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Empirische Untersuchung des Funktions-Outsourcing im Marketing und in zentralen nicht-absatzwirtschaftlichen Funktionsbereichen

  • Matthias Richard Bacher
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series

Zusammenfassung

Mit Bezug auf die idealtypischen faktor- und absatzmarktorientierten Outsourcing-Normstrategien wird im folgenden das Marketing-Outsourcing auf überwiegend empirischer Grundlage untersucht. Dabei wird auch auf unternehmungspraktische Outsourcing-Entscheidungen in den marketing-relevanten Funktionsbereichen Produktion und F&E eingegangen.

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Literatur

  1. 6.
    So ist bspw. eine marktorientierte Unternehmungskultur nicht-transaktionsfähig (d.h. faktormarktresistent) und zweifelsohne abnehmernutzenstiftend. Diese Auffassung vertreten auch Barney (1991), S. 108; Dierickx/ Cool (1989), S. 1505 sowie Rasche (1994), S. 63 f.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. dazu die Erfolgsdeterminanten der Auslagerung von wettbewerbsrelevanten Funktionen in den Kapiteln 111.3.3.1.2.2 und 3.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  3. 5.
    Alewell (1980), Sp. 30 f.; Hervorhebungen im Original. Zum sog. betrieblichen Umsystem vgl. grundlegend Kubicek/Thom (1976).Google Scholar
  4. 2.
    Vgl. Köhler (1995b), Sp. 1649. Auf das hiermit angesprochene Schnittstellenmanagement wird in Kap. V dieser Arbeit ausführlich eingegangen.Google Scholar
  5. 4.
    Alewell (1980), Sp. 39 f. Mitunter wird in diesem Zusammenhang die Vorteilhaftigkeit eines Baukastenprinzips für absatzwirtschaftliche Leistungen diskutiert. Diesesmodulare Marketing versucht, bestimmte Marketing-Tätigkeiten zu standardisieren (und ggf. wegen der Economies of Scale kostengünstig extern ausüben zu lassen) und zugleich Differenzierungsmöglichkeiten (durch interne Zusatzleistungen) zu nutzen. Vgl. Köhler (1987), S. 160 sowie Meffert (1986), S. 446.Google Scholar
  6. 6.
    So äußert sich HAMMANN sinngemäß, wiedergegeben bei Rominski (1994), S. 34.Google Scholar
  7. 1.
    Piercy/Cravens (1995), S. 24. Vgl. ähnlich Rominski (1994), S. 34 und S. 41, der in diesem Zusammenhang betont, daß es ohne Organisation kein zweckgerichtetes Handeln gibt.Google Scholar
  8. 3.
    Vgl. z.B. Funk/Lobitz (1992); Hanser (1993b); Jaben (1993) sowie Marken (1993).Google Scholar
  9. 4.
    Vgl. Schmacke (1998). Die Banken und Versicherungen werden bei SCHMACKE gesondert aufgeführt. Ihre dort nicht angegebenen Adressen wurden selbst recherchiert.Google Scholar
  10. 2.
    In den Pretest-Gesprächen mit Marketing-Mitarbeitern von Investitionsgüterherstellern zeigte sich dementsprechend, daß dort schon immer eine (im Vergleich mit Konsumgüterherstellern) recht geringe Leistungstiefe im Marketing vorliegt. Die untemehmungspraktischen Vermarktungsprozesse von Investitionsgutem sind seit jeher eher technologieorientiert; das Marketing bzw. dessen adäquate organisatorische Verankerung findet hier erst in jüngerer Zeit zunehmende Beachtung in der Praxis. Vgl. Backhaus (1997), S. 5 f.Google Scholar
  11. 1.
    Bezüglich der Branchen-sowie Konsum-/Investitionsgütersektor-Zugehörigkeit kann die Repräsentativität der Stichprobe nicht überprüft werden, da vergleichbare Angaben über die Grundgesamtheit in der SCHMACKE-Liste fehlen. Vgl. Schmacke (1998).Google Scholar
  12. 2.
    Siehe z.B. zu den speziellen Marketing-Instrumenten von Handelsbetrieben Müller-Hagedorn (1993), S. 48.Google Scholar
  13. 2.
    In den Teilen I und IV der Erhebung sollten die Unternehmungen vorgegebene Aussagen auf einer 5er-Skala mit den Endpunkten „trifft Oberhaupt nicht zu” und „trifft voll zu” bewerten. Wenn man die Skala als ordinalskaliert mit fünf diskreten Kategorien ansieht, ist eine Mittelwertberechnung unzulassig. Da die einzelnen Kategorien mit Ausnahme der Endpunkte aber keine verbalen Bezeichnungen tragen, kann die Skala auch als Intervallskala interpretiert werden. In diesem Falle ist die hier vorgenommene Mittelwertberechnung zulassig. Vgl. dazu Brosius (1998), S. 506 f.Google Scholar
  14. 2.
    In Teil Ill des Fragebogens werden u.a. die wettbewerbsstrategischen Ziele des unternehmungspraktischen Funktions-Outsourcing ermittelt.Google Scholar
  15. 3.
    Vgl. dazu Kap. 11.4.2 und Kap. 111.4.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  16. 4.
    Lediglich far die Variablen niedrige Kosten als Wettbewerbsvorteil und Kostenvorteile als Ziele des kommunikationspolitischen Funktions-Outsourcing berechnet sich ein Korrelationskoeffizient von 0,5 bei einem Signifikanzwert von 0,01.Google Scholar
  17. 5.
    Vgl. stellvertretend Welch/Nayak (1992), S. 23 sowie Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 2.Google Scholar
  18. 1.
    Die Unternehmung profitiert hier nach eigenen Angaben von seinen Kompetenzen im schnellen Bau von Prototypen. Diese Fähigkeiten sind für die Auftraggeber deshalb von Bedeutung, weil die steigende Dynamik der PKW-Märkte immer kürzere Modellzyklen (bei gleichzeitig zunehmender Modellvielfalt) bedingt. Vgl. o.V. (1999a), S. 16.Google Scholar
  19. 1.
    Das bekannteste Beispiel ist der italienische Automobildesigner PININFARINA; u.a. tragen Modelle von FERRARI, LANCIA und PEUGEOT dessen Markenzeichen. Vgl. Piller (1997), S. 17 sowie o.V. (1997e), S. 10. Der Chef des französischen Automobilherstellers RENAULT wird von Eckhardt (1997), S. 23 hingegen mit der Aussage zitiert: „Das Design, das einem Auto das markenspezifische Gesicht gibt, kann einem niemand abnehmen.”Google Scholar
  20. 2.
    Vgl. stellvertretend Benkenstein (1995), S. 180 f.; Davis (1992), S. 58 ff. sowie Dillerup/Foschiani (1996), S. 39 f. Siehe dazu auch Kap. 11.4.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  21. 1.
    Auf eine Definition und Erläuterung von kommunikationspolitischen Instrumenten wird hier verzichtet. Siehe dazu z.B. die Ausführungen von Bruhn (1997), S. 167 ff.Google Scholar
  22. 3.
    Vgl. Dahlhoff (1989;1993). Als wichtigste Gründe für den Einsatz fremder Kommunikationsspezialisten nennt DAHLHOFF ihr überlegenes Know-how und ihre günstigere Kostenstruktur. Vgl. dazu Dahlhoff (1989), S. 510. Einen entscheidungstheoretischen Ansatz für die Bezugsaltemativenentscheidung in der Kommunikationspolitik entwickelt Peters (1995).Google Scholar
  23. 4.
    Vgl. o.V. (1999h), S. 31 sowie o.V. (1996a), S. 89 ff.Google Scholar
  24. 6.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch Bednarczuk (1990), S. 308 ff.Google Scholar
  25. 2.
    Dementsprechend entwickelt die Werbegesellschaft verbindliche Vorgaben u.a. für Druckschriften, Stellenangebote, Anzeigen, Filme und Messeauftritte (teilweise sogar für das Produktdesign) der Einzelunternehmungen. Vgl. o.V. (1990a), S. 34 f.Google Scholar
  26. 4.
    Vgl. Hanser (1993b), S. 34 ff. sowie o.V. (1990a), S. 37 ff. Ein externes Outsourcing der Werbefunktion beim Investitionsgüterhersteller WANDEL GOLTERMANN beschreiben Funk/Lobitz (1992), S. 76 ff. sowie Hanser (1993b), S. 38.Google Scholar
  27. 5.
    Vgl. zu dieser Studie Scheffler (1998), S. 59.Google Scholar
  28. 1.
    Vgl. o.V. (1999e), S. 32 sowie Lankers (1998), S. 61. Über die Outsourcing-Praxis von US-Firmen im Bereich Telefonmarketing berichtet z.B. Moulton (1997), S. 17.Google Scholar
  29. 1.
    Vgl. o.V. (1990a), S. 35 f. In diesem Kontext ist auch die Objektivität von externen Kommunikationsspezialisten als wichtiger Qualitäts-oder Innovationsvorteil der Fremdausübung anzusehen. Vgl. dazu Dahlhoff ( 1989 ), S. 510.Google Scholar
  30. 3.
    Vgl. o.V. (1990a), S. 37 ff. Die zunächst ausgegliederten Marketing-Dienstleistungsbereiche wurden Ende 1996 dann im Rahmen eines Management-Buy-Outs verkauft. Vgl. o. V. (1996e), S. 18.Google Scholar
  31. 2.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 429 sowie Liebmann (1995), Sp. 1586. Zu berücksichtigen ist, daß selbstverständlich beide Subsysteme eine akquisitorische, absatzfördernde Wirkung entfalten können. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 504.Google Scholar
  32. 9.
    Vgl. o.V. (1996d), S. 16. Häufig wird betont, daß der Lieferservice (und damit die Marketing-Logistik) gerade angesichts eines intensiven Wettbewerbs und einer Nivellierung der technischen Leistungsangebote den Unternehmungen Möglichkeiten bietet, Präferenzen bei ihren Kunden zu schaffen und sich von Wettbewerbern zu differenzieren. Vgl. z.B. Backhaus (1997), S. 359 sowie Pfohl (1996), S. 56 ff. Die Gefahr, daß der Outsourcer veränderte Abnehmerleistungsanforderungen aufgrund seines fehlenden Kontaktes zu den Absatzmärkten nicht rechtzeitig erkennt, wurde bereits in Kap. I11.4.2.1 dieser Arbeit angesprochen. Siehe zu diesem Schnittstellenproblem auch Kap. V.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  33. 3.
    Siehe zum Einsatz fremder Außendienstmitarbeiter auch Schulz-Klingauf (1994).Google Scholar
  34. 1.
    Siehe bspw. die Umfrage der Zeitschrift ABSATZWIRTSCHAFT über die Qualität von Leistungen externer Marktforscher aus dem Jahr 1980. Vgl. dazu o.V. (1980).Google Scholar
  35. 1.
    Die Vertraulichkeit der Marktforschungsagenturen ist hier von extremer Wichtigkeit, da Marktforschungsdaten höchst wettbewerbsrelevant sein können und deshalb vor den Wettbewerbern geschützt werden müssen (z.B. durch Konkurrenzausschlußklauseln oder exklusive Nutzungsrechte des Outsourcers). Insofern überrascht die sehr hohe Einschatzung der transaktionalen Sicherheit bei den Teilnehmern. Vgl. Hanser (1993a), S. 43 f.Google Scholar
  36. 1.
    Siehe dazu die kritischen Anmerkungen von Bettis/Bradley/Hamel (1992) sowie Welch/Nayak (1992) zum kostenfokussierten Produktions-Outsourcing in der US-Wirtschaft der 80er Jahre.Google Scholar
  37. 2.
    Vgl. Welch/Nayak (1992), S.23. Screwdriver heißt übersetzt Schraubenzieher/-dreher. Im Deutschen spricht man vonfraktalen Fabriken. Vgl. Scheffels (1997a), S. 25.Google Scholar
  38. 3.
    Im Automobilbereich lassen sich als Beispiele für Fremdfertiger die Firmen PININFARINA und BERTONE (Italien), KARMANN (Deutschland) und VALMET (Finnland) anführen, die für verschiedenste Automobilanbieter komplette Fahrzeuge herstellen (und z.B. im Falle von PININFARINA und BERTONE auch designen und entwickeln können). Vgl. Piller (1997), S. 17; o.V. (1997f), S. 18 sowie o.V. (19976), S. 13. Der koreanische Automobilhersteller KIA wirbt sogar mit der Fertigung eines seiner Modelle bei KARMANN. Vgl. Kia Motors (1997), S. 15. Auch Speditionen übernehmen neben ihren Transport- und Logistikaufgaben mitunter Montagetätigkeiten in Automobilwerken. Vgl. Scheffels (1995), S. 27.Google Scholar
  39. In der Elektrobranche fertigt bspw. die US-Unternehmung FLEXTRONICS u.a. mobile Telefone für ERICSSON (u.a. in einem übernommenen Werk des schwedischen Konzerns), Computer-Zubehör (Mäuse) für MICROSOFT und elektronische Systeme im Bereich der Medizintechnik für PHILIPS und JOHNSON JOHNSON. Über die Fertigung hinausgehend offeriert die Unternehmung ihren Auftraggebern schlüsselfertige Lösungen, die auch die Produktentwicklung, das Produktdesign, die Qualitätsprüfung und sogar den Vertrieb umfassen können. Vgl. dazu o.V. (1997i), S. 18.Google Scholar
  40. 4.
    Zu den Sourcing-Strategien von ADIDAS und NIKE siehe z.B. Boldt/Him (1997), S. 67 f. Zur Restrukturierung der Fertigung von PUMA siehe z.B. Bunk (1997), S. 33.Google Scholar
  41. 2.
    Mit den funktionsübernehmenden europäischen Produktionsbetrieben wurden 10-jährige (zunächst exklusive) Lieferverträge abgeschlossen. Vgl. zu diesem „Deverticalization-Program” von SARA LEE o.V. (1997k), S. 21 sowie o.V. (19991), S. 20.Google Scholar
  42. 4.
    Vgl. o.V. (1999g), S. 19 sowie o.V. (1999i), S. 28. Die COCA-COLA COMPANY geriet im Juni 1999 in Europa wegen verseuchter Getränke aus einer Fabrik ihrer 1986 ausgegliederten Abfülltochter COCA-COLA ENTERPRISES (an der sie noch mit 42% beteiligt ist) in negative Schlagzeilen, die Absatzeinbußen und lmageschäden verursachten. Siehe Coca-Cola Company (1999), o.s. sowie Die Welt (1999), o.S.Google Scholar
  43. 1.
    Vgl. Benkenstein (1995), S. 183 f. Siehe ausführlicher Kap. 111.4.2.3.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  44. 3.
    A. TROTMAN, Vorstandsvorsitzender von FORD (Muttergesellschaft von JAGUAR), zitiert nach Eckhardt (1997), S. 23. Bei Teilen wie dem Motor geht es i.d.R. nicht nur um die externe Fertigung, sondern v.a. auch um die Nutzung fremdentwickelter Teilleistungen.Google Scholar
  45. 4.
    Vgl. Dudenhöffer/Dahlhoff(1997), S. 70.Google Scholar
  46. 6.
    Vgl. dazu die intraorganisationalen Überlegungen von Wermeyer (1994), S. 105 ff. Vertragsproduzenten erhalten so relativ frühzeitig Informationen bspw. über Neuproduktvorhaben oder Produktdifferenzierungen/ -variationen des Outsourcers.Google Scholar
  47. 7.
    Bspw. gefährden Qualitätsmängel bei fremd erstellten Teilleistungen, die einen hohen Einfluß auf die abnehmerseitige Beurteilung der Endleistungsqualitat ausüben, die Qualitätsführerschaft des Outsourcers. Vgl. dazu Kap. 111.4.2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  48. 4.
    Eine Studie kommt hier zu dem Ergebnis, daß der Marketing-Bereich nur in 15% aller befragten Unternehmungen Veränderungen der Eigen-oder Fremderstellung betrieblicher Leistungeninitiiert. Vgl. Ford/Farmer (1986), S. 57.Google Scholar
  49. 2.
    Vgl. z.B. Wildemann (1994c), S. 183 f. Eine Gliederung der institutionellen Durchführungsmöglichkeiten von F E findet sich bei Brockhoff (1994a), S. 46.Google Scholar
  50. Nach Angaben des Entwicklungschefs der MICRO COMPACT CAR (MCC AG) wurden rund drei Viertel der Entwicklungsarbeiten an ihrem SMART-PKW extern durchgeführt. Vgl. Sprong (1997), S. 97 f. Der Chef des koreanischen Automobilherstellers DAEWOO wird von Eckhardt (1997), S. 23 mit der Forderung zitiert: „Wir brauchen mehr große Zulieferer, die uns einen Teil der technologischen Innovation abnehmen.”Google Scholar
  51. 3.
    So z.B. REUTER/EULER, die im Jahr 1969 die ‘Eigenforschung oder Fremdforschung unter steuerlichen Gesichtspunkten’ betrachten. Vgl. Reuter/Euler (1969).Google Scholar
  52. 4.
    Siehe z.B. die Arbeit von Nuhn (1987) über ‘Eigen-und/oder Fremdforschung und -entwicklung als strategisches Entscheidungsproblem’.Google Scholar
  53. 5.
    Vgl. Schneider/Zieringer (1991); Brockhoff (1992); Kaltwasser (1994) sowie Dillmann (1996).Google Scholar
  54. Vgl. Dillmann (1996), S. 154. Eine noch aktuellere Studie der BOSTON CONSULTING GROUP belegt die anhaltende Tendenz zum Outsourcing von F E-Tätigkeiten (‘vertikale Spezialisierung’) in der Pharmabranche. Vgl. o.V. (1999c), S. 20.Google Scholar
  55. 7.
    Vgl. Dillmann (1996), S. 153 ff. Insgesamt beurteilt DILLMANN die Transaktionskosten „als tragfähiges und plausibles Argument zur theoretischen Erklärung… zunehmender Fremdvergabe pharmazeutischer Entwicklungaufgaben zwischen 1973 und 1993” (Dillmann (1996), S. 155 ).Google Scholar
  56. Vgl. Kaltwasser (1994), S. 42 ff. Schneider/Zieringer (1991), S. VII ff. gehen ebenfalls über die bekannten transaktionalen Einflußgrößen und Rahmenbedingungen hinaus und berücksichtigen auch Technologiestrategien (Technologieführerschaft vs. -gefolgschaft) bei der Wahlentscheidung zwischen eigener und fremder F E.Google Scholar
  57. 4.
    Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 99. Siehe dazu auch Kap. 111.4.2.3.5 dieser Arbeit.Google Scholar
  58. 5.
    Zur Potential- und Bedarfsrelevanz von Technologien vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 85 ff.Google Scholar
  59. 4.
    Auch zur Vermeidung dieses zwischenbetrieblichen Koordinationsbedarfs betreibt z.B. der Sportartikelhersteller ADIDAS, der seine gesamte Produktion outgesourct hat und sich im wesentlichen auf Marketing und Vertrieb fokussiert, die Produktentwicklung (und das Design) in zwei untemehmungsinternen Zentren: Herzogenaurach ist das Entwicklungszentrum für europäische Sportarten wie z.B. Fußball, wohingegen Portland zuständig ist für die US-dominierten Sportarten wie z.B. Basketball. Vgl. Boldt/Him (1997), S. 74.Google Scholar

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Authors and Affiliations

  • Matthias Richard Bacher

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