Advertisement

Strategieprozesse in Familienunternehmen: Strategische Implikationen einer dynamischen Umwelt

  • Sabrina SchellEmail author
Chapter

Zusammenfassung

Das Schweizer Medizintechnik-Unternehmen Ypsomed AG hat die Nachfolge von der ersten in die zweite Generation erfolgreich realisiert. Der Gründer, ein innovativer Unternehmer, hat das Unternehmen vor allem durch die weltweit erste Insulinpumpe geprägt und vorangetrieben. Der Markt der Medizintechnik gerät immer stärker unter Druck. Die Digitalisierung verändert die Kundenanforderungen auch im Bereich des Gesundheitswesens. Der Familien CEO steht vor der Entscheidung, wie sich das Unternehmen zukünftig aufstellen muss, um am Markt bestehen zu können und besonders auch um die Innovationsführerschaft nicht zu verlieren. Das unternehmerische Erbe des Gründers soll genauso erhalten bleiben wie die Innovations- und Erneuerungskraft des Unternehmens. Die Innovationsstrategie des Unternehmens soll offen für neue Ideen und Impulse sein, aber auch strukturierten Prozessen folgen. Da das Unternehmen an der Schweizer Börse gelistet ist, müssen auch die Shareholder, welche eine Internationalisierungsstrategie bevorzugen, berücksichtigt werden. Welche Maßnahmen des strategischen Managements genutzt werden können, um dieses Ziel zu erreichen beschäftigt den Unternehmer tagtäglich und erfordert entsprechende Entscheidungen.

Quellenverzeichnis und weiterführende Literatur

  1. Carlock, R., & Ward, J. (2001). Strategic planning for the family business: Parallel planning to unify the family and business. Berlin: Springer.CrossRefGoogle Scholar
  2. Carnes, C. M., & Ireland, R. D. (2013). Familiness and innovation: Resource bundling as the missing link. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6), 1399–1419.CrossRefGoogle Scholar
  3. Felden, B., Hack, A., & Hoon, C. (2019). Management von Familienunternehmen: Besonderheiten – Handlungsfelder – Instrumente (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.CrossRefGoogle Scholar
  4. Frank, H., Kessler, A., Rusch, T., Suess-Reyes, J., & Weismeier-Sammer, D. (2017). Capturing the familiness of family businesses: Development of the family influence familiness scale (FIFS). Entrepreneurship Theory and Practice, 41(5), 709–742.CrossRefGoogle Scholar
  5. Habbershon, T. G., & Williams, M. L. (1999). A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms. Family Business Review, 12(1), 1–25.CrossRefGoogle Scholar
  6. Habbershon, T. G., Williams, M., & MacMillan, I. C. (2003). A unified systems perspective of family firm performance. Journal of Business Venturing, 18(4), 451–465.CrossRefGoogle Scholar
  7. Hauschildt, J., & Salomo, S. (2007). Innovationsmanagement (5., überarb., erg. u. Ak. Aufl.). München: Vahlen.Google Scholar
  8. Jaskiewicz, P., Combs, J. G., & Rau, S. B. (2015). Entrepreneurial legacy: Toward a theory of how some family firms nurture transgenerational entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 30(1), 29–49.CrossRefGoogle Scholar
  9. Kotlar, J., & De Massis, A. (2013). Goal setting in family firms: Goal diversity, social interactions, and collective commitment to family-centered goals. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6), 1263–1288.CrossRefGoogle Scholar
  10. Vahs, D., & Burmester, R. (2015). Innovationsmanagement. Berlin: Schäffer-Poeschel.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

Authors and Affiliations

  1. 1.Universität BernBernSchweiz

Personalised recommendations