    Vgl. z.B. Budäus (Public-Management), 1994, S. 27 ff; Donges/Engels/Hamm u.a. (Reform), 1991, S. 32 f.; Grunow (Leistungsverwaltung), 1994, S. 369; Kühnlein/Wohlfahrt (Administration), 1994, S. 14 f.; Reichard (Betriebswirtschaftslehre), 1987, S. 172 f.Google Scholar
  123. 163).
    Es sei daran erinnert, daß öffentliche Verwaltungen genau wie private Unternehmungen wirtschaftliche Betriebe darstellen (siehe Erster Teil, C, S. 18 f.). Insofern erscheint es nur plausibel, die wirtschaftliche Leistung in gleicher oder ähnlicher Form abzubilden. Dies schließt spezifische Anpassungen des Rechnungswesens an die besondere Situation der öffentlichen Verwaltung (z.B. rechnungstechnische Berücksichtigung des Vollzugs und der Kontrolle von Haushaltsplänen) nicht aus. Auch die KGSt erkennt die Bedeutung eines leistungsfähigen Rechnungswesens als Voraussetzung für die Einführung dezentraler Leistungsverantwortung in der Kommunalverwaltung an. Vgl. KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991 und KGSt (Steuerungsmodell), 1993.Google Scholar
  124. 164).
    Ausgeprägte Delegation von Entscheidungskompetenzen führt zu verschlechterten Nutzungsmöglichkeiten übergeordneter Problemlösungspotentiale. Siehe Dritter Teil, C.II.2.1, S. 150 f.Google Scholar
  125. 165).
    Vgl. Frese (Organisationstheorie a), 1992, S. 375.Google Scholar
  126. 166).
    Siehe dazu den bereits erwähnten Perspektivbericht der Bundesregierung über die Fortentwicklung des öffentlichen Dienstrechts: Bundesministerium des Inneren (Fortentwicklung), 1994, insbesondere S. 12 ff. und S. 15 ff.Google Scholar
  127. 167).
    Das Konzept des Management by Objectives wurde erstmals 1954 von Peter Drucker in der Literatur vorgestellt und später vor allem von John W. Humble und George S. Odiorne vertreten und verbreitet. Siehe dazu grundlegend Drucker (Practice), 1954; Humble (Management), 1970; Humble (MbO-Fibel), 1972; Odiorne (Management), 1965; Odiorne (MbO II), 1979. Siehe auch die Darstellungen des MbO bei Frese (Grundlagen), 1995, S. 159 ff. und Frese (Unternehmungsführung), 1987, S. 278 ff. Zur Anwendung des MbO im öffentlichen Sektor siehe z.B. Brady (MBO), 1973, S. 65 ff.; Poister/Streib (MBO), 1995, S. 48 ff. und Wild (MbO), 1973, S. 283 ff.Google Scholar
  128. 168).
    Vgl. hierzu die zusammenfassenden Darstellung bei Kreisel (Zentralbereiche), 1994, S. 238 ff und Theuvsen (Beratung), 1994, S. 155 ff.Google Scholar
  129. 169).
    Die einseitige Beurteilung von Teileinheiten anhand von Kostengrößen im Cost-Center-Konzept kann zu einer Vernachlässigung der Qualität der Outputleistungen fuhren. Vgl. Kaplan/Atkinson (Management), 1989, S. 530. Wegen der breiteren Bewertungsbasis stufen Anthony/Dearden/Bedford das MbO auch als das umfassendere Anreizkonzept ein. Vgl. Anthony/Dearden/Bedford (Management), 1989, S. 586.Google Scholar
  130. 170).
    Vgl. zu Partizipation und Entscheidungsakzeptanz allgemein Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre I), 1989, S. 235 ff. und Müller/Hill (Führung), 1980, S. 151 ff. sowie speziell zu Partizipation und Zielakzeptanz bei Anwendung des MbO in der öffentlichen Verwaltung Wild (MbO), 1973, S. 289 f.Google Scholar
  131. 171).
    Vgl. Drucker (Practice), 1954, S. 64 und Odiorne (Management), 1965, S. 105.Google Scholar
  132. 172).
    Die Anwendungseignung des MbO in der kommunalen wie der öffentlichen Verwaltung wird unterschiedlich, im allgemeinen jedoch positiver als das Einsatzpotential des Profit-Center-Konzepts, beurteilt. Vgl. dazu Reichard (Betriebswirtschaftslehre), 1987, S. 153 f.; Töpfer (Organisationsprinzipien), 1982, S. 125 ff.; Schedler (Anreizsysteme), 1993, S. 139 ff.; Wild (MbO), 1973, S. 307 ffGoogle Scholar
  133. 173).
    Siehe KGSt (Ressourcenverantwortung), 1991; KGSt (Steuerungsmodell), 1993; KGSt (Definition), 1994. Siehe zudem auch Banner (Dienstleistungsunternehmen), 1991 und Banner (Behörde), 1993. Der ehemalige Vorsitzende der KGSt Gerhard Banner setzt die oben genannten Begrifflichkeiten an einer Stelle explizit mit dem Management by Objectives gleich. Vgl. dazu Banner (Trends), 1994, S. 7.Google Scholar
  134. 174).
    Hier wird ein enger Zusammenhang des extrinsischen Anreizinstrumentariums mit intrinsischen Motivationseffekten deutlich. Mitbestimmung im Zielbildungsprozeß fördert das Gefühl von Eigenverantwortung und Autonomie bei der Aufgabenerfüllung und kann daher auch intrinsische Motivationsmomente freisetzen.Google Scholar
  135. 175).
    Siehe zur Höhe der Abstimmungskosten im Bereich der Standardaufgaben der Bürgerbetreuung VierterTeil,B.I.1.1, S. 184 f.Google Scholar
  136. 176).
    Siehe Vierter Teil, B.II.1.3, S. 211 f.Google Scholar
  137. 177).
    Vgl. neben der im Vierten Teil, B.II. 1.2, S. 206, Fußnote 130 angegebenen Literatur das geradezu fulminante Plädoyer für dezentrale, weitgehend autonome Verwaltungseinheiten von David Osborne in Osborne (Ways), 1993, S. 217 ff.Google Scholar
  138. 178).
    Es wird davon ausgegangen, daß das gesamte Leistungsspektrum eines Amtes dekonzentriert wird. Dies bedeutet, daß alle Produkte und Dienstleistungen der Standard-Bürgerbetreuung in Bezirksstellen angeboten werden. Von einer theoretisch denkbaren Dekonzentration eines Teilangebotes wird der Einfachheit halber abgesehen.Google Scholar
  139. 179).
    Die Gemeindeordnung des Landes Nordrhein-Westfalen z.B. schreibt den kreisfreien Städten die Einteilung des Stadtgebietes in Stadtbezirke vor. Kreisangehörige Gemeinden können Bezirke einrichten. Kreisfreie Städte müssen mit dem Ziel der möglichst ortsnahen Erledigung von Verwaltungsaufgaben für die Stadtbezirke Bezirksverwaltungsstellen einrichten, kreisangehörige Gemeinden können dies tun. Siehe §§ 35 – 39 GO NW.Google Scholar
  140. 180).
    Siehe zur raumbezogenen Erforschung struktureller Besonderheiten in Städten und Gemeinden Heineberg (Beitrag), 1989, S. 265 ff.Google Scholar
  141. 181).
    Vgl. zur räumlichen Dekonzentration von Bürgerämtern Dunker (Bürgerämter), 1988, S. 262 f. und Stadt Unna (Einsatz), 1986, S. 10 ff.Google Scholar
  142. 182).
    Siehe zur Bedeutung individueller Problemkenntnis bei der Bewältigung von Sonderaufgaben der Bürgerbetreuung Vierter Teil, C.III.1., S. 264 und C.III.3., S. 268 f.Google Scholar
  143. 183).
    Vgl. auch Frese (Grundlagen), 1995, S. 414 f.Google Scholar
  144. 184).
    Siehe zur Segmentierung nach dem Feldkriterium Dritter Teil, B.III.1., S. 112 f.Google Scholar
  145. 185).
    Bereits oben wurde daraufhingewiesen, daß interdependenzinduzierte Prozeßhemmnisse im Bereich der stark standardisierten Leistungen der Bürgerbetreuung kaum kritische Bedeutung besitzen. Siehe hierzu Vierter Teil, B.II.1.3, S. 211 f.Google Scholar
  146. 186).
    Sowohl ein zentrales Amt im städtischen Rathaus als auch dekonzentrierte Bezirksämter können intern nach Facheinheiten untergliedert sein oder mehrere Facheinheiten unter dem Dach eines Bürgeramtes zusammenfassen.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1996

Authors and Affiliations

  • Ulrich Streibl

There are no affiliations available

Personalised recommendations