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Die Bewertung organisatorischer Gestaltungsalternativen

  • Ulrich Streibl
Chapter
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Der Einsatz der organisatorischen Gestaltungsinstrumente bestimmt über die Art und Weise, in der die Gesamtaufgabe einer Institution durch arbeitsteilig zu bewältigende Teilaufgaben gelöst wird. Jede der alternativen Gestaltungsoptionen ruft potentiell vertikale Aufgabenverflechtungen, Entscheidungsinterdependenzen und Probleme der Potentialnutzung in unterschiedlicher Form und Intensität hervor. Der Kern organisatorischer Gestaltung besteht darin, aus einer Menge unterschiedlicher Strukturlösungen diejenige auszuwählen, die durch Vermeidung oder Abstimmung kritischer Schnittstellenprobleme der Bewältigung der Gesamtaufgabe einer Institution am besten gerecht wird. Dies setzt voraus, daß die einzelnen organisatorischen Strukturalternativen im Hinblick auf ihren Beitrag zur Lösung der Gesamtaufgabe, also im Hinblick auf den Grad ihrer Zielwirksamkeit bewertet werden können125. In den nachfolgenden Abschnitten wird auf der Grundlage des entscheidungslogisch-orientierten Gestaltungsansatzes von Erich Frese ein zielorientiertes Konzept zur Bewertung unterschiedlicher Gestaltungsalternativen entwickelt, das insbesondere der spezifischen Gestaltungsproblematik in der Kommunalverwaltung Rechnung trägt.

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Referenzen

  1. 125).
    So schreiben Helmut Laux und Felix Liermann: “Es ist [...] naheliegend, organisatorische Gestaltungsalternativen nach ihrem Einfluß auf die Güte der Aufgabenerfüllung zu beurteilen.” Laux/Liermann (Grundlagen), 1993, S. 257.Google Scholar
  2. 126).
    Vgl. zu dieser Interpretation des Begriffs organisatorischer Effizienz Frese (Grundlagen), 1995, S. 291 und 292 ff. Ähnlich definieren den Effizienzbegriff auch Mintzberg (Power), 1983, S. 268 ff. und Simon (Behavior), 1965, S. 14 und 172 ff. Vgl. zur Erörterung weiterer Interpretationen des Effizienzbegriffs und zur Übersicht über unterschiedliche Effizienzkonzepte auch Fessmann (Effizienz), 1980, S. 26 ff.; Gzuk (Messung), 1973, S. 12 ff. und S. 100 ff; Staehle/Grabatin (Effizienz), 1979, S. 89 ff; Welge (Organisation), 1987, S. 17 ff; Welge/Fessmann (Effizienz), 1980, Sp. 579 ffGoogle Scholar
  3. 127).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 284.Google Scholar
  4. 128).
    Vgl. Kreisel (Zentralbereiche), 1995, S. 145 und Noetel (Geschäftsfeldstrategie), 1993, S. 40.Google Scholar
  5. 129).
    Siehe Dritter Teil, B.II., S. 107 f.Google Scholar
  6. 130).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 274 und S. 284 ff. sowie ferner Staehle/Grabatin (Effizienz), 1979, S. 89.Google Scholar
  7. 131).
    Vgl. Hamel (Zielsysteme), 1992, Sp. 2635.Google Scholar
  8. 132).
    Die unterschiedlichen Zielbeziehungen werden im Dritten Teil, C.1.3., S. 141 näher erläutert.Google Scholar
  9. 133).
    Zielsysteme sind das Ergebnis einer vielschichtigen Interaktion von Individuen mit durchaus unterschiedlichen Einstellungen und Präferenzen. Sie sind dadurch kontinuierlichen und dynamischen Prozessen der Festlegung, Überprüfung, Neubestimmung und Veränderung unterworfen. Vgl. hierzu Bidlingmaier (Zielkonflikte), 1968, S. 27 ff.; Hamel (Zielsysteme), 1992, Sp. 2644 ff.; Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre I), 1989, S. 145 ff. und Kirsch (Unternehmungsziele), 1969, S. 668 ff. Entstehungsprozesse und Variabilität von Zielsystemen wurden auch empirisch untersucht. Vgl. hierzu etwa Hamel (Zieländerungen), 1974 und Hauschildt (Entscheidungsziele), 1977.Google Scholar
  10. 134).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 284 ff.Google Scholar
  11. 135).
    Vgl. Hamel (Zielsysteme), 1992, Sp. 2643.Google Scholar
  12. 136).
    Vgl. Hüsch (Angebotsabwicklung), 1992, S. 33 f.Google Scholar
  13. 137).
    Zielkonformes Handeln setzt definitionsgemäß voraus, daß der Handelnde das Handlungsergebnis durch seine Handlung im Sinne seiner formalen Präferenzordnung beeinflussen kann. Lassen sich Handlung und Handlungsergebnis nicht über die Zielkomponente miteinander verknüpfen, so ist zielkonformes Handeln nicht möglich. Dies ist dann der Fall, wenn dem Handelnden ein Ziel vorgegeben wird, daß er mit seinem Handlungsinstrumentarium gar nicht erreichen kann.Google Scholar
  14. 138).
    Vgl. zu der erläuterten Problematik der Teilbereichsziele auch Hax (Koordination), 1965, S. 100 ff. und Fieten (Gestaltung), 1977, S. 38 f.Google Scholar
  15. 139).
    Das Begriffspaar ‘Produkte und Dienstleistungen’ wird hier sehr weit gefaßt. Es werden entgegen dem klassischen Verständnis auch Handlungsweisen mit negativem Nutzen für ein Individuum (Verbote, Sanktionen, etc.) als Leistungen der Kommunalverwaltung verstanden, wenn sie in ihrer Gesamtheit dem Gemeinwohl dienen. Siehe hierzu auch Zweiter Teil, C.III.2., S. 81 ff, insbes. Fußnote 214.Google Scholar
  16. 140).
    Neben dem Begriff der ‘Gemeinwohlstiftung’ werden in der Literatur auch die Begriffe ‘Wohlfahrtsstiftung’ und ‘soziale Nutzenstiftung’ verwendet. Die Begriffe werden wegen ihres deckungsgleichen Sinngehaltes hier als synonym erachtet.Google Scholar
  17. 141).
    Vgl. bestätigend Miller (Zusammenhang), 1992, S. 402; Nordsieck (Organisation), 1937, S. 5; Rau (Betriebswirtschaftslehre), 1994, S. 8 ff; Reichard (Entscheidungsstrukturen), 1993, S. 117 f.; Rieger (Grundlagen), 1991, S. 382; Steinebach (Verwaltungsbetriebslehre), 1991, S. 16 ff.Google Scholar
  18. 142).
    Vgl. hierzu Anshen (Performance), 1980, S. 49 ff. Melvin Anshen sieht im Gewinnstreben die notwendige Voraussetzimg für die Gemeinwohlorientierung (‘social performance’) einer Institution. Eine vollständige Abwendung vom Gewinnmotiv würde den Bestand und die Handlungsfähigkeit der Institution gefährden. Die Erhaltung und Sicherung der finanziellen Handlungsfähigkeit ist den Kommunen nicht zuletzt auch gesetzlich vorgeschrieben. So bestimmt beispielsweise die Gemeindeordnung des Landes Nordrhein-Westfalen (GO NW) in § 107 Abs. 1: “Die Gemeinde hat ihre Haushaltswirtschaft so zu planen und so zu fuhren, daß die stetige Erfüllung ihrer Aufgaben gewährleistet ist.” Diese Vorschrift ist in gleichlautender oder ähnlicher Form in den Gemeindeordnungen aller Bundesländer verankert.Google Scholar
  19. 143).
    Vgl. z.B. Banner (Trends), 1994, S. 8; Donges/Engels/Hamm u.a. (Reform), 1991, S. 10 f.; Mayntz (Soziologie), 1985, S. 127 ff.; Müller (EntScheidungsprozesse), 1983, S. 234 f.; Rau (Betriebswirtschaftslehre), 1994, S. 19; Steinebach (Grundlagen), 1982, S. 16.Google Scholar
  20. 144).
    Es ist durchaus denkbar, daß die Formalzielfigur einer bestimmten kommunalen Verwaltungsinstitution weitere Formalziele (z.B. Arbeitsplatzsicherung, Umweltschutz, o.a.) enthält. Diese haben dann aber institutionenspezifischen Charakter und lassen sich nicht in der Form aggre-gieren, wie es für eine Gesamtbetrachtung des kommunalen Sektors geboten ist. Deshalb wird im Rahmen dieser Arbeit von der dargestellten dualen Zielkonzeption ausgegangen.Google Scholar
  21. 145).
    Von einer dualen Formalzielfigur im öffentlichen Sektor spricht explizit Schauer (Erfolgsbeurteilung), 1993, S. 262. Christoph Reichard weist dem Ziel des finanzwirtschaftlichen Gleichgewichts in der öffentlichen Verwaltung zumindest die Rolle einer notwendigen Nebenbedingung im Zielsystem zu. Vgl. Reichard (Betriebswirtschaftslehre), 1987, S. 35 f.Google Scholar
  22. 146).
    Vgl. analog die Ausführungen von Frese/Kloock (Rechnungswesen), 1989, S. 17 zu dem ähnlich gelagerten Problem einer Formalzielkonzeption mit den Elementen Umweltschutz und Gewinn-erzielung.Google Scholar
  23. 147).
    Dies bestätigt auch Braun (Ziele), 1988, S. 100.Google Scholar
  24. 148).
    Vgl. zum Satisfizierungsziel Dinkelbach (Entscheidungsmodelle), 1982, S. 154 f. und S. 216 ffGoogle Scholar
  25. 149).
    Siehe zur kommunalen Finanzierungsstruktur vor allem den jährlich erscheinenden Gemeindefinanzbericht des Deutschen Städtetages. Für das Jahr 1995 siehe Karrenberg/Münstermann (Gemeindefinanzbericht), 1995, S. 115 ff. Vgl. ferner auch Gornas/Beyer (Betriebswirtschaft), 1991, S. 120 und Rau (Betriebswirtschaftslehre), 1994, S. 498 ff.Google Scholar
  26. 150).
    Vgl. Kunz (Finanzierung), 1989, S. 66 f.Google Scholar
  27. 151).
    Gebühren und Beiträge (z.B. Verwaltungsgebühren, Gebühren für Abfall- und Abwasserbeseitigung, Erschließungsbeiträge, Eintrittsgelder, etc.) finden ihre rechtliche Grundlage vor allem in den Gemeindeordnungen und Kommunalabgabengesetzen der Länder und im Bundesbaugesetz. Grundsätzlich sollen Gebühren und Beiträge die Kosten der jeweiligen Leistung decken, in der Praxis aber werden Unterdeckungen aus kommunal- und sozialpolitischen Gründen häufig akzeptiert. Vgl. Karrenberg/Münstermann (Gemeindefinanzbericht), 1995, S. 141 f. und Kunz (Finanzierung), 1989, S. 72 ff.Google Scholar
  28. 152).
    Karrenberg/Münstermann (Gemeindefinanzbericht), 1995, S. 141.Google Scholar
  29. 153).
    Vgl. zum Sozialstaatsprinzip und zu seiner Bedeutung für kommunales Handeln Zweiter Teil, A.I., S. 30 f.Google Scholar
  30. 154).
    Erfreuliche Ausnahmen bilden die Begriffserläuterungen bei Grunow (Leistungsverwaltung), 1994, S. 367 f.; Mitschke (Staatsmanagement), 1990, S. 63 und Thieme (Verwaltungslehre), 1984, S. 96 ff. Aufschlußreich sind auch die empirischen Untersuchungen zum Wesen und zu den Inhalten des Begriffs ‘Bürgernähe’ aus Sicht der Bürger bei Klages/Schäfer/Schmittel (Kontakt), 1983 und aus Sicht von Verwaltungsmitarbeitern bei Herbert (Verwaltung), 1989.Google Scholar
  31. 155).
    Die Interpretation des Formalziels der Gemeinwohlstiftung geht von einem gegebenen Leistungsportfolio aus. Die Frage, welche Leistungen angeboten werden, ist damit nicht Gegenstand der Betrachtung. Die Effektivität der Programm- bzw. Produktpalette wird somit ausgeblendet. Untersucht wird hingegen, wie die Leistungen erbracht und angeboten werden. Damit liegt der Interpretation des Formalkriteriums der Gemeinwohlstiftung eine effizienzorientierte Sichtweise zugrunde.Google Scholar
  32. 156).
    Vgl. auch Banner (Trends), 1994, S. 10.Google Scholar
  33. 157).
    Siehe Zweiter Teil, C, insbesondere C.III.2., S. 81 ff.Google Scholar
  34. 158).
    Vgl. zu möglichen Zielbeziehungen grundlegend Bidlingmaier (Zielkonflikte), 1968, S. 43 ff. sowie auch Heinen (Zielsystem), 1966, S. 94 ff.Google Scholar
  35. 159).
    Der Fall der vollkommenen Zielharmonie ist zu unterscheiden von der unvollkommenen Zielharmonie, bei der sich zwar die Realisierung aller verfolgten Ziele verbessert, jedoch in unterschiedlichem Maße.Google Scholar
  36. 160).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 284 ff. sowie auch Fessmann (Effizienz), 1980, S. 70 f. und Welge (Organisation), 1987, S. 9 f.Google Scholar
  37. 161).
    Quelle der Abbildung ist eine Darstellung bei Frese (Grundlagen), 1995, S. 286.Google Scholar
  38. 162).
    Vgl. Hüsch (Angebotsabwicklung), 1992, S. 36 sowie zum theoretischen Hintergrund dieser Anforderungen an Ziele Hamel (Zielsysteme), 1992, Sp. 2634 ff.; Heinen (Zielsystem), 1966, S. 103 ff. und Kirsch (Unternehmungsziele), 1969, S. 665 ff.Google Scholar
  39. 163).
    Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 285 f.Google Scholar
  40. 164).
    Oben wurde bereits darauf hingewiesen, daß sich eine deterministische Beziehung zwischen Handlung und Handlungsergebnis nur herstellen läßt, wenn alle internen und externen Parameter und Beziehungszusammenhänge des Entscheidungsproblems im Handlungszeitpunkt bekannt sind, d.h. wenn auch vollkommene Information über zukünftige Umweltzustände gegeben ist. Diese idealtypische Situation liegt in der Realität im allgemeinen nicht vor. Siehe hierzu auch Dritter Teil, B.II.,S. 106 f.Google Scholar
  41. 165).
    Vgl. zur Rechtfertigung der subjektiven Kriterienwahl Bühner (Erfolgskriterien), 1978, S. 687.Google Scholar
  42. 166).
    So schreiben Daniel Katz und Robert L. Kahn: “There is no lack of material on criteria of organizational success.” Katz/Kahn (Psychology), 1966, S. 149. Vgl. zur Übersicht über verschiedene Ansätze zur Messung von Effizienz vor dem Hintergrund oft unterschiedlicher Beurteilungsanliegen z.B. Fessmann (Effizienz), 1980, S. 26 ff.; Gzuk (Messung), 1973, S. 100 ff.; Staehle/Grabatin (Effizienz), 1979, S. 89 ff.; Welge (Organisation), 1987, S. 19; Welge/Fessmann (Effizienz), 1980, Sp. 579 ff.Google Scholar
  43. 167).
    Auf Abweichungen wird im Text und in den Fußnoten im einzelnen hingewiesen.Google Scholar
  44. 168).
    Vgl. hierzu auch die Vorüberlegungen des Autors in Schmithals/Streibl (Geschäftssegmentierung), 1995, S. 216 ff.Google Scholar
  45. 169).
    Die Effizienzkriterien entsprechen im Kern dem organisatorischen Bewertungskonzept von Erich Frese. Vgl. dazu Frese (Grundlagen), 1995, S. 303 ff. Das dort verwendete Kriterium der ‘Markteffizienz1 wird in dieser Arbeit allerdings nicht verwendet. Dafür wird das Kriterium der ‘Bereitstellungseffizienz’, das prinzipiell ähnliche Sachverhalte beschreibt, dennoch aber anders als das Kriterium der Markteffizienz abgegrenzt wird, eingeführt. Dieses Vorgehen trägt der Tatsache Rechnung, daß sich der Markt, auf dem die kommunale Verwaltung ihre Produkte und Dienstleistungen anbietet, wesentlich von den wettbewerblich geprägten Absatzmärkten der Erwerbswirtschaft, die primärer Untersuchungsgegenstand des Konzepts von Erich Frese ist, unterscheidet. Die andersartige Marktsituation hat auch Bedeutung für das erforderliche Marktverhalten der Kommunalverwaltung. Die Verhaltenswirkungen organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen müssen daher in einer spezifisch kommunalwirtschaftlichen Form gemessen werden.Google Scholar
  46. 170).
    Da das hier vertretene Bewertungsmodell im Kern auf dem Effizienzkonzept von Erich Frese beruht und vorwiegend auch die dort verwendeten Bezeichnungen für die Effizienzkriterien übernommen werden, muß darauf hingewiesen werden, daß sich die oben beschriebene Abgrenzung der Ressourceneffizienz von Freses Grundmodell unterscheidet. Frese faßt die Nutzung von Beschaffüngspotentialen nicht unter das Kriterium der Ressourceneffizienz, sondern erfaßt es mit Hilfe der Markteffizienz. Vgl. Frese (Grundlagen), 1995, S. 305 f. Abweichend zu Frese wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit davon ausgegangen, daß sich die unzureichende Nutzung von vorhandenen Potentialen und von Beschaffüngspotentialen gleichermaßen durch Ineffizienzen auf der Inputseite der Wertschöpfüngskette äußert. Aus diesem Grund wird der Umgang mit Beschaffüngspotentialen dem inputorientierten Kriterium der Ressourceneffizienz zugerechnet.Google Scholar
  47. 171).
    1) Externe Beschafíungsmarktinterdependenzen werden im Effizienzkonzept von Erich Frese nicht durch die Prozeßeffizienz, sondern durch das Kriterium der Markteffizienz erfaßt. Wiederum wird hier von Freses Grundkonzept abgewichen. Es wird davon ausgegangen, daß sich externe Beschaf-fungsmarktinterdependenzen gleichermaßen wie die Überschneidung von Entscheidungsfeldern hinsichtlich des internen Ressourcenbezuges hemmend auf die reibungslose Abfolge sequentiell verknüpfter Realisationsakte im Transformationsprozeß (Throughput) auswirken. Deshalb wird die Wirkung von Interdependenzen hinsichtlich externer Beschaflungsmärkte der Prozeßeffizienz als potentielles Prozeßhemmnis zugeordnet.Google Scholar
  48. 172).
    2) Konkurrieren zwei Betriebseinheiten beispielsweise um eine qualifizierte Arbeitskraft auf dem Arbeitsmarkt, so werden sie unter Umständen gegenseitig ihre Gehaltsangebote überbieten und damit den Ressourcenaufwand der Gesamtinstitution erhöhen.Google Scholar
  49. 173).
    3) Verfehlungen beim Angebotsverhalten der Kommunalverwaltung können durch den Kunden in Monopolbereichen nicht durch Abwanderung zu einem anderen Anbieter sanktioniert werden. Allerdings steht die Kommunalverwaltung als Exekutivgewalt unter dem Primat der Politik. Der Verwaltungskunde kann daher Angebots- und Leistungsschwächen der Kommunalverwaltung indirekt durch sein Wahlverhalten oder durch Eingaben und Beschwerden auf politischem Wege sanktionieren und somit in begrenztem Maße ein bedarfskonformes Angebotsverhalten der Kommunalverwaltung einfordern.Google Scholar
  50. 174).
    4) Vgl. zum Begriff des ‘kundenzentrierten Verwaltungshandelns1 auch Schmithals/Streibl (Geschäftssegmentierung), 1995, S. 217 und S. 220.Google Scholar
  51. 175).
    5) Das Kriterium der Delegationseffizienz wird hier analog zum Grundkonzept von Erich Frese abgegrenzt. Vgl. hierzu deshalb auch Frese (Grundlagen), 1995, S. 307.Google Scholar
  52. 176).
    6) Die vollständige Zentralisierung der gesamten Entscheidungskompetenz an der Spitze einer Institution würde zudem die Aufhebung der Arbeitsteilung bedeuten, deren Notwendigkeit für diese Arbeit als Prämisse gesetzt wurde. Siehe dazu auch Dritter Teil, B.I., S. 103 ff.Google Scholar
  53. 177).
    Die hier vorgenommene Abgrenzung der Delegationseffizienz unterstellt im Kern, daß der Verzicht auf Delegation von Entscheidungskompetenzen zu einer größeren Rationalität der Entscheidungen führt. Ludwig Theuvsen dagegen weist darauf hin, daß diese Ansicht nur unter den engen Annahmen einer entscheidungslogischen Sichtweise haltbar ist. In der Realität kann insbesondere der Problemnähe untergeordneter Einheiten hohe Bedeutung für die Entscheidungsfindung zukommen. Nicht immer aber dürfte es für die übergeordnete Einheit problemlos sein, sich diese Problemnähe der nachgeordneten Einheiten anzueignen. Vgl. Theuvsen (Beratung), 1994, S. 238 ff.Google Scholar
  54. 178).
    Die Art und Zusammensetzung extrinsischer Anreize ist damit nicht Gegenstand der Untersuchung. Aufgrund der lediglich empirischen Zugänglichkeit der Verhaltenswirkung einzelner extrinsischer Anreize muß dies der (sozialpsychologischen) Motivationsforschung überlassen bleiben.Google Scholar
  55. 179).
    Siehe zum Wesen intrinsischer Anreize Dritter Teil, B.III.2., S. 118.Google Scholar
  56. 180).
    Siehe hierzu auch Zweiter Teil, CI., S. 61 ff.Google Scholar
  57. 181).
    Diese Annahme ist nicht unproblematisch, da sie ein bestimmtes, idealtypisches Menschenbild zugrunde legt. Die Annahme grundsätzlicher Leistungsbereitschaft verkürzt die Wirklichkeit der Arbeitswelt vermutlich in beträchtlicher Weise. Andererseits ist es aus Gründen der Komplexität nicht möglich, die jeweils individuelle Einstellung einzelner Mitarbeiter in eine breit angelegte Analyse der Motivationswirkung organisatorischer Strukturen einzubeziehen. Es bleibt daher allein der Ausweg, auf die Problematik des Rückgriffs auf ein bestimmtes Menschenbildes hinzuweisen und es im Sinne einer Grundannahme dennoch als Basis der Motivationsanalyse beizubehalten.Google Scholar
  58. 182).
    Vgl. zum folgenden grundlegend Hackman/Lawler (Reactions), 1971, S. 259 ff.; Hackman/ Oldham (Motivation), 1976, S. 250 ff.; Hackman (Work), 1977, S. 96 ff. und Hackman/Oldham (Work), 1980, S. 71 ff. Darstellungen und kritische Würdigungen der Arbeiten um J. Richard Hackman finden sich z.B. bei Frese (Organisationstheorie a), 1992, S. 269 ff. und Staehle (Management), 1994, S. 656 ff.Google Scholar
  59. 183).
    Vgl. auch Kreisel (Zentralbereiche), 1995, S. 163 und Laßmann (Koordination), 1992, S. 172 und S. 175 ff.Google Scholar
  60. 184).
    Die Abbildung lehnt sich in stark vereinfachender Weise an eine Darstellung bei Hackman/ Oldham (Work), 1980, S. 83 an. Eine ähnliche, allerdings stärker differenzierende Darstellung der Hypothesen von Hackman et al. findet sich bei Frese (Organisationstheorie a), 1992, S. 271.Google Scholar
  61. 185).
    Siehe zum Wesen extrinsischer Anreize Dritter Teil, B.III.2., S. 117.Google Scholar
  62. 186).
    Vgl. zu den beiden Anreizkonzepten Frese (Grundlagen), 1995, S. 155 ff. und Frese (Untemehmungsfuhrung), 1987, S. 278 ff.Google Scholar
  63. 187).
    Strenggenommen ist noch eine dritte Voraussetzung zu erfüllen, die implizit allerdings bereits in der Forderung nach Zurechenbarkeit der Ergebnisse enthalten ist: Die Ergebnisse müssen meßbar sein, sich also operational abbilden lassen. Allerdings hängt die Wahl der Meßgrößen individuell von der Art der Aufgabe ab. Während sich der Erfolg bei einigen Aufgaben an monetären Faktoren messen läßt, sind bei anderen qualitative Meßgrößen (z.B. Grad der Kundenzufriedenheit) anzulegen. Die Kriterien der Erfolgsmessung müssen also aufgabenindividuell bestimmt werden. Damit entzieht sich das Kriterium der Meßbarkeit einer Generalisierung. Dennoch ist zu beachten, daß ohne die operationale Abbildung der Arbeitsergebnisse extrinsische Anreize nicht gesetzt werden können, da die Meßergebnisse Grundlage der Sanktionsgewährung sind.Google Scholar
  64. 188).
    Vgl. Frese (Organisationstheorie a), 1992, S. 375.Google Scholar
  65. 189).
    Vgl. Frese (Untemehmungsführung), 1987, S. 284.Google Scholar
  66. 190).
    Siehe zur Problematik des leistungsfernen Beamten- und Dienstrechts sowie zu aktuellen Reformbestrebungen Bull (Beamtenrecht), 1995, S. 592 ff. und Löhr/Schöneich (Verwaltungsmodernisierung), 1995, S. 190 ff.Google Scholar
  67. 191).
    Dies belegt etwa der Perspektivbericht der Bundesregierung über die Fortentwicklung des öffentlichen Dienstrechts. Siehe Bundesministerium des Inneren (Fortentwicklung), 1994, insbesondere S. 12 ff. und S. 15 ff.Google Scholar
  68. 192).
    Synonym kann auch von ‘Anreizeffizienz’ gesprochen werden.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1996

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  • Ulrich Streibl

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