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Aufbau- und Ablauforganisation und deren Revitalisierung als Struktur und Prozess

Chapter

Zusammenfassung

Die deutsche Organisationsforschung lässt sich bis zum Ende des 19. bzw. Anfang des 20. Jahrhunderts zurückverfolgen. Die Entstehungsgeschichte, die sich auf das Grundthema Aufbau und Ablauf konzentriert, kann in vier Phasen untergliedert werden. Die erste stellt allgemeine Gestaltungsnormen wie „Kunde“ oder „Betriebszweck“ in den Vordergrund, um Gestaltungsaussagen für Aufbau und/oder Ablauf herzuleiten. In der zweiten Phase werden Aufbau und Ablauf innerhalb der Grenzen des Unternehmens „optimiert“, wobei der Aufbau eindeutig den Ablauf dominiert. In der dritten Phase schließlich rückt die Unternehmensumwelt in den Vordergrund und das Verhältnis von Aufbau und Ablauf relativiert sich. In der letzten Phase schließlich gewinnt die Ablauforganisation in Gestalt des Prozessmanagements an Bedeutung. Der Aufbau wird den Erfordernissen effizienter Geschäftsprozessgestaltung unterworfen, wobei auch Unternehmensgrenzen relativiert werden.

Schlüsselwörter

Aufgaben- und Arbeitsgliederung Aufbauorganisation Ablauforganisation Geschäftsprozesse Prozessmanagement 

1 Die frühe Organisationslehre: Anpassungen an die Unternehmensumwelt

Die Geschichte der deutschen Organisationslehre lässt sich auf den Beginn des 20. Jahrhunderts datieren (Gaitanides 1983, S. 11 ff.). Mit der Jahrhundertwende beginnen die Veröffentlichungen zum Thema Organisation, die zunächst Gestaltungsprobleme gesellschaftlicher Institutionen wie Staat, Kirche oder Militärwesen oder gar die Volkswirtschaft als ganze (Erdmann 1921, S. 14 ff.) behandeln. Organisation gliedert sich in technische und kommerzielle Leitung, wobei sich entscheidende, beratende, leitende, ausführende und kontrollierende „Thätigkeiten“ unterschieden werden (Redl 1900, S. 107). Diese Bereiche werden an Hand der jeweils zu vollziehenden Tätigkeiten sowohl in administrativer als auch in technischer Hinsicht näher beschrieben. Es gilt das „Principe“ der „Theilung der Arbeit“, d. h. der technischen Zerlegung der erforderlichen „Thätigkeiten“ in Bezug auf Personen und Zeit sowie jenem der Arbeitsvereinigung im Sinne der Regelung des Zusammenwirkens der einzelnen „Thätigkeiten“ zur Erreichung bestimmter Ziele (Redl 1900, S. 112). Organisation wird dabei weitgehend mit Administration gleichgesetzt. Organisation bedeutet „rationelle“ Führung, zu deren Vollzug administrative Instrumente der oben genannten Art einzusetzen seien. Aufbauorganisation wird dabei nur auf der obersten Ebene, d. h. Funktionsbereich bzw. Geschäftsbereich, festgelegt. Weitergehende Differenzierungen orientieren sich an den technischen und administrativen Tätigkeiten, die sich aus der Erfüllung der Ressortleitung ergeben. Diese haben mithin ablauforganisatorischen Charakter. Ablauforganisation dient der Operationalisierung aufbauorganisatorischen Grundstruktur. Sie beinhaltet technisch‐administrative Handlungen, wie die Abwicklung von Materialbestellungen, die Ausarbeitung von Offerten und die Durchführung der Lohnstatistik (vgl. Erlacher 1908, S. 31 ff.). Die Ausführungen zielen auf interne Optimierung von Verfahrensanweisungen in Bereichen wie technisches Bureau, Kaufmännisches Bureau und Werkstatt.

Meyenberg (1913, S. 19) untersucht in seiner erstmalig 1913 erschienenen Schrift „Geschäftsgänge“ als Objekte der Organisation, d. h. der Auftragsgewinnung und ‑abwicklung, die sich von der Kundengewinnung bis zur Abrechnung von Aufträgen erstrecken. Er bezweifelt, dass Organisationsarbeit überhaupt erlernbar sei. Daher sei sie auch nur bedingt strukturierbar. Seine am Beispiel einer Maschinenfabrik sich orientierenden Ausführungen umfassen das Wecken von Kundeninteresse und Nachfrage von Kunden, das „Hereinholen“ von Aufträgen, deren Vorbereitung und Durchführung bis hin zur ihrer Abrechnung. Insoweit handelt es sich bereits um eine prozessorientierte Analyse des Unternehmens in seinen Märkten, welche die notwendigen Geschäftsgänge respektive Geschäftsprozesse beschreibt. Das „Hereinholen“ eines Auftrags beginnt unmittelbar beim Kunden durch Einwirken auf diesen mittels Reklame, mit dem Besuch durch den „Reiseingenieur“ und den Aktivitäten in einem Filialbüro. Dieser mehrstufige Prozess hat seinen Ausgangspunkt beim Kunden außerhalb der Unternehmung. Besondere Bedeutung erhält dabei die Interaktion und gemeinsame Projektentwicklung mit dem Kunden (Meyenberg 1913, S. 21), die „Untersuchungen“ und Projektierungsarbeiten beim Kunden (Meyenberg 1913, S. 12) zum Gegenstand haben. Diesen vorbereitenden Vorgängen schließen sich weitere Prozesse von der Auftragsausführung, der Herstellung der Fabrikate inklusive Rohstoffbearbeitung bis hin zur Abrechnung an.

Auch bei Meyenberg ist, wie generell in der frühen Organisationslehre, das Aufbau/Ablauf‐Konzept zumindest implizit präsent. Allerdings änderte sich in der Historie die Betonung von Aufbau und Ablauf mehrfach. Unter Ablauf werden bei Meyenberg vor allem Begrifflichkeiten wie „Vorgänge“, „Tätigkeiten“ oder „Arbeiten“ verstanden. Die Frage nach dem Aufbau wird demgegenüber meist nachrangig behandelt. Sie beschränkt sich auf die Nennung der betrieblichen Funktion, an der die betreffende Aktivität zu verorten ist.

Meyenberg fokussiert Tätigkeiten im Sinne von „Geschäftsgängen“, die letztlich die Bestände der Organisation erforderlich machen. Im Vordergrund steht mithin die Ablauf‑ und nicht die Aufbauorganisation. Schon die Überschriften, wie Hereinholen von Aufträgen, Vorbereitung der Auftragsausführung, Ausführung der Aufträge oder Abrechnungsarbeiten machen den Prozesscharakter des Konzepts deutlich. Strukturaspekte sind allenfalls im Sinne einer Abteilungsbildung erkennbar. Die geschilderten Aktivitäten werden in Abteilungen lokalisiert wie z. B. Briefabteilung, Konstruktionsabteilung oder Einkaufsabteilung. Die Abteilungsbildung selbst ist somit eher nachrangig, d. h. Struktur folgt dem Prozess. Schlussfolgernd ließe sich festhalten: Die Organisationsauffassung entwickelt bereits eine Unternehmensgrenzen überschreitende Sicht. Organisation beginnt bei den Kunden, die letztlich die Geschäftsgänge auslösen.

Ähnlich wie in der Arbeit von Meyenberg wird auch bei Lilienthal (1914) und Wolfensberger (1925) Organisation als „Verwaltungsarbeit“ (ders. 1925, S. 7) schlechthin verallgemeinert. Die Organisation einer Maschinenfabrik bedeute die Anwendung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Selbstkostenrechnungen, Durchführung von Lohn‑ und Zeitkontrollen, Terminplanung, Kontenführung u. a. m. Organisieren ist „Handel mit organisationstechnischen Hilfsmitteln“ (Wolfensberger 1925, S. 6), zu dem freilich auch der „rechte Geist der Geschäftsleitung hinzukommen“ (Wolfensberger 1925, S. 7) muss.

Den genannten Arbeiten ist das methodische Vorgehen gemeinsam. Es handelt sich um aus der Praxis zusammengetragene Erfahrungsberichte, denen ein tätigkeitsorientiertes, gelegentlich auch arbeitswissenschaftlich orientiertes Organisationsverständnis zu Grunde liegt. Die Betriebsorganisation ist in aller Regel nach Tätigkeiten „aufgebaut“ (z. B. Wolfensberger 1925, S. 26). Während jedoch Redl, Erlacher und Meyenberg die betrieblichen Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz) als Gliederungsprinzip heranziehen, schlägt Wolfensberger unterschiedliche Verwaltungsfunktionen (allgemeine, kommerzielle, konstruktionstechnische und werkstatttechnische Verwaltung) vor. Zunehmend wird die Fabrikorganisation als administratives Problem gesehen, zu dessen Bewältigung ein umfangreiches ausdifferenziertes Formularwesen unerlässlich ist (vgl. auch Karsten 1924). Der Schwerpunkt organisatorischer Gestaltung verlagert sich zunehmend auf interne bürokratische Strukturierungsmaßnahmen, die mit differenzierten Anleitungen zu versehen sind. So auch Mooshake (1933), der zunächst auf die mit aufbauorganisatorischen Maßnahmen vergleichbare „organisatorische Umstellung“ eingeht. Die Bildung von Abteilungen setzt indessen eine Analyse zusammenhängender Arbeitshandlungen voraus. Im zweiten Schritt erfolgt sodann die „technische Umstellung“, welche den Arbeitsflussplan von Transport‑ und Bearbeitungswegen beinhaltet. Danach geht er detailliert auf die Umstellung der einzelnen Betriebsabteilungen ein und stellt Überlegungen zu verschiedenen Fertigungsverfahren an, die er unter den Gesichtspunkten der Arbeitsabstimmung und der Leistungsfähigkeit erörtert. Auch dieser zweite Schritt der Umstellung ist bereits als ein Versuch einer Systematisierung ablauforganisatorischer Fragen anzusehen.

Insgesamt kommt der ablauforientierten Betrachtungsweise in dieser Phase der Entwicklung der Organisationslehre zwar noch keine systematische Bedeutung zu, organisatorische Ablaufprobleme werden jedoch erkannt, ausgearbeitet und fallweise unter verschiedenen Aspekten behandelt.

2 Erste Ansätze der Trennung von Aufbau und Ablauf

Hennig (1934) unterscheidet in der Tradition der frühen Organisationsforscher Aufgaben‑ und Arbeitsgliederung. Die Aufgabengliederung ist ein Unterpunkt der Arbeitsgliederung. Sie erfolgt zum Zweck der Arbeitsgliederung, wobei letztere wiederum Voraussetzung für die Aufgabengliederung ist. Sie ist das „tragende Gerüst“ des Betriebes (Hennig 1934, S. 79). „Der Organisierende geht zweckmäßig so vor, dass er aus der Ist‐Arbeits‐Gliederung auf die Ist‐Aufgaben‐Gliederung schließt, dann die Sollaufgabengliederung entwirft und aus dieser die Sollarbeitsgliederung entwickelt“ (Hennig 1934, S. 70 ff.). Die Aufgabenteilung folgt der Arbeitsteilung insbesondere dann, wenn Kriterien wie „Güte“, „Schnelligkeit“, „Terminsicherheit“ oder „Wirtschaftlichkeit“ (Hennig 1934, S. 34) sicherzustellen sind. Deutlich wird damit der interdependente Zusammenhang zwischen Arbeitsgliederung und ‑ablauf hervorgehoben. Die Arbeitsgliederung trennt leitende und ausführende Arbeit und unterliegt den Anforderungen an Qualität, Kosten und Abwicklungszeit der Arbeit. Gestaltungsobjekte sind Betriebszweck, Anforderungen an die Bearbeiter, Bemessung der Arbeitsabschnitte, Arbeitsbelastung, Produkt und Ort. Die Gliederung nach Arbeitsabschnitten erfolgt dadurch, dass an bestimmten Stellen des Ablaufs Einschnitte vorgenommen werden, die mithin die Stellen‑ bzw. Abteilungsbildung sowie das zeitliche Hinter‑ und Nebeneinander von Aufgaben bzw. Arbeitsschritten zur Folge haben. Die Aufgabenteilung folgt dabei den Arbeitsschritten.

Für die frühe Organisationsforschung gilt, dass Unternehmen in ihren Grenzen eine stabile aufgabenorientierte Grundstruktur aufweisen, innerhalb dieser aber auf Einflüsse von außen mit Anpassungen der Ablauforganisation zu reagieren haben.

Bei der Betrachtung der in den folgenden Jahren erschienenen Arbeiten könnte man von einer zweigleisigen Entwicklung sprechen. Diese wird auf der einen Seite von den an der „älteren“ Linie anknüpfenden Autoren bestimmt, d. h. denjenigen, welche die Betrachtungsweise von Aufbau und Ablauf entweder nicht akzeptiert oder anscheinend gar nicht zur Kenntnis genommen haben. Hierzu müssen vorwiegend die Arbeiten von Vertretern der betrieblichen Praxis gezählt werden, wohingegen man die Autoren, die an die Trennung in Aufbau‑ und Ablauforganisation anknüpfen, eher als Theoretiker bezeichnen könnte.

Im Folgenden werden in der Reihenfolge ihres Erscheinens einige weitere Arbeiten aufgeführt, die für diese Entwicklung der Organisationslehre typisch sind.

Schramm (1936) beklagt sich in seinem Buch darüber, dass eine ausreichende Organisation zwar eine „Lebensfrage“ für jeden Betrieb sei, es aber trotz der Vielzahl von Veröffentlichungen keine brauchbaren Darstellungen grundsätzlicher Art gäbe. Hierbei beruft er sich auf einen Aufsatz Kosiols (1934, S. 81 ff.), der feststellt, dass die „Wirtschaftswissenschaften die organisatorischen Grundprobleme in starkem Maße vernachlässigt“ hätten und „die Lehre von der Organisation theoretisch noch wenig ausgebaut“ sei. Dies legen nach Meinung Schramms auch die beiden 1934 erschienenen Werke von Nordsieck und Hennig dar, die er zwar für „wertvoll“ hält, die aber keinen Anlass geben, die Feststellung Kosiols zu korrigieren. Unter Organisation versteht er „die planvolle Zusammenfassung geeignetster Menschen und Sachdinge zur gemeinschaftlichen Lösung einer Aufgabe“ (Schramm 1936, S. 5). Seine Ausführungen lassen zwar eine Unterscheidung nach Aufbau und Ablauf erkennen, eine eindeutige Trennung nimmt er dagegen nicht vor, was sich sowohl in der Gliederung seines Buches als auch in der Vorgehensweise widerspiegelt.

Der Begriff der Funktion steht im Mittelpunkt der Überlegungen von Schramm, die als Aufgabe bzw. Tätigkeit definiert und in Art und Umfang ihrer Erfüllung festgelegt ist. Als ersten Schritt nennt Schramm die Analyse der Betriebsaufgabe. „Sie dient dazu, die Einzelheiten des Weges, der zum Ziel führt, oder mit anderen Worten, den Arbeitsablauf herauszuarbeiten“ (Schramm 1936, S. 10). Gegenstand der Analyse sind Kern‑ und Zusatzfunktionen. Dabei bilden für ihn die Kernfunktionen Beschaffung, Produktion und Vertrieb den Ausgangspunkt jeder Organisation. Unter Zusatzfunktionen versteht er Verwaltung und Leitung. An diese Analyse schließt sich die Funktionenverteilung an, die er unter räumlichen und personalen Gesichtspunkten durchführen will. Dies entspricht einerseits ablauforganisatorischen Aspekten, andererseits ist es eine Frage des Instanzenaufbaus, also eine aufbauorganisatorische Problemstellung. An die Funktionenverteilung schließen sich Fragen der Abteilungsbildung, der Beziehungen zwischen den einzelnen Abteilungen und der richtigen Instanzenhöhe an. Über die Verteilung und Analyse der Abteilungsfunktionen gelangt Schramm zur Bestimmung des Arbeitsablaufs und zur Festlegung der zu seiner Erledigung notwendigen Hilfsmittel. Eine formale Ablauforganisation ist jedoch keinesfalls intendiert, da er für einen individuell geplanten Arbeitsablauf plädiert. Dies belegt beispielsweise das folgende Zitat: „Um diese Beweglichkeit (des Betriebes gegenüber Veränderungen) zu sichern, darf der zur Aufgabenlösung notwendige Arbeitsablauf nicht in allen, sondern nur in einzelnen Phasen geregelt werden. In welchem Maße dies geschieht, hängt wesentlich von der Natur der Betriebsaufgabe ab. Die ‚Organisierbarkeit des Arbeitsablaufs‘ ist also individuell.“ (Schramm 1936, S. 23). Auch die Handhabung der zur Erfüllung der Arbeiten notwendigen Hilfsmittel will der Autor ungeregelt lassen und nur allgemeine Richtlinien vorgeben.

An der Arbeit von Schramm ist vor allem das gelungene theoretische Konzept zu würdigen. Der organisatorische Gestaltungsprozess ist dreiphasig angelegt:
  • Analyse der Betriebsaufgabe;

  • Verteilung von Macht, Kompetenzen und Verantwortung bzw. Abteilungsbildung;

  • Koordination von Abteilungen.

Anzumerken ist jedoch, dass zwischen Aufbau und Ablauf begrifflich nicht explizit unterschieden wird. Ausgangspunkt der organisatorischen Gestaltung sind „Funktionen“ bzw. Tätigkeiten; es handelt sich also um eine prozessbezogene Betrachtungsweise. Strukturüberlegungen aufbauorganisatorischer Art (z. B. Abteilungsbildung) bilden den Rahmen, in dem sich die Funktionenerfüllung abspielt.

Behlert (1949) zählt zu den Verfassern, die man als Praktiker bezeichnen muss. Seine Arbeit verfolgt das Ziel, ein in seinem Gesamtumfang noch nicht beschriebenes Gebiet zu erschließen, zu begrenzen und das Wissens‑ und Erfahrungsgut praktischer Organisationsarbeit lehr‑ und lernbar zu machen. Auf die bis zu diesem Zeitpunkt erschienene Literatur geht er kaum ein und benutzt eine teilweise abweichende Terminologie und Vorgehensweise. Dies mag auch der Grund dafür sein, dass es für ihn keinen Unterschied zwischen Aufbau und Ablauf gibt. Vielmehr gelangt der Autor von den Funktionen, unter denen er nicht mehr teilbare Einzelhandlungen versteht, direkt zu den Arbeitsabläufen, die sich seiner Ansicht nach durch eine sinnvolle Reihenfolge und das Anstreben kurzer Wege zwangsweise ergeben müssten. In Bezug auf die Ablauforganisation liefert Behlert somit noch keinen grundlegenden Beitrag. Bemerkenswert jedoch ist sein Vorgehensvorschlag der Reorganisation, der einzelne „Organisationsphasen“ unterscheidet, als da sind: Fixierung, Wertung, Planung, Ausführung und Überwachung.

Mit den Arbeiten Kosiols kommt die sich zu Beginn der 30er‐Jahre abzeichnende Entwicklung einer analytischen Organisationsforschung zu einem vorläufigen Abschluss. Dabei legt Kosiol weniger neue konzeptionelle Grundlagen, sondern erweitert, perfektioniert und rundet die Ansätze ab, die bereits u. a. von Hennig (1934) formuliert wurden. Zudem kommt ihm das Verdienst zu, für die Verbreitung organisatorischen Wissens erfolgreich gewirkt zu haben. Doch auch unter Berücksichtigung der Arbeit Kosiols unter dem Aspekt des Ablaufs bleibt die quantitative und auch qualitative Diskrepanz bei der Behandlung aufbau‑ und ablauforganisatorischen Fragen auffällig: Dem Aufbau wird die weitaus größere Bedeutung beigemessen.

3 Ablauf folgt Aufbau

Ablauforganisatorische Fragen werden meist nur als Residuen des Aufbaus behandelt, wobei man sich häufig mit der Feststellung begnügt, dass es sich hierbei um die räumliche und zeitliche Koordinierung von Arbeitsprozessen handelt. Der Grund hierfür muss wohl in der Vorgehensweise gesucht werden, denn üblicherweise wird zunächst der Aufbau festgelegt, wodurch sich der Ablauf mehr oder weniger zwangsläufig ergeben soll.

Mit Beginn der 60er‐Jahre setzt sich die Trennung von Aufbau und Ablauf endgültig durch. Kosiol (1962) und viele andere Autoren wie Schramm (1936) oder Ulrich (1949) erkennen einen sequentiellen Zusammenhang von Aufbau und Ablauf. Die Ablauforganisation folgt der Aufbauorganisation. 1962 erscheint eine Arbeit von Kosiol, die für die deutsche Organisationslehre von nachhaltiger Bedeutung ist. Deshalb soll im Weiteren auf diese eingegangen werden.

Auch Kosiol analysiert Organisation unter dem Aspekt des Aufbaus und Ablaufs. Die Aufbauorganisation wird als eine „strukturierende Gestaltung“ mit Bezug auf „institutionelle Probleme und Bestandsphänomene“ (Kosiol 1962, S. 32) definiert, was insbesondere die Abteilungs‑ und Stellengliederung betrifft. Bei der Ablauforganisation dagegen handelt es sich um eine „integrative“ oder „raumzeitliche Strukturierung der Arbeits‑ und Bewegungsvorgänge, insbesondere um ihre Rhythmisierung und Terminierung“ (Kosiol 1962, S. 32). Dass zwischen beiden Aspekten, dem Aufbau und dem Ablauf, für Kosiol ein enger Zusammenhang besteht, und es sich hierbei nur um zwei verschiedene Betrachtungsweisen desselben Phänomens, nämlich Organisation, handelt, lässt sich u. a. aus der gleichen Vorgehensweise bei der Behandlung der aufbau‑ und ablauforganisatorischen Gestaltungsprobleme erkennen. Bei beiden versucht Kosiol zunächst durch eine Analyse eine detaillierte Übersicht zu erlangen, um dann in der anschließenden Synthese das organisatorische Gebilde zu gestalten.

Die Aufgabe, die er als Zielsetzung für zweckbezogenes, d. h. auf die Erfüllung der Marktaufgabe des Unternehmens ausgerichtetes menschliches Handeln ansieht, bildet den organisatorischen Zentralbegriff bei Kosiol. Durch die Analyse dieser Aufgabe gelangt er zu Teilaufgaben verschiedener Ordnung. Diese Ordnung wiederum wird bestimmt durch die Anzahl der durchgeführten Analyseschritte. Dabei bedient sich der Autor fünf verschiedener Gliederungsprinzipien, deren wichtigste Verrichtung und Objekt sind. Beide können mehrmals nacheinander angewendet werden und führen zu den bereits erwähnten Teilaufgaben unterschiedlicher Ordnung. Auf der gleichen Stufe der Analyse schließen sich beide Prinzipien gegenseitig aus. Eine Kombination ist zwar möglich, führt jedoch zu einer mehrdimensionalen Betrachtungsweise, die sich auf die Übersichtlichkeit eher nachteilig auswirkt.

An die Aufgabenanalyse, die als eine vorgelagerte Tätigkeit für die eigentliche organisatorische Gestaltung angesehen werden muss, schließt sich die Aufgabensynthese an. Hierbei handelt es sich um das Problem der Vereinigung der analytisch generierten Teilaufgaben zu aufgaben‑ und arbeitsteiligen Einheiten, d. h. zu Stellen und Abteilungen. Den Übergang von der Aufbau‑ zur Ablauforganisation stellt den Schritt von der Aufgaben‑ zur Arbeitsanalyse bzw. von der Aufgaben‑ zur Arbeitssynthese dar.

Die Arbeitsanalyse gleicht in ihrer Vorgehensweise derjenigen der Aufgabenanalyse. Die Basis bilden hier die Teilaufgaben niedrigster Ordnung, d. h. die der letzten Gliederungsstufe der Aufgabenanalyse. Somit kann die Arbeitsanalyse als Verlängerung der Aufgabenanalyse angesehen werden (Kosiol 1962, S. 189). Die Grenze zwischen beiden ist aber individuell bestimmbar, da sie von der Zahl der Gliederungsstufen der Aufgabenanalyse abhängig ist. Auch bei der Arbeitsanalyse will Kosiol die gleichen Prinzipien – Verrichtung, Objekt, Rang, Phase und Zweckbestimmung – wie bei der Aufgabenanalyse anwenden. Hierdurch gelangt er zu Arbeitsteilen, wobei die Verrichtung als Gliederungsmerkmal im Vordergrund steht. Auch die Zahl der Gliederungsstufen bei der Arbeitsanalyse ist wiederum frei wählbar. Gestaltungsobjekt der Ablauforganisation ist aber in erster Linie die Arbeit, die von einer bestimmten Person geleistet werden kann. Da sich ein solcher Tätigkeitskomplex einer Person aus mehreren Arbeitsteilen zusammensetzt, handelt es sich hierbei um einen Arbeitsgang, den Kosiol als „eine bestimmte Verrichtung eines Arbeitssubjektes an einem bestimmten Arbeitsobjekt in einem zugehörigen räumlichen Wirkungsbereich“ definiert (Kosiol 1962, S. 197). Somit steht der reinen Arbeitsanalyse die Arbeitsganganalyse gegenüber, wobei jedoch hier zu beachten ist, dass ein Arbeitsgang bereits synthetisierende Überlegungen voraussetzt, da dieser sich aus mehreren Arbeitsteilen einer isolierten Teilaufgabe zusammensetzt.

Mit den Arbeiten Kosiols kommt die sich zu Beginn der 30er‐Jahre abzeichnende Entwicklung einer analytischen Organisationsforschung zu einem vorläufigen Abschluss. Dabei legt Kosiol weniger konzeptionelle Grundlagen, sondern erweitert, perfektioniert und rundet die Ansätze ab, die auch von Nordsieck und Hennig formuliert wurden. Zudem kommt ihm das Verdienst zu, für die Verbreitung organisatorischen Wissens erfolgreich gewirkt zu haben. Doch auch in der Arbeit Kosiols bleibt unter dem Aspekt des Ablaufs die quantitative und auch qualitative Diskrepanz von aufbau‑ und ablauforganisatorischen Fragen auffällig: Dem Aufbau wird die weitaus größere Bedeutung beigemessen.

Ablauforganisatorische Fragen werden meist nur als Residuum des Aufbaus behandelt, wobei man sich häufig mit der Feststellung begnügt, dass es sich hierbei um die räumliche und zeitliche Koordinierung von Arbeitsprozessen handelt. Der Grund hierfür muss wohl in der Vorgehensweise gesucht werden, denn üblicherweise wird zunächst der Aufbau festgelegt, wodurch sich der Ablauf mehr oder weniger zwangsläufig ergeben soll. Die Arbeitsanalyse ist eine „verlängerte erfüllungsbezogene Aufgabenanalyse“ (Kosiol 1962, S. 189).

Unternehmensgrenzen werden nicht thematisiert. Sie bilden den Rahmen bzw. Restriktion für den Aufbau und damit implizit auch für die Planung und Kontrolle der Abläufe. Für eine unternehmensübergreifende Ablaufplanung fehlt mithin die konzeptionelle Basis. Zu den Schülern Kosiols, die seine Überlegungen weiterverfolgen und auf seinen Theorien aufbauen, zählen vor allem Schweitzer (1964), der sich speziell mit Problemen der Ablauforganisation befasst hat. Schweitzer greift dabei den Ansatz Kosiols auf und knüpft an die in dessen Arbeiten nur teilweise behandelten Probleme der temporalen Synthese an. Ziel seiner Arbeit ist die Ermittlung der optimalen Beschäftigung und Durchlaufzeit der Arbeitsobjekte. Dabei will er keine geschlossene Darstellung der Grundlagen der Ablauforganisation geben, sondern sich mit problematischen Einzelfragen beschäftigen.

Zu den Autoren, welche das Aufbau‑/Ablauf‐Paradigma aufgreifen, zählt auch Ulrich (1949). Auch er sieht in der Aufgabe den Ausgangspunkt seiner Überlegungen. Daneben verwendet er noch den Begriff der Arbeit, wodurch deutlich wird, dass er eine Trennung nach aufbau‑ und ablauforganisatorischen Gesichtspunkten vertritt. Während Schramm in der Funktion die Beziehung zwischen der Person und der zu verrichtenden Arbeit sieht, definiert Ulrich Funktionen als verschiedene Arten von Arbeitsleistungen, die zur Lösung einer einzelnen Aufgabe notwendig sind. Die Funktionen werden von ihm in Leitung, Ausführung und Kontrolle unterteilt, wobei die Ausführung sowohl Haupt‑ und Nebenarbeiten als auch Beratung umfasst.

Unter „Ablauforganisation“ subsumiert Ulrich auch die Anordnung der Arbeitsplätze, wobei die Art der Verrichtung und die Arbeitsfolge maßgeblich sind. Ferner erläutert er verschiedene Fertigungsarten (Einzel‑, Serien‑ und Massenfertigung) und sieht in Ablaufschaubildern und der Gantt‐Karte sinnvolle Hilfsmittel zur Veranschaulichung komplexer Arbeitsabläufe.

Die Priorisierung des Aufbaus bleibt davon unberührt. Nur gelegentlich wird implizit auf die Problematik dieses Gestaltungsprinzip verwiesen, wonach die Abteilungs‑ bzw. Stellenbildung sich unerlässlich am Arbeitsfluss und an der Funktionserfüllung sowie den dazu notwendigen Arbeitsmethoden und ‑verfahren zu orientieren haben (vgl. z. B. Böhrs 1958, S. 62; 1974, S. 179).

Im Tenor vergleichbar ist die Arbeit von Stümpfle (1950). Im Vorwort seines Buches bezweifelt er, dass es überhaupt Personen geben könne, die ausreichende Kenntnisse über die Organisation besäßen. Die Mehrzahl der Urteile zeuge von unzureichenden Kenntnissen über „Aufbau und Organik, Ablauf und Funktionssicherheit und das Ausmaß des Beschleunigungseffektes einer guten Organisation“ (Stümpfle 1950, S. 5). Für ihn kommt der Organisation die Aufgabe zu, die Steuerung der Fertigungsaufträge durch den Betrieb planmäßig zu ordnen „mit dem Ziel der kürzesten Auftragsdurchlaufzeit bei höchstmöglicher Auslastung der vorhandenen technischen Einrichtungen an Maschinen, maschinellen Anlagen und Fertigungsmitteln und bei weitmöglichstem produktiven Einsatz aller Arbeitskräfte“ (Stümpfle 1950, S. 10). Eine moderne Organisation ist seiner Meinung nach dadurch gekennzeichnet, dass „ihr organisatorischer Aufbau klar und übersichtlich ist. Der formale Ablauf, der Zusammenhang und die Zusammenarbeit der einzelnen Organisationsstellen, ist durch den Einbau von Zwangslauf und Selbstkontrolle gesichert“ (Stümpfle 1950, S. 11). Die „Aufgaben und Zuständigkeiten, die Arbeits‑ und Verantwortungsbereiche“ sieht er aus der „Selbstverständlichkeit der Natur der Dinge“ heraus abgegrenzt, so dass nur in den seltensten Fällen Zweifel auftreten könnten. Diese sollen dann durch entsprechende Arbeitsunterweisungen ausgeräumt werden.

Die betriebliche Organisation beginnt mit der Übergabe des Kundenauftrages von der Verkaufsabteilung an den Betrieb und endet mit der Auslieferung durch den Versand an den Kunden, wobei der Autor im letzten Schritt ein Problem der „kaufmännischen Organisation“ sieht. Jedoch belässt er es bei dieser Andeutung einer Ablauforganisation im kaufmännischen Bereich und richtet sein Augenmerk ausschließlich auf den Produktionsprozess. So widmet er den überwiegenden Teil seines Buches der Beschreibung der Fertigungsvorbereitung und ‑steuerung sowie ihren Hilfsmitteln.

Obwohl Stümpfle im Vorwort zu seiner Arbeit auf die beiden Begriffe Aufbau und Ablauf eingeht, liefert er keine konkrete Darstellung der beiden Aspekte.

Würdigt man die Arbeit Stümpfles, so fällt zweierlei auf: Einerseits wird wiederum die technisch‐administrative Komponente des Organisierens betont, was sicherlich mit der Sichtweise des Praktikers zu begründen ist. Andererseits wird implizit das Prozessgliederungsprinzip Nordsiecks vertreten. Der erste Grundsatz der betriebswirtschaftlichen Organisation lautet: „Der Fluss der vorbereitenden und ausführenden Bearbeitung aller Aufträge in Büro und Betrieb darf nicht gestört werden“ (Stümpfle 1950, S. 25). Alle Gestaltungsmaßnahmen haben sich mithin am Prozess der Leistungserstellung und ‑verwertung zu orientieren.

Auch Fechtner (1950) muss zu den Autoren gezählt werden, welche die ältere Konzeption der Organisationslehre vertreten und alle Gebiete des Betriebsgeschehens von der technisch‐administrativen Seite des Rechnungswesens angehen: Die gesamte Organisation eines Betriebes sieht er nur als eine Art Nebenprodukt des Rechnungswesens an. Demzufolge beschäftigt er sich zunächst auch ausschließlich mit Fragen des Rechnungswesens wie Buchhaltung, Bilanzen, Kontenpläne usw. Die Organisation der Fertigung ordnet Fechtner daher dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit unter. Diese sei von drei Faktoren abhängig: dem organisatorischen Faktor, wozu er den Arbeitsablauf zählt, dem technischen, der zur Problematik der Arbeitsverteilung führt, und dem konstruktiven, der sich auf die Fertigungsverfahren und Arbeitsarten bezieht. Fechtner erkennt zwar die Probleme der Ablauforganisation, nimmt aber eine Trennung von Aufbau und Ablauf nicht vor. Dies erscheint bei seiner Vorgehensweise auch kaum möglich, da für ihn ja das Rechnungswesen den Ausgangspunkt seiner Überlegungen bildet.

An die theoretische, das Organisationsproblem konzeptualisierende Linie der 30er‐Jahre knüpft Schnutenhaus (1951) an. Für ihn steht der „Wirkungszusammenhang“ im Mittelpunkt seiner Betrachtungen. Die gesamte „Organisationseinheit“ besteht aus Einzel‑ (Personen, technische Arbeitsmittel, Raum) und Gemeinschaftsträgern (Gesamtleitung, Verwaltungsabteilungen) (Schnutenhaus 1951, S. 20). Die Personen als wichtigste Organisationseinzelträger sind in ihren Handlungen der Arbeitstechnik unterworfen. Auf diesen Punkt sieht Schnutenhaus die Organisationslehre zu stark konzentriert. Die Arbeitsgliederung und der Arbeitsablauf hätten Vorrang und unter Organisation werde in erster Linie Rationalisierung verstanden. So kann es seiner Meinung nach nicht Sinn des Organisierens sein, „die Werkzeuge zu Höchstleistungen zu gestalten, sondern die Ergebnisse arbeitstechnischer Gestaltung im Wirkungszusammenhang der Organisationsträger sicherungsmäßig kontrollierbar zu machen“ (Schnutenhaus 1951, S. 37). Deshalb sollte die Organisation nicht zur Verbesserung der arbeitstechnischen Voraussetzungen eingesetzt werden, sondern lediglich der Kontrolle der vorgegebenen Sollwerte zu den Istwerten und dem Aufdecken von Fehlern etwa wegen falscher Koordination von Raum und Maschine bzw. Apparat und Person dienen. Die Gestaltung der Arbeitsgliederung und der Arbeitsabläufe wird nicht der Organisation, sondern der arbeitstechnischen Rationalisierung zugeordnet. Organisieren bedeutet Lenkung von Handlungen durch ein System von Regelungen.

Zusammenfassend erkennt Schnutenhaus die Organisationsaufgabe vor allem in der Sicherstellung zielentsprechender kooperativer Handlungen. Er formuliert dies wie folgt: „Die reine Zuordnung von Tätigkeiten und Mitteln ist also keine Organisationskunst und erfordert keine überdurchschnittliche Befähigung. Wohl aber ist es eine Kunst, nach erfolgter Zuordnung den Wirkungszusammenhang zu sichern und zwar dadurch, dass der natürliche logische Ablauf, der sich als einfacher arbeitstechnischer Ablauf darstellt, durch einen korrespondierenden organisationstechnischen Ablauf verbunden wird.“ (Schnutenhaus 1951, S. 17).

Neben den hier erwähnten Beispielen ließe sich noch eine Vielzahl von Veröffentlichungen aus diesem Zeitraum anführen. In Bezug auf eine Weiterentwicklung der Organisationslehre – speziell unter dem Aspekt des Ablaufs – lassen diese aber keinen zusätzlichen Beitrag erkennen. Vielmehr muss man in der Beurteilung dieser Phase der Organisationslehre zu dem Schluss kommen, dass die meisten Autoren von der Annahme eines mehr oder weniger zwangsweise oder sachlogisch aus dem Aufbau sich ergebenden Arbeitsablaufs ausgehen.

Die Weiterentwicklung des Aufbau‑/Ablaufbaukonzepts erfolgt schließlich durch Bleicher (1966). Er liefert die notwendige Ergänzung aufbauorganisatorischer Gestaltungsüberlegungen durch die Zentralisations‑ bzw. Dezentralisationsüberlegungen. Dabei geht es um die Aufgabenverteilung auf Stellen bzw. Abteilungen. Im Wesentlichen werden verrichtungs‑, objekt‑, personen‑ und raumzeitbezogene Zentralisierungsmöglichkeiten diskutiert und situative Bedingungen für die Zentralisierungsentscheidung untersucht. Letzthin geht es ihm dabei ausschließlich um die Aufbauorganisation. Ablauforganisatorische Überlegungen finden sich dabei nicht. Allerdings könnten auch ablauforganisatorische Bedingungen für die Zentralisationsentscheidung maßgeblich sein.

Insgesamt entwickelt sich in dieser Phase auf Grund der Dominanz der Aufbauorganisation die Organisationslehre zu einem eher geschlossenen, statischen System, das innerhalb der Organisationsgrenzen optimiert werden kann. Einflüsse der Umwelt hinsichtlich Strukturentscheidungen werden dagegen kaum thematisiert.

4 Aufbau folgt Ablauf

Seit den wegweisenden Arbeiten von Nordsieck in den dreißiger Jahren hat sich die prozessbezogene Betrachtungsweise in der Organisationslehre konzeptionell nur wenig weiterentwickelt. In seinen Veröffentlichungen (1931a, 1931b, 1934) thematisiert Nordsieck die Trennung von Aufbau und Ablauf. Er gelangt durch die Anwendung schaubildlicher Darstellungen zur Bewältigung organisatorischer Fragen zu einer differenzierenden Betrachtung von aufbau‑ und ablauforganisatorischen Problemen. Unter Aufgabe versteht er ein sozial objektiviertes Ziel, zu dessen Verwirklichung menschliche Arbeitsleistung notwendig ist (Nordsieck 1972a, Sp. 16). Während die „Aufgabe“ den Aufbau bestimmt, ist die „Arbeit“ der Ausgangspunkt für die Ablauforganisation.

Von ablauforganisatorischer Relevanz ist insbesondere das von ihm formulierte Prinzip der Prozessgliederung (Nordsieck 1934, S. 84; 1972a, Sp. 9 ff.). Die Gliederung der Betriebsaufgabe hat dem Betriebsprozess zu folgen. „Die wirkliche Struktur des Betriebes ist die eines Stromes“ (Nordsieck 1972a, Sp. 9). Dies gelte sowohl für materielle als auch für immaterielle Leistungsprozesse, etwa solche der der Planung, des Verkaufs und sonstiger Büroarbeiten. Die Aufgabengliederung müsse den Betriebsfluss abbilden. Prozessgliederung bedeutet mithin: Ablauf bestimmt Aufbau, wohingegen die Bildung einer „Abteilung“ Abtrennung, Abteilung oder Durchtrennung nach sich zieht.

Die Ablauflehre beinhaltet die inhaltliche und zeitliche Folge der Arbeitsleistungen im Hinblick auf die Erfüllung der Betriebsaufgabe (Nordsieck 1934, S. 76). Ihr Gegenstand sind Fragen der Arbeitsvereinigung, Arbeitsverteilung und Gruppenarbeit.

Der Betriebsprozess beginnt mit der Entwicklung einer Produktionsidee und endet mit dem Kaufabschluss bzw. Kundendienst des marktreifen Fertigproduktes. Ferner werden die „Prozessphasen“ von den unterschiedlichen Verwaltungsbereichen (z. B. Finanzen, Arbeitsvorbereitung usw.) bearbeitet (Nordsieck 1972b, Schaubild 2). Dieser Prozess der „Objektvervollkommnung“ (Nordsieck 1934, S. 84) lässt sich nach Teilzielen kennzeichnen. Die Teilziele bzw. Aufgabenkomplexe sind so lange zu untergliedern, bis hinreichend konkrete Teilaufgaben die Prozesssteuerung ermöglichen. Diese soll
  • die Übersicht hinsichtlich des Ablaufgeschehens verbessern;

  • das Fluss‑ oder Folgeprinzip in der Ablauforganisation etablieren;

  • die Funktionalität von Teilaufgaben für das Erreichen des Betriebsziels verdeutlichen, was zur betrieblichen Integration beitragen soll;

  • Aufgabenverbindung bzw. ‑koordination routinisieren.

Abteilungs‑ und Stellenbildung bedeuten immer Abtrennung bzw. Unterbrechung des Betriebsprozesses. Sie sind daher dort vorzunehmen, wo im Rahmen des Betriebsprozesses nur lose Beziehungen auftreten, die Aufgabenteilung also nur geringe Störungen verursachen kann. Dies ist in aller Regel dann der Fall, wenn Phasen des Betriebsprozesses formuliert werden können. Die Zusammenarbeit zwischen Stellen und Abteilungen kann bei prozessorientierter Stellen‑ und Abteilungsbildung nach den sachlogischen Bedingungen des Betriebsprozesses erfolgen. Die Befolgung des Prinzips der Prozessgliederung eröffnet Routinisierungspotentiale, die hierarchische Formen der Koordination und Kontrolle entlasten. Lange Instanzenzüge und bürokratische Koordination, mit deren Hilfe mangelhafte Zusammenarbeit bewältigt werden soll, sind meist die Folge der Nichteinhaltung dieses Prinzips (Nordsieck 1972a, Sp. 24).

Der Ansatz Nordsiecks erweist sich ferner als außerordentlich dynamisch. Durch das Prozessgliederungsprinzip wird nicht nur die Aufbauorganisation an zweckgerichteten Prozessabläufen, seien sie materieller oder immaterieller Art, ausgerichtet. Das Prozessgliederungsprinzip betrifft ferner auch die Ablauforganisation, indem die unmittelbare Aufeinanderfolge der einzelnen Arbeitsleistungen strukturell „präjudiziert“ (Nordsieck 1972a, Sp. 23) wird. Mithin ist auch die Abfolge von Arbeitsleistungen (d. h. der Arbeitsgang) implizit prozessorientiert angelegt. Die Steuerung der Arbeitsoperationen hat sich im Rahmen der geplanten Prozessabläufe zu bewegen.

Für die Gestaltung von Arbeitsabläufen, die Hennig (1975, S. 79) als „zeitliches Nach‑ und Nebeneinander von Vorgängen“ versteht, sind seiner Ansicht nach folgende Kriterien von Bedeutung: höchste Wirtschaftlichkeit, Güte, Schnelligkeit und Terminsicherheit, dazu höchste Arbeitsfreudigkeit.

Zur Ermittlung der „kostengünstigsten“ Arbeitsabläufe und damit zur „Erzielung der höchsten Wirtschaftlichkeit“ sieht er im Rechnungswesen ein geeignetes Instrumentarium. Als Hilfsmittel erscheint ihm darüber hinaus die schaubildliche Darstellung von komplizierten Arbeitsabläufen unerlässlich, um alle Möglichkeiten einer wirtschaftlichen Gestaltung nutzen zu können. Hierzu liefert der Autor einen eigenen Entwurf, der mit Hilfe von Zeichen und Ablaufschemata versucht, schwierige Arbeitsabläufe detailliert darzustellen. Die Beschreibung dieses Verfahrens nimmt einen breiten Raum in Hennigs Arbeit ein. Wegen der Vielzahl verschiedener Zeichen wirkt es aber recht unübersichtlich, obwohl der Autor der Meinung ist, dass es schnell erlernbar sei. Das Verfahren hat sich offenkundig jedoch nicht durchgesetzt.

Das wichtigste Fundament des Prozesskonzepts ist die Befreiung der Ablauforganisation von aufbauorganisatorischen Restriktionen schon in der Phase des Entwurfs. Sie beinhaltet die Ablösung von funktionalen Organisationsprinzipien durch eine konsequente Konzentration auf bereichsübergreifende Arbeitsabläufe. Die prozessorientierte Unternehmensorganisation besteht in der Auflösung fragmentierter Verantwortung und der Relativierung von unternehmensinternen und ‑externen Grenzen. Unternehmen differenzieren sich durch ihre Prozessfähigkeiten. Organisatorisches Lernen und organisatorisches Re‐Design müssen daher ebenfalls schon im Prozesskonzept angelegt sein (zum Konzept der Prozessmanagements vgl. Gaitanides 1983). Aus der historischen Herleitung wird offensichtlich, dass die Prozessorientierung bzw. das Prozessmanagement in der deutschen Ideengeschichte begründet ist und nicht wie vieles andere aus der US‐amerikanischen übernommen wurde. „Business Process Management“ hat erst zu Beginn der 90er‐Jahre in den USA seine Verbreitung gefunden (Hammer und Champy 1993).

5 Prozesse als Grenzen übergreifende Integrationsinstrumente

Markt und Hierarchie unterscheiden sich hinsichtlich der Anwendung von Wissen dadurch, dass bei rein marktlicher Koordination nur das Ergebnis fixiert werden muss, während bei hierarchischer Koordination einzelne Arbeitspakete (Prozessschritte) im Sinne der Ablaufplanung geplant und kontrolliert werden müssen. Die „Prozessgliederung“ ermöglicht dagegen sowohl Abteilungs‑ als auch Unternehmensgrenzen überwindende Koordination, da sie nicht mit der hierarchischen Aufgabenverteilung verknüpft ist.

Unternehmen, die spezialisierte Bearbeitungsvorgänge von anderen Unternehmen außerhalb ihrer Grenzen z. B. zwecks Kapazitätsauslastung akquirieren, kumulieren „ähnliche“ Aufgaben, die gleichartige Bearbeitungsfähigkeiten erfordern. Die Unternehmen können so effiziente Plattformen zur horizontalen Integration von spezialisiertem Wissen sein. Wenn sich auf einer Produktionsstufe die Nachfrage auf ein spezialisiertes Unternehmen konzentriert, greift die ablauforganisatorische Integration innerhalb der Grenzen dieses Unternehmens. Auch im Fall der Koordination durch den Markt mit dem Ziel, durch spezifische Kompetenzbasen komparative Vorteile zu realisieren, bleibt die Ablauforganisation ein Integrationsinstrument innerhalb der jeweiligen Unternehmensgrenzen. Die betreffenden Unternehmen haben keinen unmittelbaren Einfluss auf die Aufgabenverteilung ihrer Partner. Dazu bedarf es vielmehr eines unternehmensübergreifenden Prozessmanagements, ein Sachverhalt, auf den Picot et al. (2003, S. 257 ff.) hinweisen.

Die unternehmensübergreifende Integration eines „Unternehmens ohne Grenzen“ erfolgt durch Prozessmanager, Prozessteams oder sog. Service Level Agreements. Ein prozessorientiertes organisatorisches Design hat meist den Einsatz von Prozessteams zur Folge, deren Mitglieder Vertreter der beteiligten Unternehmen sind. Schnittstellenprobleme zwischen Bearbeitungsschritten der betreffenden Unternehmen sollen so entfallen und Abstimmungsaufwand reduziert werden. Ziel ist es, anstelle der Unternehmensgrenze möglichst durchgängige Geschäftsprozesse ohne Schnittstelle zu schaffen. Horizontale Abläufe werden nun zum Gliederungsprinzip, das den Fluss von Material, Informationen, Operationen oder Entscheidungen abbildet.

Kernstück eines grenzüberschreitenden, prozessbasierten Organisationskonzepts ist die Zusammenführung von Aktivitäten in einem Bereich, die sodann einem Mitarbeiter, dem Prozessmanager oder einem Prozessteam verantwortlich übertragen werden. Diese sind für die unternehmensübergreifenden Abstimmungsprozesse verantwortlich und verhindern auf diese Weise, dass die betreffenden Bereichsspezialisten innerhalb des Unternehmensnetzwerkes nicht abgestimmte Ziele verfolgen. Da sich die Verantwortung der Prozessmanagements auf die unternehmensübergreifenden Gesamtprozesse erstreckt, müssen Vereinbarungen über Leistungsziele, Leistungsbeurteilungen und Anreize entsprechend umfassend angelegt sein. Kundenorientierung und integrierte Rundumbearbeitung setzen voraus, dass Mitarbeiter ausreichende Handlungsspielräume besitzen und befähigt werden, nutzenstiftende Initiativen zu entwickeln. Die Übertragung eines Geschäftsprozesses auf die Ebene der Case Worker und Case Teams setzt eine entsprechende Delegation von Entscheidungskompetenzen und Abbau hierarchischer Kontrolle voraus. Horizontale Autonomie muss daher die Reintegration von Arbeitsprozessen begleiten.

Ein weiterer gemeinsamer Baustein wird in der Informationstechnologie (vgl. u. a. Picot et al. 2003, S. 287 ff.; Becker et al. 2012, S. 329 ff.) gesehen. Kundenorientierung und Rundumbearbeitung verlangen dezentralen Datenzugriff. Informationstechnologie wird daher als „Enabler“ begriffen. Die IT ermöglichte es erst, integrierte Geschäftsprozesse neu zu entwickeln und zu vollziehen. Hierzu wird eine Vielzahl von Tools angeboten. Beispiele für die nicht mehr überschaubaren BPMN Prozessmodellierungstools sind Aris, Adonis, iGraphx, ibo Prometheus u. v. a. m. Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang insbesondere die „ereignisgesteuerte Prozesskette“ (EPK), die auf Scheer (2001, 2002) zurückgeht. Für die Geschäftsprozessmodellierung selbst, mit deren Hilfe Arbeitsprozesse in einer semiformalen Modellierungssprache graphisch abgebildet werden können, wurde das ARIS Toolset entwickelt. Es wird in Verbindung mit SAP R/3 für die Geschäftsprozessmodellierung, Simulation und Prozesskostenrechnung eingesetzt.

Die Integration informatorischer und physischer Austauschprozesse entlang der Wertschöpfungskette durch ein einheitliches integriertes Prozessmanagement zwischen betreffenden Unternehmen setzt ein partnerschaftliches Verhältnis unter den beteiligten Unternehmen voraus, so dass Komplementärkompetenzen entstehen und genutzt werden können. Picot et al. (2003, S. 298) nennen diese Form des Zusammengehens symbiotische Arrangements, die in einer engen langfristigen Zusammenarbeit ihren Ausdruck finden. Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit setzt eine Transaktionsatmosphäre voraus, die vor allem auf Vertrauen und gemeinsamen Werthaltungen beruht. Sie ist Grundlage für Arrangements hinsichtlich einer gemeinsamen Informationstechnik, Wissens‑ und Erfahrungsaustausch. Das wohl entscheidende Instrument ist ein integriertes Prozessmanagement, um die Vorteile aus einer interdependenten, komplementären Ressourcenausstattung der Partner heben zu können. Das Ausmaß der Integration kann von der Abstimmung an den Schnittstellen bis hin zu interorganisationalen Prozessteams reichen. Ein einheitliches Ressourcenmanagement setzt dementsprechend integrierte Kernprozesse der betroffenen Unternehmen voraus (vgl. Osterloh und Frost 2006, S. 165 ff.). Dazu zählt auch die Etablierung von Routinen des zwischenbetrieblichen Wissenstransfers. Dies gilt vor allem dann, wenn die betreffenden Ressourcen die Wettbewerbsvorteile der beteiligten Partner maßgeblich begründen.

Wettbewerbsvorteile entstehen vor allem dadurch, dass durch integrative Leistungsprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg Kosten‑, Profilierungs‑ und sonstige Wettbewerbsvorteile gehoben werden, die sich von der Produktentwicklung und ‑einführung, Sortimentspolitik bis zur Regaloptimierung und Verkaufsförderung erstrecken. Ein vororganisatorisches Prozessdesign stößt allerdings an Grenzen, wenn der Geschäftsprozess umfassend angelegt und detailliert geplant werden soll. Arbeitsinhalte und ‑verteilung sind dem Ziel dynamischer Kompetenzentwicklung von den grenzüberschreitenden Koordinationsteams selbst zu strukturieren, wenn sie Akzeptanz finden und Wettbewerbsvorteile generieren sollen.

Integrative Prozessteams haben zweierlei Aufgaben zu erfüllen (vgl. Gaitanides und Stock 2004, S. 436 ff.; Gaitanides und Göbel 2006, S. 190 ff.). Einerseits können die Teilprozesse, für die Teams eingesetzt werden, oft erst durch das Team selbst strukturiert und modelliert werden, andererseits sind die so definierten Aktivitäten durch das Team auch selbst zu vollziehen. Beides wird sich nur in einer Handlungs‐Struktur‐Rekursivität vollziehen können. Prozesshandeln bildet Prozessstrukturen heraus, Prozessstrukturen ermöglichen wiederum Prozesshandeln. Prozessstrukturen sind sowohl das Medium als auch das Ergebnis des Handelns von Akteuren. Allein dieser Konstruktionslogik ist es zu verdanken, dass Geschäftsprozesse durch ihre Einmaligkeit Wettbewerbsvorteile generieren können. Die Rekursivität als Konstruktionselement von Geschäftsprozessen verleiht ihnen den Charakter von intangiblen, unternehmensspezifischen und nicht transaktionsfähigen Ressourcen, die Imitationsbarrieren aufwerfen und daher knappe Güter darstellen. Interorganisatorische Prozessteams bilden Plattformen des Tausches von Wissen mit dem Ziel der Koordination von Entscheidungen. Die Prozessmodellierung hat dabei nicht nur die Aufgabe, den Rahmen für Tauschvorgänge abzugeben, sondern vielmehr dazu anregen, Tauschvorgange zu initiieren.

Bei den Normen kooperativer Zusammenarbeit, insbesondere, wenn sie positiv reziprokes Verhalten in Teams fördern können, handelt es sich fraglos um intangible Ressourcen, die Quellen für Wettbewerbsvorteile sein können. Das Management von Transaktionsprozessen muss sich daher bei der Modellierung grenzüberschreitender Teamprozessen dort Grenzen auferlegen, wo in Verbindung mit widersprüchlichen Multitasking‐Anforderungen der Akteure reziproke Verhaltensmuster verhindert und selbstsüchtige Verhaltensweisen durch Leistungsanreize gefördert werden. Unvollständige Prozessmodellierung eröffnet dabei die Spielräume, die es den Prozessteams ermöglichen, reziproken Wissenstransfer und damit evolutionäre Handlungssequenzen im Koordinationsprozess zu erschließen.

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Authors and Affiliations

  1. 1.Emeritus für BWL, insb. OrganisationHelmut-Schmidt-UniversitätHamburgDeutschland

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