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Marktorientiertes Management von Outsourcing-Schnittstellen

  • Matthias Richard Bacher
Chapter
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series

Zusammenfassung

Aus organisatorischer Sicht kennzeichnet eine Schnittstelle die Interdependenzbeziehungen an der Grenze zwischen arbeitsteilig gebildeten Untereinheiten (Subsystemen) eines Organisationsgebildes (Gesamtsystems).1 Unternehmungsexterne Schnittstellen sind ein Resultat der interorganisationalen Arbeitsteilung.2 Wenn Tätigkeiten, die sachlich eng mit noch eigen oder ebenfalls fremd ausgeübten Funktionen verbunden sind, an spezialisierte, rechtlich selbständige Organisationseinheiten ausgegliedert oder ausgelagert werden, entstehen sogenannte Outsourcing-Schnittstellen. Im Falle des Outsourcing von Marketing-Funktionen sind solche Schnittstellen Gegenstand der externen Absatz- bzw. Marketing-Organisation.3

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Wermeyer (1994), S. 7; Frese (1998), S. 15 sowie Köhler/Görgen (1991), S. 527. Zum Prinzip der Arbeitsteilung und Spezialisierung siehe Kap. 11.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  2. 2.
    Zu den verschiedenen Schnittstellen-Ebenen vgl. Brockhoff (1994b), S. 8 ff.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Köhler (1993a), S. 170 sowie Alewell (1980), Sp. 31.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Kossbiel (1974), Sp. 257 u. Sp. 259 sowie Schweitzer (1980), Sp. 141.Google Scholar
  5. 5.
    Spintler (1964), S. 21 f. Vgl. ähnlich Selchert (1971), S. 50 f.Google Scholar
  6. 1.
    Frese (1998), S. 5.Google Scholar
  7. 2.
    Vgl. Frese (1998), S 58 f. Die Analyse zwischenbetrieblicher Interdependenzen konzentriert sich auf das zugrundeliegende Entscheidungssystem der Kooperationspartner, da Handlungen lediglich Realisationsakte, d.h. Resultate zeitlich vorgelagerter Entscheidungen darstellen. Vgl. dazu Frese (1998), S. 4.Google Scholar
  8. 3.
    Vgl. Frese (1998), S. 13 und S. 58 ff. Nach dem klassischen Ansatz von Thompson (1967), S. 54 f. werden sequentielle und wechselseitige Interdependenzen (diese beiden Formen entsprechen den Leistungsverflechtungen im Konzept von FRESE) sowie gepoolte Interdependenzen (Ressourcen-oder Marktinterdependenzen bei FRESE) unterschieden.Google Scholar
  9. 4.
    Vgl. dazu die entsprechende Erläuterung von intraorganisationalen Leistungsverflechtungen bei Frese (1998), S. 59 f.Google Scholar
  10. 5.
    Umgekehrt beeinflußt bspw. die Entscheidung des Outsourcers über sein Ausbringungsvolumen die Kapazitätsplanung des externen Funktionsträgers.Google Scholar
  11. 6.
    Vgl. Kang/Siebiera(19976), S. 32.Google Scholar
  12. 1.
    Vgl. Heyd (1998), S. 906 f.Google Scholar
  13. 2.
    Vgl. Selchert (1971), S. 82Google Scholar
  14. 3.
    Vgl. dazu wiederum die intraorganisationalen Erläuterungen bei Frese (1998), S. 62 f.Google Scholar
  15. 4.
    Da eine Gemeinschaftsunternehmung Tätigkeiten für mehr als einen Anteilseigner ausübt, schränken Entscheidungen eines Anteilseigners unmittelbar die fllr andere Teilhaber verfügbaren Ressourcen ein. Beteiligungsunternehmungen sind ausschließlich für den Outsourcer oder nicht kapitalbeteiligte Auftraggeber tätig. Entscheidungen der Anteilseigner über Drittgeschäfte ihrer Beteiligungsunternehmung beeinflussen die für den Outsourcer verfügbaren Ressourcen. Vgl. dazu auch Kap. 11.3.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  16. 1.
    Vgl. Frese (1998), S. 371; Köhler (1993a), S. 169 sowie Köhler/Görgen (1991), S. 527. Damit ist jener Teil der marktorientierten Führung angesprochen, der institutionsextern auf fremde Marktpartner ausgerichtet ist. Vgl. Köhler (1995a), Sp. 1468 f.Google Scholar
  17. 2.
    Vgl. hierzu Piercy/Cravens (1995), S. 9.Google Scholar
  18. 3.
    Siehe dazu Kap. 111.4.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  19. 4.
    Vgl. Porter (1999b), S. 63 ff.Google Scholar
  20. 5.
    Vgl. Köhler (1995b), Sp. 1637 u. Sp. 1650 sowie Kotler (1999), S. 62 f.Google Scholar
  21. 1.
    Siehe dazu Kap. 111.4.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  22. 2.
    Vgl. auch Meffert (1989), S. 392 und S. 403.Google Scholar
  23. 3.
    Vgl. hierzu grundlegend den Ablauf des intraorganisationalen Schnittstellenmanagements bei Köhler/Gärgen (1991), S. 528 f. sowie Wermeyer (1994), S. 18 ff.Google Scholar
  24. 4.
    Vgl. Köhler/Gärgen (1991), S. 528.Google Scholar
  25. 1.
    Vgl. dazu Kap. 111.5.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  26. 2.
    Hingegen treten bspw. bei der Auslagerung des Gebäudemanagements nur geringe interorganisationale Koordinationsprobleme auf, da dieses in der Regel nicht zum Abnehmerwert der Endleistung beiträgt und auch keine kritischen Verbindungen zu anderen wettbewerbsrelevanten Funktionen existieren.Google Scholar
  27. 3.
    Vgl. Wermeyer (1994), S. 19 f.Google Scholar
  28. 4.
    Vgl. Wermeyer (1994), S. 20.Google Scholar
  29. 1.
    Vgl. dazu die Ausführungen zum wettbewerbsstrategiespezifischen Verknüpfungsmanagement in den Kapiteln 111.4.2.3 und 4.2.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  30. 2.
    Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 20.Google Scholar
  31. 3.
    Vgl. Köhler/Görgen (1991), S. 528.Google Scholar
  32. 4.
    Vgl. Frese (1998), S. 372.Google Scholar
  33. 5.
    In diesem Falle senkt das Outsourcing den zwischenbetrieblichen Koordinationsbedarf. Zur Reduktion des unternehmungsinternen Abstimmungsbedarfs durch das Funktions-Outsourcing vgl. z.B. Meffert (1998), S. 930.Google Scholar
  34. 6.
    Vgl. Frese (1998), S. 16.Google Scholar
  35. 7.
    Vgl. Görgen/Huxold (1987), S. 59 ff. Siehe zu den einzelnen Gestaltungsansätzen Kap. V.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  36. 1.
    Vgl. Frese (1998), S. 256 ff.Google Scholar
  37. 2.
    Vgl. zu dieser Erläuterung grundlegend Frese (1998), S. 257 f.Google Scholar
  38. 1.
    Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf kritische Outsourcing-Schnittstellen. Daher wird ein Verzicht auf die Schnittstellengestaltung nicht in Betracht gezogen.Google Scholar
  39. 2.
    Diese Unterscheidung baut auf einem intraorganisationalen Koordinationsansatz von Rühli (1992), Sp. 1167 ff. auf. Weitere, durchaus ähnliche Systematisierungen finden sich z.B. bei Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400; Khandwalla (1975), S. 143 ff. sowie Kieser/Kubicek (1992), S. 103 ff.Google Scholar
  40. 3.
    Die einzelnen Maßnahmen können ganz oder in Teilen auf einer vertraglichen Grundlage beruhen. Die Auswahl und Gestaltung von effizienten Vertragsdesigns zur Regelung von Austauschbeziehungen wurden im Rahmen der agency-theoretischen und wettbewerbsstrategischen Outsourcing-Überlegungen in Kap. 111.2.2 und Kap. 11I.4.2 dieser Arbeit erörtert.Google Scholar
  41. 4.
    Vgl. Rühli (1992), Sp. 1168.Google Scholar
  42. 1.
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 103 f. sowie Khandwalla (1975), S. 143 ff.Google Scholar
  43. 2.
    Vgl. stellvertretend Becker (1998), S. 4 f. Für das Bemühen um eine endabnehmergerichtete Koordination der Marketing-Konzeptionen von Hersteller und Handel hat sich der Begriff `vertikales Marketing’ herausgebildet. Vgl. Köhler (1993a), S. 169.Google Scholar
  44. 3.
    Vgl. Becker (1998), S. 5.Google Scholar
  45. 4.
    Nach Ansicht von Köhler (19936), S. 109 genügt bspw. das fallweise `Briefing’ von Kommunikationsagenturen unter dem Blickwinkel einer integrierten Kommunikation nur noch bedingt als Abstimmungsinstrument. Für eine umfassende Sicht der Kommunikationsmaßnahmen muß der Auftragnehmer über das Gesamtkommunikations-, wenn nicht gar über das Marketing-Konzept des Outsourcers informiert sein, um seine eigene Leistung hierin sinnvoll eingliedern zu können.Google Scholar
  46. 5.
    Vgl. Tietz (1991), S. 14; Müller/Prangenberg (1997), S. 212 ff. sowie Stein (1996), S. 14. Zur Rolle der fokalen Unternehmung im Netzwerkansatz vgl. Kap. 11.2.3.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  47. 1.
    Vgl. French/Raven (1959), S. 155 ff. Diese Unterscheidung von Machtgrundlagen ist auch in der Betriebswirtschaftslehre verbreitet. Bspw. greifen Bacher/Breuer (1994), S. 27 ff. darauf zurück, um Steuerungsmöglichkeiten von Automobilherstellern gegenüber Vertriebsorganen zur Koordination von Marketing-Entscheidungen zu erörtern.Google Scholar
  48. 2.
    Aus ressourcenorientierter Sicht erleichtert vor allem die eigene Ressourcenstärke die Steuerung der markt-und kundenrelevanten Entscheidungsaktivitäten von Austauschpartnern (Vermeidung von Abstimmungskosten). Siehe Chesbrough/Teece (1996), S. 70.Google Scholar
  49. 3.
    Zu Anreizsystemen im marktorientierten Führungszusammenhang vgl. auch Köhler (1995a), Sp. 1479 f.Google Scholar
  50. 4.
    Vgl. dazu ausführlich Kap. 111.2.2.4.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  51. 5.
    Vgl. Piercy/Cravens (1995), S. 23. Mit zunehmenden Kompromissen, die der Outsourcer hier eingehen muß, sinkt die Entscheidungsqualität und steigen die Abstimmungskosten.Google Scholar
  52. 6.
    Vgl. Rühli (1992), Sp. 1170.Google Scholar
  53. 3.
    1 Aufbauorganisatorische VeränderungenGoogle Scholar
  54. 1.
    Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 107 sowie Wermeyer (1994), S. 123.Google Scholar
  55. 2.
    Vgl. Görgen/Huxold (1987), S. 23 ff. sowie Köhler (1993a), S. 170 f.Google Scholar
  56. 3.
    Zu den Hauptaufgaben des Marketing-Controlling zählt hier die Vernetzung der computergestützten Marketing-Informationssysteme, die die Kooperationspartner einsetzen (bzw. der Aufbau eines adäquaten Gesamtsystems). Vgl. zu Marketing-Informationssystemen Heinzelbecker (1985) sowie Wilde/Schweiger (1995).Google Scholar
  57. 4.
    Vgl. stellvertretend Bunk (1997), S. 36.Google Scholar
  58. 5.
    Vgl. Spintler (1964), S. 31 sowie Köhler (I 993a), S. 169. Beim Briefing durch Kontakter kommen strukturund strategieorientierte Abstimmungsregelungen simultan zum Tragen.Google Scholar
  59. 6.
    Vgl. hierzu und zur Struktur des Nike-Netzwerkes Quinn/Hilmer (1994), S. 51.Google Scholar
  60. 1.
    In einer hochmodernen brasilianischen LKW- und Bus-Fabrik von VW werden die Fahrzeuge vollständig von Mitarbeitern der sieben Zulieferer montiert, die in sieben Produktionsabschnitten ihre jeweiligen Module selbst am Band einbauen. VW erarbeitete hier lediglich das Gesamtkonzept, stellt seinen Markennamen zur Verfügung und überwacht die Qualität. Zur Qualitätssicherung wird für jedes Fahrzeug ein VW-Meister abgestellt, der dieses während der gesamten Produktionszeit durch die Fabrik begleitet und die Montagequalität in jedem Produktionsabschnitt überwacht. Vgl. Busch (1999), S. 20 sowie o.V. (19966), S. 26.Google Scholar
  61. 1.
    Vgl. Spintler(1964), S. 31.Google Scholar
  62. 2.
    Vgl. Grochla (1982), S. 147; Görgen/Huxold (1987), S. 23 sowie Wermeyer (1994), S. 257 f.Google Scholar
  63. 3.
    Zu prinzipiellen Vor-und Nachteilen von Teamstrukturen zur Schnittstellenbewältigung siehe z.B. Görgen/Huxold (1987), S. 31 ff. sowie Wermeyer (1994), S. 232.Google Scholar
  64. 1.
    Vgl. Görgen/Huxold (1987), S. 31.Google Scholar
  65. 2.
    Vgl. zu dieser Systematisierung von teamorientierten Strukturen zur Schnittstellengestaltung Link (1985), S. 114; Redel (1982), S. 19 sowie Wermeyer (1994), S. 221.Google Scholar
  66. 3.
    Vgl. ausfìihrlich zu Kollegien Bleicher (1991), S. 125 ff. Kollegien werden auch Gremien, Ausschüsse, Komitees oder Kommissionen genannt. Vgl. z.B. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401.Google Scholar
  67. 4.
    Vgl. dazu Kap. 111.4.2.3.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  68. 5.
    Vgl. Bleicher (1991), S. 135 sowie Link (1985), S. 115.Google Scholar
  69. 6.
    Vgl. Wermeyer (1994), S. 222 sowie Köhler/Gärgen (1991), S. 528. Zu den Vor-und Nachteilen von Arbeitsgruppen vgl. ausführlicher Bleicher (1991), S. 114 f.Google Scholar
  70. 1.
    Vgl. Link (1985), S. 116.Google Scholar
  71. 2.
    Vgl. Wermeyer (1994), S. 231.Google Scholar
  72. 3.
    Vgl. Link (1985), S. 119.Google Scholar
  73. 4.
    Vgl. Rühli (1992), Sp. 1171.Google Scholar
  74. 5.
    Vgl. Köhler/Gärgen (1991), S. 528 sowie Quinn (1992), S. 380.Google Scholar
  75. 6.
    Vgl. dazu ausführlich Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 117 ff.Google Scholar
  76. 1.
    „New information technologies are allowing closer integration of adjacent steps on the value-added chain through the development of electronic markets and electronic hierarchies.“ Malone/Yates/Benjamin (1987), S. 484.Google Scholar
  77. 2.
    Vgl. Porter/Millar(1988), S. 94.Google Scholar
  78. 3.
    Vgl. Porter (19996), S. 80 ff. sowie Porter/Millar (1988), S. 90 f.Google Scholar
  79. 4.
    Vgl. z.B. Saner (1993), S. 40 f.Google Scholar
  80. 5.
    Vgl. Tietz (1993), S. 705 und S. 709.Google Scholar
  81. 6.
    Vgl. z.B. Hahne (1998), S. 4 ff.Google Scholar
  82. 7.
    Zu EDI-Standards vgl. z.B. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 158 f. Mit den Auswirkungen von EDI auf die zwischenbetriebliche Arbeitsteilung befaßt sich Neuburger (1994).Google Scholar
  83. 8.
    Vgl. Reichwald/Koller (1995), Sp. 959.Google Scholar
  84. 1.
    Die bloße Aufnahme von externen Leistungserstellungsdaten in das Marketing-Informationssystem des Outsourcers stellt solch eine einseitige ablauforganisatorische Maßnahme dar. Sinnvoller ist es, wenn die Outsourcing-Partner ihre Einzelsysteme zu einem Gesamtsystem vernetzen, das beiden Einheiten die relevanten Informationen jederzeit und überall in der gewünschten Form zur Verfügung stellt. Dabei muß allerdings sichergestellt werden, daß geheime Daten vor dem Zugriff von Fremdspezialisten geschützt sind.Google Scholar
  85. 2.
    Vgl. Köhler/Görgen (1991), S. 528 sowie Rühli (1992), Sp. 1173.Google Scholar
  86. 3.
    Vgl. dazu Rubli (1992), Sp. 1172.Google Scholar
  87. 4.
    Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400 f. sowie Kieser (1991), S. 170.Google Scholar
  88. 5.
    Vgl. Schreyögg (1992), Sp. 1531 f.Google Scholar
  89. 6.
    Vgl. Schreyögg (1992), Sp. 1532.Google Scholar
  90. 1.
    „“Internes Marketing” ist… ein Konzept für die interne Realisierung auf den Absatzmarkt bezogener Handlungskonzepte.“ Stauss/Schulze (1990), S. 156. Vgl. dazu auch Köhler (1993b), S. 95 f. und S. 109 sowie Stauss (1995), Sp. 1048 f.Google Scholar
  91. 2.
    „Marketing managers have a critical role to play as advocates, for the customer and for a set of values and believes that put the customer first in the firm’s decision making, and to communicate the value proposition as part of that culture throughout the organization both internally and in its multiple relationships and alliances.“ Webster (1992), S. 11.Google Scholar
  92. 3.
    Vgl. ähnlich Piercy/Cravens (1995), S. 26 f.Google Scholar
  93. 4.
    Stauss (1995), Sp. 1054. Dieser Ansatz wird auch als kooperationsinternes Marketing oder auch subsystem-orientiertes internes Marketing bezeichnet. Vgl. Stauss/Schulze (1990), S. 155 sowie Stauss (1995), Sp. 1053 f.Google Scholar
  94. 5.
    Vgl. Brockhoff (19946), S. 9 ff.Google Scholar
  95. 6.
    Vgl. z.B. Takac (1993), S. 35.Google Scholar
  96. 7.
    Siehe Binder (1997), S. 183 f sowie Schreyögg (1992), Sp. 1532 f. Diesem dysfunktionalen Effekt einer starken Kultur gilt es ebenfalls auf Wertkettensystemebene entgegenzutreten, um auch als Gesamtsystem nicht zu einem geschlossenen System zu werden.Google Scholar
  97. 1.
    Der fehlende „Fit“ zwischen tätigkeitsspezifischen Kulturanforderungen und der gesamten Unternehmungskultur bildet schließlich ein potentielles Motiv far das Funktions-Outsourcing.Google Scholar
  98. 2.
    Vgl. Kieser (1991), S. 170.Google Scholar
  99. 3.
    Vgl. Rühli (1992), Sp. 1173 sowie Stauss (1995), Sp. 1049 ff.Google Scholar
  100. 4.
    Vgl. dazu Diller/Kusterer (1988), S. 212. Dieses Konzept geht allerdings über das Management von Outsourcing-Schnittstellen hinaus, da es sämtliche interorganisationalen Kooperationsformen zum Gegenstand hat. Außerdem ist die dort angesprochene Anbahnung von Geschäftsbeziehungen nicht zum Schnittstellenmanagement im engen Sinne zu zählen.Google Scholar
  101. 5.
    Diller/Kusterer (1988), S. 213. Hinsichtlich der Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen spiegelt sich eine ausgeprägte lnteraktionskompetenz in einer hohen Entscheidungsqualität bei zugleich niedrigen Abstimmungskosten wider.Google Scholar
  102. 6.
    Vgl. z.B. Rühli (1994), S. 45; Rühli (1995), S. 97 sowie Rasche (1994), S. 159 ff.Google Scholar
  103. 1.
    Vgl. Sydow/Windeler (1994), S. 10 sowie Voskamp/Wittke (1994), S. 231 ff.Google Scholar
  104. 2.
    Webster (1992), S. 14. Siehe ähnlich Kotler (1999), S. 63.Google Scholar
  105. 3.
    Thorelli (1986), S. 46.Google Scholar

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  • Matthias Richard Bacher

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