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Implikationen für die Bank von morgen

  • Tobias Kiefer
Chapter
Part of the Interaktives Marketing book series (IM)

Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden abschließende Handlungsempfehlungen für Trustmediäre gegeben, die auf den empirischen Daten und den theoretisch ermittelten Kernkompetenzen von Banken beruhen und vertriebsstrukturelle und organisatorische Komponenten enthalten. Hierbei wird eine aufbau- und ablauforganisatorische Aufteilung der Bank von morgen in ihre drei Kernfunktionsbereiche Transaktions- und Prozessmanagement, Beziehungsmanagement und Risikomanagement gesehen. Das Kapitel schließt mit dem Resümee und dem weiteren Forschungsbedarf in diesem Bereich.

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Literatur

  1. 2.
    Dieser Ansatz ist z.B. bei der Commerzbank AG mit ihren europäischen Wahlverwandtschallen zu beobachten.Google Scholar
  2. 3.
    Vgl. auch von Stein (2000), S. 23. Vgl. auch die Diskussionen um mögliche Fusionen zwischen privaten Großbanken (vgl. stellvertretend Balzer (20(10)).Google Scholar
  3. 4.
    Vgl. Krupp (1996), S. 247f., auch Commerzbank (1996). Eine Ausdünnung würde demnach nur dort Sinn machen, wo die Filialen zweier oder mehrerer Institute in unmittelbarer Nachbarschaft liegen (z.B. die Filialen von Commerzbank, Deutscher Bank und Dresdner Bank in Großstädten), so dass Größenvorteile in den entsprechenden Filialen generiert werden können.Google Scholar
  4. 8.
    Vgl. Kohlhaussen (2000), S. 7, auch Gloystein (1998), S. 17.Google Scholar
  5. 9.
    Vgl. hierzu auch der Bedarf an persönlichen Gesprächen beim Verkaufsabschluss in Hapke (2000), S. 34.Google Scholar
  6. 10.
    Vgl. Booz-Allen & Hamilton, zitiert nach Engstler (2000), S. 6, auch Raffel (2000), S. 11.Google Scholar
  7. 11.
    Vgl. hierzu die Präferenzen fOr ein dezentrales Filialnetz als kritischer Erfolgsfaktor f lr TTP in Kapitel 5; vgl. auch Slater (1997), S. 165.Google Scholar
  8. 12.
    Vgl. Buhl/ Wolfersberger (2000), S. 206, auch Ernst & Young (1999).Google Scholar
  9. 13.
    Für einen allgemeinen Vergleich Separation - Integration vgl. Gulati/ Garino (2000).Google Scholar
  10. 15.
    Für kleinere Institute stellt diese Vorgehensweise eventuell ein finanzielles Hindernis dar, so dass sich die Etablierung eines Direktvertriebes im Verbund anbietet (differenzierte Integration), vgl. Wings (1999), S. 235ff. Ebenso ist für reine Brokerage-Kunden der Vertriebswege-Mix weniger entscheidend als für Kunden, die aufgrund ihrer Praferenzen auf eine Beziehung zwischen Bank und Kunde angewiesen sind.Google Scholar
  11. 17.
    Vgl. hierzu Hamm (2000), S. 16ff.; Diedrich (2000), S. 12ffGoogle Scholar
  12. 18.
    Vgl. zu dieser „Verrechnungsproblematik“ auch die Hindernisse beim Autoau einer gemeinsamen Intemetbank der Sparkassen (vgl. Running (2000)).Google Scholar
  13. 19.
    Vgl.hierzu Bartmann (1996), S. 22ff, auch Wings (1999), S. 234ff.Google Scholar
  14. 20.
    Dresdner Bank AG (2000), S. 2.Google Scholar
  15. 21.
    Vgl. Süchting/ Paul (1998), S. 623; Nelson (1970); Darby/ Karni (1973).Google Scholar
  16. 23.
    Zum Begriff der Komplexitätskosten vgl. Adam/ Johannwille 11998).Google Scholar
  17. 24.
    Vgl. Wings (1999), S. 235ff, auch Frohmüller/ Kiefer (1999).Google Scholar
  18. 26.
    Zu Differenzierungsansätzen vgl. Bongartz (2000), S. 252.Google Scholar
  19. 28.
    Für eine umfassende Begriffsklärung von Virtualisierung vgl. Stockmann (1998).Google Scholar
  20. 29.
    Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand (1998), S. 397, Zu Vorteilen der Virtualisierung in dynamischen Umwelten vgl. ausführlich Schuh/ Millarg/ Goransson (1998).Google Scholar
  21. 30.
    Vgl. auch Eggs/ Rnglert/ Schoder (1999), S. 307.Google Scholar
  22. 31.
    Vgl. Friedrich/ Hinterhuber (1999), S. 2, auch Picot/ Neuburger (1997), S. 3041fGoogle Scholar
  23. 35.
    Für ein allgemein gültiges Modell vgl. Sirautinann (1993), S. 80ß:Google Scholar
  24. 36.
    Für eine Definition der Organisationsformen zwischenbetrieblicher Beziehungen vgl. ausführlich Picot/ Diet!! Franck (1999), S. 163–210.Google Scholar
  25. 39.
    Vgl. hierzu das Konezpt der first-e group (vgl. Frick (2000)).Google Scholar
  26. 40.
    Vgl. zum Konzept der virtuellen Bank ausfitlhrlich Stockmann (1997).Google Scholar
  27. 41.
    Als Beispiel kann hier die Puma AG genannt werden, die sich lediglich auf die Kompetenzen Marketing und Entwicklung konzentriert, wahrend die Produktion, Logistik und der Vertrieb ihrer Sportartikel in über 80 verschiedenen Landern gemal3 dem Kemkompetenzprinzip erbracht wird (vgl. Him (1996), Weber (1996)).Google Scholar
  28. 42.
    Zum Thema Finanzportale vgl. Kern (2000).Google Scholar
  29. 44.
    Vgl. stellvertretend Caspritz/ Nehl (2000), Lambcrti (2000), Endres (1998), Wächter (2000), Strebcl (2000).Google Scholar
  30. 45.
    Für einen allgemeinen Überblick Ober die Vor-und Nachteile der innerbetrieblichen Organisation vgl. Picot/ Died/ Franck (1999), S. 213–376 and die dort zitierte I.iteratur.Google Scholar
  31. 48.
    Als Beispiel mag hier die Firma NEC dienen, deren Kernkompetenz die Digitaltechnik (Miniaturisierung von Schaltkreisen auf Chips) ist und die mit dieser Technologie die verschiedensten Geschäftsfelder bediente. Ebenso die Firma Honda, die mittels der Kernkompetenz im Bereich der Motoren-und Antriebstechnik auch in Bereiche wie Rasenmäher, Generatoren, Autos und Motorräder vordringen konnte. Das Beipiel Canon zeigt, dass es nicht entscheidend ist, einen hohen Marktanteil an Endprodukten zu besitzen, sondern einen hohen Marktanteil an Kernprodukten, mittels derer andere Organisationen ihre Endprodukte herstellen (vgl. hierzu ausführlich Prahalad/ Hamel (1995), S. 7–18).Google Scholar
  32. 50.
    In Erweiterung von Reichwald/ Móslein (1996), S. 221.Google Scholar
  33. 52.
    Vgl. z.H. die Tatsache, dass Kunden sieh i.d.R. mit einer defekten FC-Karte nicht an die originären Hersteller (z.H. G&D oder Gemplus) wenden, sondern die kartenausgebende flank (Marke) kontaktieren.Google Scholar
  34. 53.
    Hier haben Finanzdienstleister enormen Aulholhedarf, uns ihren Markennamen populärer zu machen, denn Analysen zeigen, dass unter den 60,.wertvollsten Markennamen“ der Welt nur zwei Finanzdienstleister rangieren: auf Rang 19 American Express und auf Rang 25 Citicorp (vgl. Lebert (2000), S. 21).Google Scholar
  35. 66.
    Wildemann (1998), S. 47, auch Burchard (2000), S. 25, Prost (1998).Google Scholar
  36. 67.
    Vgl. auch Vogt (1998), S. 34. In der Vergangenheit diente eine Filiale oftmals auch als „Puffer“ zwischen Bank und Kunde, und zwar meist dann, wenn es zu Reklamationen seitens der Kunden kommt Die Filialmitarbieter (oder Call-Agents im Call Center) können-u.a. mittels ihrer rethorischen Fähigkeiten - die Felder, die bspw. im Backoffice aufgetreten sind, entschuldigen oder aber zu cachieren- Durch die direkte Kommunikation Kunde - Backoffice-System der Bank werden die Schwächen der oftmals überalterten Systeme nicht mehr cachierbar. Gerade in Zeiten hoher Kundenanfragen (z.B. in Zeichnungsfristen für Neuemissionen) werden die Pcrlonrzanee-Schwachen deutlich sichtbar, so dass die Back-office-Systeme „gläsern” werden und dort eine gute Performance unabdingbar ist.Google Scholar
  37. 68.
    Vgl. hierzu Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S.2.Google Scholar
  38. 69.
    Transaction Services stellen in den USA bereits Markte mit zweistelligen Zuwachsraten dar (vgl. lamberti (2000), S. 18).Google Scholar
  39. 71.
    Vgl. auch Pöhler (2000), S. 20 und Spiller (2000a), 0. 23.Google Scholar
  40. 72.
    Dieser Trend ist auch in der Versicherungsbranche erkennbar, die merklich in Richtung der 13arzkdicnslIei6tungen strebt, indem bspw. Portale eingerichtet werden, durch die die Versicherungsnehmer auch Bankdienstleistungen teils unabhängiger Banken in Anspruch nehmen können (vgl. hierzu auch die Planungen der Zurich Allied (vgl. Fromme (2000), S. 22)).Google Scholar
  41. 74.
    Zum Begriff der Komplezieltsfalle vgl. Adam/ Johannwille (1998), S. 5–28.Google Scholar
  42. 75.
    Vgl. auch Eversheimer/ Schenke/ Warnke (1998), S. 32ff., auch Ferk (1996), S. 5–12. Neben dem Management der laufenden Kosten gilt es, die Entwicklungs-aber auch die Weiterentwicklungskosten in der IT-Infrastruktur und Anwendungsentwicklung möglichst gering zu halten. Als Lösung können in Teilbereichen Plattformstrategien analog der Automobilindustrie verfolgt werden.Google Scholar
  43. 76.
    Vgl. zur Modularisierung und Applikationsarchitektur Leist/ Winter (1998), S. 126.Google Scholar
  44. 77.
    Zu den kritischen Erfolgsfaktoren von Plattformstrategien vgl. Jonash/ Sommerlatte (2000), S. 47, auch Diez (2000), zitiert in Scholtys (2000), S. 2. Diese Gefahr der Vereinheitlichung kann dumb die Kernelemente der Beziehungs-Bank, dem kundenzentrierten Intention-Banking, jedoch ausgeschlossen werden, so dass aus der Kombination aus Individualisierung und Standardisierung das Konzept der individualisierten Standardisierung von Prozessen und Werteketten realisiert wird.Google Scholar
  45. 78.
    Prognosen gehen davon aus, dass sich der Markt für derartige Services in den nächsten Jahren sehr stark auf einige wenige Anbieter konsolidieren wird (vgl. Lambert’ (2000), S. 19).Google Scholar
  46. 79.
    Zur Realisierung von Skaleneffekten in der Wertpapierahwicklung vgl. Burchard (2000), S. 26, auch Endres (1998). Betrachtet man jedoch die mit einer Abfrage ins Trustmediationkonzept verbundene Anzahl an Statusabfragen innerhalb einer Transaktion vor dem Ilintergrund der immensen Intrastrukturkosten, stellt sich in Teilbereichen die Frage nach der Realisierbarkeit von l’oS- Durch die hohen Koster entstehen den Transaktionsbanken sprungfixe Kasten, die die Realisierung von Degressionsetfekten nur bis zu einem gewissen (Auslastungs-)grad zulassen- Da die gesanncn Systeme hochperfonnant und -verfügbar sein miissen, richtet sich die gesamte Systemlandschal) an Peak-Zeiten (zß. Zeichnungstristen für Neuemissionen) aus (vgl. hierzu auch Abb. 112).Google Scholar
  47. 80.
    Vgl. Hirshleiter (1958), eine Zusammenfassung lïndet sich bei Lerch (1998).Google Scholar
  48. 81.
    Zu den Potenzialen, Marktcharakteristika und Anbietern von Transaction Services vgl. Endres (1998), S. 17f., Strebet (2000), Oehy (2000).Google Scholar
  49. 84.
    Hahn/ Krystek (1993), S. 2843. Hervorhebung im Original.Google Scholar
  50. 85.
    Vgl. auch Rehkugler (1999), o. S. Zu Bonitätsrisiken vgl. Heno (1983), S. 19f.Google Scholar
  51. 86.
    Vgl. hierzu Schmidt-von Rhein/ Rehkugler (1994), S. 494Google Scholar
  52. 87.
    Risikohundhuhung vgl. stclkenretend Werder (1992). S. 2214, teemer(19901, S. 53ff 89. Vgl Adrian (1996), S. 69911.. tmch Hit, (1997), S. 31fGoogle Scholar
  53. 89.
    Iirren guten Oberklick liefert hierfür Rehkuglert Zimmermann (1994).Google Scholar
  54. 91.
    Vgl. teerzu uusfuhncch Grill Perezynski (1989), S. 938ff.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Tobias Kiefer

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