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Trustmediation — die Rolle der Bank von morgen

  • Tobias Kiefer
Chapter
Part of the Interaktives Marketing book series (IM)

Zusammenfassung

In den vorigen Kapiteln wurde der Bedarf an Vertrauen empirisch bewiesen und theoretisch diskutiert. Daraus kann ein Bedarf an Institutionen abgeleitet werden, die technische, ökonomische und mit Vertrauen auch subjektiv wahrgenommene Sicherheit miteinander so kombinieren können, dass die Konformität für elektronische Transaktionen spürbar erhöht wird. Banken sind (nach diesen Analysen zu schließen) für diese Rolle prädestiniert, so dass die These zu prüfen ist, wonach die Rolle der Banken von morgen im E-Commerce durch Trustmediation beschrieben werden kann.

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Literatur

  1. 1.
    Hierhei wird der Geschäftspartner betrachtet, der die Inscilvierung eines Intennediärs initialisiert.Google Scholar
  2. 2.
    Dies basiert auf der Annahme, dass Intermediäre meist vell beiden Vertragspartnern entlehnt werden, je nachdoll wer den Intermediär gemäß seiner Interessenlage jeweils einschaltet.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. auch Mummen + Partner (2000), S. 17.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. auch die Anstrengungen, ein gemeinsames Finanzportal für den Sparkassensektor zu gründen (vgl. Rossing (2000), S. 21.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. hierzu auch inteme Berechnungen der Commerzbank AG.Google Scholar
  6. 6.
    Zum Begriff des Mehrwertes und der Möglichkeit der Differenzierungs-/ Nischenstrategie vgl. Porter (1998), S. 37f.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Mummert + Partner (2000a), o. S.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. stellvertretend Schlotmann (2000), S. 22.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Mummen+ Partner (2000).Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. auch Bongartz (2000). 11 Vgl. auch Mummert + Partner (2000), S. 18Google Scholar
  11. 12.
    Vgl. stellvertretend Kohlhaussen (2000), o. S., Kohlhaussen (2000a), o S., Brackmann (2000), Schellcr (200(1), 0 40, Lamberti (1999), S. 29.Google Scholar
  12. 13.
    Vgl. z.B. das Portal C’omPort der Commerzbank AC, und die Planungen der Zurich Allied, ein Finanzportal zu gründen. Vgl. auch Brackmann (2000).Google Scholar
  13. 14.
    Vgl. hierzu besonders Hinterhuber/ Friedrich (1997).Google Scholar
  14. 15.
    Inbesondere die Werke von Porter mit seinem „Outside-In-Approach“ betonen die Notwendigkeit der Fokussierung von Hranchenstrukturentwicklungen und den daraus ableitbaren Wettbewerbsvorteilen und Strategien in und Mr die eigene Wertekette (vgl. Porter (1998)).Google Scholar
  15. 16.
    Vgl. stellvertretend Mougayar (1998); Schwanz (1997), (’hoi/ Stahl/ Whinston (1997).Google Scholar
  16. 17.
    Vgl. PrahaladY Ilamel (1990), S. 79, auch Porter (1998), S. soi.Google Scholar
  17. 18.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen hei Wings (1999), S. 303.Google Scholar
  18. 19.
    Vgl. hierzu auch Arthur D. Little (2000), o. S.Google Scholar
  19. 20.
    Zum Begriff.,Eff icient Consumer Response vgl. stellvertretend Friedrich/ f Iinterhuber (1999), S. 2ff.Google Scholar
  20. 21.
    Diese Zahl wurde im Rahmen des betreuten Projekts COMTrust (Commerzbank Internet Trust Services) in der Commerzbank AG genannt und beruht auf Schätzungen der involvierten Experten- Hierunter fallen bspw. Dokumentationen der Certification Practice, das Certificate Practice Statements, der Registration Process etc.Google Scholar
  21. 22.
    Dies kann u.a. über die Preis-, Produkt-, Qualitäts-oder Servicepolitik des Unternehmens gesteuert werden.Google Scholar
  22. 23.
    Vgl. Porter (1998), S. 3ff und S. 126fí:Google Scholar
  23. 24.
    Vgl. hierzu auch die Analysen in Kapitel 4 und 5.Google Scholar
  24. 25.
    D. h. die konsequente Suche nach Nutzenpotenzialen, die mil gegebenen Faktorausstattungen und einem kostengünstigen Ressourcenautbau erschliel36ar waren, wird dabei nicht in Erwägung gezogen.Google Scholar
  25. 26.
    Vgl. Porter (1989), S. 221f, Porter/ Millar (1985), S. 150ffGoogle Scholar
  26. 27.
    Zu den Grundtypen der Strategien vgl. Porter (1998).Google Scholar
  27. 28.
    Vgl. Rühli (1995), S. 94.Google Scholar
  28. 29.
    VgL Barney (1986), S. 1232ír, Collis (1991), S. SOIf., Awl Schoemaker (1993), S 371f., Knyphausen-Aufsess (1995), S. 84.Google Scholar
  29. 30.
    Vgl. auch Janssen (1997), S. 17.Google Scholar
  30. 31.
    Penrose (1959), S. 24.Google Scholar
  31. 32.
    Vgl. Wagner (1999), S. 80ff.Google Scholar
  32. 33.
    Leonard-Barton (1994), S. 257.Google Scholar
  33. 34.
    Vgl. stellvertretend Prahalad/ Hamel (1990), S. 75–91, Barney (1991), S. 107, Deutsch et al. (1997), S. 221.Google Scholar
  34. 35.
    Vgl. im Folgenden Hamel/ Prahalad (1994), S. 2031T., auch Collis (1991), S. 51, Hinterhuber (1996). S. 11.Google Scholar
  35. 36.
    Dies gilt besonders inn E-Commerce, da dort die „Entfernung zum Kunden“ kein Alleinstell ungsmerkmal mehr ist und klassische Unterscheidungsmerkmale sehr schnell durch kurze Imitationszyklen erodieren.Google Scholar
  36. 37.
    m E-Commerce ist dabei besondere Aufmerksamkeit auf die Nachhaltigkeit von Kemkompetenzen zu legen: Durch die schnelle Imitierbarkeit und hohe Substitutierbarkeit ist die Erosion der Kompetenzen ein strategiegefährdendes Phänomen, so dass der Nicht-Imitierbarkeit und der Nachhaltigkeit der Kernkompetenzen hohe Bedeutung zukommt. Die Fokussierung auf Kernkompetenzen (unter entsprechender Gewichtung der marktorientierten Aspekte) erlaubt eine strategische Positionierung von Unternehmen aufgrund von Rentenpotenzialen, indem diese mittels interorganisatorischer und individueller Wettbewerbsvorteile erschlossen werden.Google Scholar
  37. 38.
    In Anlehnung an Hinterhuber (1997a), S. 17ff.Google Scholar
  38. 39.
    Sie beschreiben jene Leistungskomponenten, die vom Kunden vorausgesetzt werden und im erwarteten Ausmaß erfüllt werden müssen, um Zufriedenheit zu erreichen, wobei das Übertreffen der Erwartungen keine Steigerung der Zufriedenheit generiert.Google Scholar
  39. 40.
    Beschreiben die erwarteten und vom Kunden bewerteten Leistungskomponenten, deren Übertreffen die Kundenzufriedenheit steigert.Google Scholar
  40. 41.
    Umschreiben jene Produkteigenschaften, die vom Kunden nicht erwartet werden und deren Bereitstellung den Wert von Produkten und die Kundenzufriedenheit merklich erhöht. Gleichzeitig wird durch das Nicht-Offerieren dieser Eigenschaften die Kundenzufriedenheit nicht verringert.Google Scholar
  41. 42.
    Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand (1998), S. 265.Google Scholar
  42. 43.
    Als Beispiel hierfür wäre die PC-Karte zu nennen: Die Bank gibt lediglich die Karte an die Kunden aus und übernimmt das Clearing und Processing, während die Kartenproduktion von Kartenherstellem (z.B. Gemplus, Giesecke und Devrient) und die PIN von einem anderen Spezialisten (z B. Bankverlag) „zugeliefert“ werden.Google Scholar
  43. 44.
    Vgl. z.B. die Kooperation der Deutschen Bank mit SAP zum Betrieb elektronischer Marktplätze.Google Scholar
  44. 45.
    Bereits zwischen dem I I. und dem 14. Jahrhundert war der,Schlüssel der kommerziellen Revolution“ die Hutwicklung von Institutionen, die anonymen Austausch mit reduzierten Transaktionskosten errnOglichten, wie bspw. dasVesicherungs-, Kreditwesen, Handelsverträge auf Zeit und der dokomentengestützte Ilandel (vgI. North (1997), S. 151 ).Google Scholar
  45. 48.
    In Erweiterung von Prahalad/ Hamel (1995), S. I I.Google Scholar
  46. 50.
    Für eine ähnliche Unterscheidung vgl. Buhl (2000), o S.Google Scholar
  47. 51.
    Aus den bisherigen Analysen würde demnach eine defensive (oder passive) Strategie zur Erosion der Geschäftsbasis und dem Verlust der Funktion und der Rolle der Bank in der arbeitsteiligen Wirtschaft führen. Ausnahmen sind hier durchaus möglich, so wird z.B. davon ausgegangen, dass diese Entwicklungen im International Private Banking verzögert stattfinden werden, da dort die persönliche Betreuung durch hochqualifizierte Bankmitarbeiter Kern des Geschäfìes darstellt. Aber auch in diesen Segmenten wird mittelfristig eine Verschiebung stattfinden, so dass eine gesonderte Berücksichtigung von einzelnen Instituten, die sich auf das Private Banking spezialisiert haben, nicht stattfindet.Google Scholar
  48. 52.
    Vgl. in Ansätzen auch Laf erty Group (2000), S. 91 ff.Google Scholar
  49. 53.
    Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei sicherlich die bis dato sehr hohe Fertigungstiefe zur Abwicklung von Transaktionen - auch für banknahe und bankfremde Dienstleistungen. Im Vergleich zur Fertigungsindustrie besitzen Finanzdienstleister eine sehr hohe Fertigungstiefe in den Fertigungsprozessen (vgl. Tilly (1998). S. 4bff.).Google Scholar
  50. 54.
    Zu der Zielstellung von Bankprozessen vgl. Súchting (1992), S. 17ff., auch W6mer (1998), S. 37fGoogle Scholar
  51. 55.
    Vgl. hierzu die Einstufung entsprechender Projekte bei den privaten Großbanken.Google Scholar
  52. 56.
    Moltke, zitiert nach Hinterhuber (1996), S. 18.Google Scholar
  53. 57.
    Vgl. Prahalad/ Hamel (1995), S. 13.Google Scholar
  54. 58.
    Zur Diskussion der „Schutzziele für IT-Systeme“ und „Mehrseitige Sicherheit’ vgl. Rannenberg/ Pótzmann/ Müller (1997).Google Scholar
  55. 59.
    Zur Wirkung von Langfristigkeit von Verträgen vgl. Abschnitt 4.3.Google Scholar
  56. 60.
    Vgl. umfassend Lohmann (1989).Google Scholar
  57. 61.
    Vgl. Kiefer (2000a), S. 872f.Google Scholar
  58. 62.
    Alternativ kann die Einordnung auch für andere Institutionen und Instanzen durchgeführt werden, was aber an dieser Stelle nicht von Interesse ist.Google Scholar
  59. 63.
    Auf diese Kombination wird in den Abschnitten 7.1.1 und 7.1.2 noch naher eingegangen.Google Scholar
  60. 64.
    Hier spielen wieder personales Vertrauen (z.B. Berater-Kunde-Beziehung durch persönlichen Filialbesuch) und systemisches Vertrauen (z.B. Vertrauen in die Transaktion über das Web) sowie die Dauer der gewachsenen Beziehung Bank-Kunde eine gewichtige Rolle.Google Scholar
  61. 65.
    Interessant wird die Kombination der drei Garantie-Aspekte, die in bestimmten Fallen die Realisierung der Schutzziele der „mehrseitigen Sicherheir zulassen, betrachtet man bspw. den Fall der chemischen Industrie, wo z.B. Rezepturen nicht bekannt werden dürfen, da ansonsten die Gefahr der Publizität der Stoffzusammensetzung droht. Der Käufer der Ware hat somit ein originäres Interesse daran, anonym zu bleiben. Der Verkäufer wiederum ist an Name, Anschrift und Gerichtsstand des Käufers für eventuelle Zahlungsausfälle interessiert. Der klassische Interessenkonflikt kann dadurch aufgelöst werden, dass der Käufer via seinem Trustmediar eine Zahlungsgarantie abgibt und als Gegenleistung die Performance des Zulieferers überpüfen und garantieren lasst. Er kann dabei gegenüber dem Verkäufer anonym auftreten, da dieser die verbindliche Zahlungszusage des Trustmediärs des Käufers hat. Bestimmte Aspekte werden somit situationsspezifisch aushandelbar und stellen fúr das Zustandekommen einer Transaktion kein „K.0-Kriterium“ mehr dar. In den meisten Fallen wird Anonymität in Transaktionen aufgrund der fehlenden Gerichtsbarkeit in Streitfällen nicht geduldet, so dass die Realisierung von Anonymität oder Pseudonymitat nur dann denkbar ist, wenn die originären Interessen des Transaktionspartners dadurch nicht verletzt werden.Google Scholar
  62. 66.
    Die Ziffern 1–13 stellen dabei die Reihenfolge der Transaktionen im Modell dar. Sie werden im Modell in Abb. 98 erläutert.Google Scholar
  63. 67.
    Die Perspektive des Käufers ist analog ableitbar.Google Scholar
  64. 69.
    Denkbar sind Eintragungen zur Geschätlstuihigkeit, Zeichnungsberechtigung, Berufsstand etc.Google Scholar
  65. 70.
    Die Ertragsseite des Trustmediars wird somit wesentlich durch die Inhalte seiner Dienste bestimmt.Google Scholar
  66. 71.
    Als statisches Attribut könnte bspv. die Approbation eines Arztes oder Anwaltes sein, der bestimmte Dokumente mittels seines ID-Zerti0katsschlüssels signiert.Google Scholar
  67. 72.
    Vgl zu der Entstehung neuer Geschäftsmodelle auch BCG (2000). S. 6.Google Scholar
  68. 73.
    Vgl. hierzu auch die Präferenzen hinsichtlich der Dienstleistungen einer TTP in Kapitel 3.Google Scholar
  69. 74.
    Dieses Modell entstand im Rahmen dieser Arbeit (vgl. hierzu auch die empirischen Ergebnisse) und wird im Anschluss daran konkretisiert und auf Realisierbarkeit geprüft. Erste Gespräche mit den Beteiligten wurden hierzu bereits geführt. Der Titel 5-Comer-Model enstand aus den fünf beteiligten (Grund-)Parteien in diesem Modell.Google Scholar
  70. 75.
    In Erweiterung des Modells ist hier denkbar, einen unabhängigen Gutachter einzuschalten, der wiederum Garantien über die Qualität der Güter abgibt.Google Scholar
  71. 76.
    Der Vorteil des zerlitikatsbasierten Abprütens der Bonität ist, dass im Vergleich zum FC-Karten-und Kreditkartenmodell keine Kontenzuordnung stalllinden muss, da das Zertifikat an die Person und damit an die Gesamtbonität gebunden ist und nicht an ein einzelnes (Kontokorrent-)Konto.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Tobias Kiefer

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