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Strategische Entscheidungsgrundlagen des Outsourcing betrieblicher Funktionen

  • Matthias Richard Bacher
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series

Zusammenfassung

In der Unternehmungspraxis dominiert als Verfahren zur Vorteilhaftigkeitsbeurteilung des Funktions-Outsourcing noch immer die Gegenüberstellung von Fremdbezugskosten und relevanten Kosten der fortgesetzten Eigenausübung.1 Das Kernproblem dieses kostenrechnerischen Vergleichs der Eigen- und Fremdausübung bildet die Abgrenzung und Zurechnung entscheidungsrelevanter Kosten der internen Funktionsausübung, wohingegen die Ermittlung der Fremdbezugskosten (Marktpreise) als weniger problematisch angesehen wird.2 Grundsätzlich sind nur diejenigen Kosten entscheidungsrelevant, „die bei der Verwirklichung der betreffenden Bereitstellungsalternative zusätzlich anfallen, andernfalls aber nicht entstehen würden.“3 Die konkrete Abgrenzung entscheidungsrelevanter Eigenausübungskosten hängt im einzelnen von der Fristigkeit der Outsourcing-Entscheidung sowie der Auslastung intern vorhandener Kapazitäten ab. Demnach ergeben sich folgende Entscheidungsregeln für das FunktionsOutsourcing:4
  1. 1.

    Im Falle eines kurzfristigen Planungshorizonts und verfügbaren freien Kapazitäten ist der Übergang zur Fremdausübung dann vorteilhaft, wenn die insgesamt anfallenden variablen Kosten der Fremdausübung unter denen der Eigenausübung liegen.5

     
  2. 2.

    Im Falle eines kurzfristigen Planungshorizonts und Kapazitätsengpässen beim Outsourcer ist die Eigenausübung nicht nur mit den variablen Kosten, sondern auch mit engpaßspezifischen Opportunitätskosten rechnerisch zu belasten. Das Outsourcing ist hier vorteilhaft, wenn die variablen Fremdausübungskosten geringer als die entscheidungsrelevanten Kosten der Eigenausübung (variable Kosten zuzüglich Opportunitätaskosten) ausfallen.1 Bei mehreren Engpässen sind die Verfahren der linearen Programmierung anzuwenden.2

     

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. z.B. Dichtl (1993), Sp. 3521; Picot (1991a), S. 340 sowie Scherm (1996), S. 50. In der deutschsprachigen Literatur geht der Kostenvergleich für die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug’ vor allem auf die Arbeiten von MANNEL zurück. Vgl. z.B. die frühen Aufsätze Mannet (1968b) sowie Mannet (1969a;1969b), das grundlegende Werk Mannet (1981) sowie den aktuelleren Aufsatz Manne! (1990).Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Baur (1990), S. 13; Peters (1995), S. 33 sowie Scherm (1996), S. 50.Google Scholar
  3. 3.
    Männel (1974), Sp. 1233. Vgl. hierzu auch die Fallbeispiele bei Männel (1981), S. 90 ff.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. ausführlich Mannet (1981), S. 83 ff. sowie die komprimierten Darstellungen bspw. bei Dichtl (1993), Sp. 3522 f.; Picot (1991a), S. 340 f. sowie Scherm (1996), S. 50.Google Scholar
  5. 5.
    Bei einem kurzfristigen Planungshorizont ist von einer gegebenen Kapazität auszugehen. Da somit lediglich die variablen Stückkosten entscheidungsrelevant sind, liegt hier eine Teilkostenrechnung vor. Unter der Voraussetzung eines linearen Kostenverlaufes entsprechen die variablen Kosten den Grenzkosten. In diesem Falle kann das Verfahren auch als Grenzkostenrechnung bezeichnet werden. Vgl. Dichtl (1993), Sp. 3522.Google Scholar
  6. 1.
    Die genaue Bemessung der Opportunitätskosten wird häufig dadurch erschwert, daß der entgangene Dekkungsbeitrag bei nicht marktreifen materiellen oder immateriellen Teilleistungen nicht so unmittelbar wie bei Endleistungen festgestellt werden kann.Google Scholar
  7. 2.
    Vgl. Picot(1991a), S. 341.Google Scholar
  8. 3.
    Vgl. Männel (1990), S. 188; Schema (1996), S. 50 sowie Heyd (1998), S. 909.Google Scholar
  9. 4.
    Vgl. Männel (1981), S. 242 f. sowie Männel (1974), Sp. 1234.Google Scholar
  10. 1.
    Vgl. ähnlich Dichtl (1993), Sp. 3523; Männel (1981), S. 83 sowie Scherm (1996), S. 51.Google Scholar
  11. S.
    o stellen PICOT/LAUB/SCHNEIDER im Rahmen einer empirischen Untersuchung von innovationsorientierten Unternehmungen fest, „daß… fir die Eigenfertigungs-/Fremdbezugsentscheidung einer Teilleistung nicht das Kriterium, ob eine Teilleistung unternehmensintern oder -extern (produktions-) kostengünstiger hergestellt werden kann, entscheidend ist, sondern eher Faktoren wie Produktkomplexität, notwendige Sachkenntnis, Kompetenz und Anzahl der möglichen Lieferanten usw. dominierenden Einfluß haben“ (Picot/Laub/ Schneider (1989), S. 194). Zumindest bei Unternehmungen mit innovationsorientierten Wettbewerbsstrategien sind die Kasten folglich kein dominierendes Entscheidungskriterium. Der Einfluß von Wettbewerbsstrategietypen auf Outsourcing-Entscheidungen wird in Kap. 111.4 dieser Arbeit untersucht.Google Scholar
  12. 2.
    Vgl. Picot (1991a), S. 342 sowie Scherm (1996), S. 51. Nach Gerhardt/Nippa/Picot (1992), S. 136 machen die Gemeinkosten vieler Unternehmungen in Relation zu den direkten Arbeitskosten bereits 75 Prozent der Gesamtkosten aus. Berücksichtigt man, daß Gemeinkosten überwiegend auf Koordinationsvorgänge zurückgehen, wird die wachsende Bedeutung von Transaktionskosten bei der optimalen Leistungstiefengestaltung deutlich. Zu transaktionalen Outsourcing-Entscheidungen vgl. Kap. 111.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  13. 3.
    So z.B. bei Männel (1974), Sp. 1233.Google Scholar
  14. 4.
    Vgl. ähnlich Picot (1991a), S. 342 sowie Scherm (1996), S. 51.Google Scholar
  15. 5.
    „(T)here is a danger in using short-term variable costs for most decisions on… make versus buy. These decisions turn out to involve the commitment of the firm’s capacity resources and should be made in light of the long-term, not the short-term, variability of costs.“ Johnson/Kaplan (1987), S. 233. Vgl. hierzu ähnlich Dichtl (1993), Sp. 3523 sowie Picot (1991a), S. 341.Google Scholar
  16. 1.
    Vgl. Baur (1990), S. 19; Picot (1991 a), S. 341 sowie Fischer (1993), S. 21.Google Scholar
  17. 2.
    Vgl. Bahner/Tuschke (1997), S. 24.Google Scholar
  18. 3.
    Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 146. Zur ressourcenorientierten Fundierung von Outsourcing-Entscheidungen vgl. Kap. 111.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  19. 4.
    Welch/Nayak (1992), S. 23. Vgl. dazu ähnlich Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 2.Google Scholar
  20. 1.
    Derartige Institutionen können bewußt geschaffen werden oder spontan als unbeabsichtigtes Resultat menschlichen Handelns entstehen. Vgl. Picot (1991b), S. 144 sowie Richter/Bindseil (1995), S. 132 f. Ein allgemein anerkannter Institutionenbegriff existiert bis heute nicht. Vgl. dazu Richter/Bindseil (1995), S. 133.Google Scholar
  21. 2.
    Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 287.Google Scholar
  22. 3.
    Thiele (1994), S. 993; Hervorhebung im Original.Google Scholar
  23. 4.
    Auch die dritte bedeutende Theorie der Neuen Institutionenlehre, der Property-Rights-Ansatz, kann prinzipiell auf diese Fragestellung angewendet werden. Siehe zur Verfügungsrechte-Theorie z.B. Furubotn/Pejovich (1972). Für die Entscheidungsfundierung erscheinen der Transaktionskostenansatz und die Agency-Theorie aber unmittelbarer geeignet.Google Scholar
  24. 5.
    Siehe Coase (1937). COASE erhielt vierundfünfzig Jahre später im wesentlichen für diesen Beitrag den Nobelpreis fir Wirtschaftswissenschaften.Google Scholar
  25. 1.
    Vgl. Bössmann (1983), S. 105 f. sowie Schumann (1987), S. 212.Google Scholar
  26. 2.
    Die Unternehmung wird von der Neoklassik als technische Produktionsfunktion bzw. ‘black box’ betrachtet. Vgl. Picot (1992b), S. 80 sowie Williamson (1990), S. 17 ff. Somit kann (und will) die neoklassische Theorie die Entstehung und die internen Abläufe realer Unternehmungen nicht erklären. Vgl. Michaelis (1985), S. 19.Google Scholar
  27. 3.
    Vgl. Coase (1937), S. 388, der mit der Bezeichnung ‘entrepreneur-co-ordinator’ auf die personelle Alternative zum Preis als Instrument der Ressourcenallokation abstellt.Google Scholar
  28. 4.
    Coase (1937), S. 390. Als zentrale Kostenverursacher werden die Informationssuche zur Ermittlung der relevanten Preise, die Vertragsverhandlungen und — bei langfristigen Verträgen und Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen — die Anpassungskosten genannt. Vgl. Coase (1937), S. 390 ff. Siehe auch das folgende Kapitel 111.2.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  29. D.
    Die Neoklassik berücksichtigt solche Kosten nicht; sie geht davon aus, daß alle Marktteilnehmer jederzeit vollständig (und kostenlos) über die Marktpreise informiert sind. Die Marktpreise geben die Knappheitsverhältnisse von Ressourcen immer exakt wieder. Vgl. hierzu Bössmann (1983), S. 106 sowie Picot (19926), S. 80.Google Scholar
  30. 5.
    Vgl. Coase (1937), S. 394 f. sowie Bössmann (1983), S. 107.Google Scholar
  31. 1.
    Diese vereinfachende Unterstellung ist in transaktionskostentheoretischen Beiträgen häufiger zu finden. Siehe z.B. Picot (1982), S. 270 f. sowie Picot (1992b), S. 80.Google Scholar
  32. 2.
    Vgl. Bössmann (1983), S. 107 sowie Schumann (1987), S. 213.Google Scholar
  33. 3.
    Vgl. Richardson (1972). In ähnlicher Form unterscheidet Williamson (1990), S. 17 f. zwischen Unternehmungen, Märkten und Kooperationen (`relational contracting’) als den wichtigsten ökonomischen Institutionen. Eine weitere bekannte Typologie (Markt, Bürokratie, Clan) stammt von Ouchi (1980), S. 132. Weite Verbreitung innerhalb der Transaktionskostentheorie findet auch die Vertragstypologie von Macneil (1978), S. 856 ff., der zwischen klassischen (für einfache Leistungsbeziehungen), neoklassischen (für längerfristigere Leistungsbeziehungen) und relationalen (für kontinuierliche, im Detail weniger spezifierte Leistungsbeziehungen geeigneten) Vertragsformen differenziert.Google Scholar
  34. 4.
    Vgl. Bössmann (1983), S. 108 sowie Picot (1982), S. 273. Zu alternativen Formen der vertraglichen Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen Outsourcer und externem Funktionsträger vgl. auch Kap. 11.3.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  35. 5.
    Vgl. z.B. Picot (1982), S. 274, der die Koordinationsformen nach der Autonomie des externen Funktionsträgers aufreiht.Google Scholar
  36. 6.
    Entsprechend den Ausführungen in Kap. 11.3.1.1 dieser Arbeit ist der Integrationsgrad bei Tochterunternehmungen am größten, da der Outsourcer hier 100% des Eigenkapitals hält. An Gemeinschafts-oder Beteiligungsunternehmungen kann der Outsourcer einen Anteil in der Höhe von 0,01% bis 99,99% halten. Jedoch fallen (bei vergleichbaren Eigenkapitalanteilen) die Einflußmöglichkeiten des Outsourcers auf Beteiligungsunternehmungen (und damit der Integrationsgrad) wegen der häufig divergierenden Ziele der Anteilseigner geringer aus als bei Gemeinschaftsunternehmungen.Google Scholar
  37. 1.
    „Hybrids are organizational arrangements that use resources and/or governance structures from more than one existing organization.“ Borys/Jemison (1989), S. 235.Google Scholar
  38. 2.
    Die zwischenbetriebliche Kooperation (ohne kapitalmäßige Verflechtung) wird wegen ihres höheren Integrationsgrades häufig ebenfalls als Zwischenform eingeordnet. Vgl. z.B. Williamson (1990), S. 17 f. Da der Integrationsgrad zwischen Outsourcer und bspw. einer Tochterunternehmung aber nochmals wesentlich höher ist, erscheint die obige Abgrenzung geeigneter, um das externe und interne Outsourcing zu unterscheiden.Google Scholar
  39. 3.
    Auf die Voraussetzungen einer marktlichen Koordination ohne kooperative Elemente wird in Kapitel 111.2.1.4 dieser Arbeit eingegangen.Google Scholar
  40. 4.
    Vgl. Coase (1937).Google Scholar
  41. 1.
    Commons (1931), S. 652; Hervorhebung im Original.Google Scholar
  42. 2.
    Vgl. z.B. Ouchi (1980), S. 130 sowie Williamson (1990), S. 1 ff. und S. 7.Google Scholar
  43. 3.
    In der Regel wird hierunter der marktliche Leistungsaustausch verstanden. Prinzipiell kann damit aber auch jede, d.h. sowohl eine auf Märkten als auch innerhalb von Unternehmungen stattfinde Austauschbeziehung bezeichnet werden. Vgl. Bössmann (1983), S. 107 sowie Theuvsen (1997), S. 976.Google Scholar
  44. 4.
    Williamson (1990), S. 1.Google Scholar
  45. 5.
    Vgl. Commons (1934), S. 4 ff., auf den dieser Analyseansatz zurückgeht. Zur Bedeutung dieses Ansatzes für die Neue Institutionenökonomik vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 38 f. Bössmann (1982), S. 675 erwähnt jedoch zu Recht, daß die Transaktion bei der sehr verbreiteten Analyse von Transaktionsmerkmalen und -begleitumständen strenggenommen gar nicht die letzte Analyseeinheit bildet, sondern weiter aufgegliedert wird. Vgl. dazu ausführlich Williamson (1990), S. 59 ff. Siehe auch Kap. 111.2.1.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  46. 6.
    Der Begriff der Transaktionskosten wurde wohl von ARROW eingeführt: „(T)ransaction costs are costs of running the economic system “ Arrow (1969), S. 48. Vor allem WILLIAMSON, der einflußreichste Vertreter des Transaktionskostenansatzes, untersucht die komparativen Kosten der Planung, Modifikation und Überwachung von Transaktionen in den alternativen Beherrschungs-und Überwachungssystemen (`governance structures’) Markt, Hierarchie und Kooperation sowie die zugrundeliegpnden menschlichen Verhaltensweisen. Siehe dazu Williamson (1985), der in diesem Werk seine früheren Forschungsarbeiten systematisch zusammenfaßt.Google Scholar
  47. 7.
    Häufig ist eine speziellere Terminologie im Sinne von Coase (1937), S. 390 vorzufinden, nach der unter Transaktionskosten ausschließlich die Kosten der Nutzung des Preismechanismus, d.h. die Kosten des marktlichen Leistungsaustausches zu verstehen sind. Vgl. z.B. Bössmann (1983), S. 108. Als wichtigste Elemente marktlicher Transaktionskosten führt Coase (1937), S. 390 f. an: The most obvious cost of „organising“ production through the price mechanism is that of discovering what the relevant prices are…. The costs of negotiating and concluding a separate contract for each exchange transaction which takes place on an market must also be taken into account.”Google Scholar
  48. 8.
    Vgl. Schumann (1987), S. 213 sowie Williamson (1990), S. 22.Google Scholar
  49. 1.
    Siehe ausführlicher zu diesen Annahmen Williamson (1990), S. 33 f. und S. 50 ff.Google Scholar
  50. 2.
    Vgl. Simon (1957), S. 196 ff. sowie Simon (1961), S. XXIV.Google Scholar
  51. 3.
    Vgl. ausführlich Williamson (1990), S. 22 ff.Google Scholar
  52. 4.
    Vgl. Schumann (1987), S. 214.Google Scholar
  53. 5.
    Vgl. hierzu auch Schumann (1987), S. 213. Williamson (1990), S. 24 verweist darauf, daß Ex-postTransaktionskosten mit den sog. Agency-Kosten verwandt sind. Zu Agency Costs als Kriterium von Outsourcing-Entscheidungen vgl. Kap. 111.2.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  54. 6.
    Zwischen Ex-ante-und Ex-post-Transaktionskosten besteht somit ein gewisser `Trade-of ’. Vgl. Benkenstein/Henke (1993), S. 81.Google Scholar
  55. a.
    ktionspartners) gehen vor allem mit steigenden Kontroll-und Durchsetzungskosten einher.Google Scholar
  56. 1.
    Vgl. Picot (1982), S. 270. Die transaktionalen Abwicklungskosten berücksichtigt PICOT erst in einem spItteren Aufsatz. Siehe dazu Picot (1991a), S. 344.Google Scholar
  57. R.
    ückwärtsintegrationsbestrebungen und mögliche Übernahmeversuche von Konkurrenten sind vom Outsourcer zu überwachen.Google Scholar
  58. 1.
    Im Fall einer Fortsetzung der Eigenausübung fallen (unter der Annahme, daß keine neuen Arbeitsverträge zu schließen sind und somit keine Such-und Vereinbarungskosten auftreten) Unternehmungstransaktionskosten für die Erhaltung und ggf. Restrukturierung der Organisationsstruktur und den Betrieb der Organisation an. Vgl. dazu Richter/Furubotn (1996), S. 53 f. Eine detailliertere Unterscheidung findet sich bei Windsperger (1983), S. 896, der interne Transaktionskosten in Such-, Informations-, Entscheidungs-, Disincentive- (Kosten für Vorkehrungen, die Mitarbeiter von opportunistischen Verhaltensweisen abhalten sollen) und Kontrollkosten gliedert. North (1984), S. 7 schätzt, daß etwa die Hälfte des Bruttosozialproduktes westlicher Industrieländer auf Transaktionskosten entfällt. Dieser hohe Anteil verdeutlicht die ökonomische Bedeutung neuartiger transaktionskostensenkender Koordinationsmechanismen, die z.B. auf modernen Informations-und Kommunikationstechnologien beruhen können.Google Scholar
  59. 2.
    Vgl. Picot (1991a), S. 344.Google Scholar
  60. 3.
    Des weiteren ist zu beachten, daß mit zunehmender Entfernung zwischen Outsourcer und funktionsübernehmender Unternehmung die Kosten der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung des Leistungsaustauschs gleichfalls ansteigen.Google Scholar
  61. 4.
    Vgl. Picot (1982), S. 271.Google Scholar
  62. 5.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Williamson (1990), S. 59 ff. sowie v.a. zur englischsprachigen Terminologie die Originalausgabe Williamson (1985), S. 52 ff.Google Scholar
  63. 1.
    Vgl. Williamson (1985), S. 56.Google Scholar
  64. 2.
    Vgl. Theuvsen (1997), S. 986 sowie Williamson (1985), S. 53. Das Problem der geringen Anzahl alternativ verfügbarer Transaktionspartner (sog. Small-numbers-Problem) bedeutet im Extremfall, daß der Auftraggeber der einzige Nachfrager und der Zulieferer bzw. Dienstleister der einzige Anbieter der spezifischen Leistung ist. Im Gegensatz zu Märkten mit mehreren alternativen Transaktionspartnern können opportunistische Vertragspartner aufgrund des Small-numbers-Problems nicht durch den Entzug von Aufträgen bestraft werden. Vgl. Baur (1990), S. 66; Fischer (1993), S. 94 sowie Picot (1982), S. 271 f.Google Scholar
  65. 3.
    Siehe Marshall (1964), S. 63. Vgl. dazu auch Klein/Crawford/Alchian (1978), S. 298.Google Scholar
  66. 4.
    Vgl. Windsperger (1996), S. 966.Google Scholar
  67. 5.
    Vgl. Schumann (1987), S. 214 sowie Williamson (1990), S.63. Unspezifische (mobile) Faktoren können hingegen ohne Wertverlust anderweitig verwendet werden. Wenn beide Transakteure keine bzw. nur geringe spezifische Investitionen tätigen, liegt eine transaktionale Unabhängigkeit vor. Die Quasirente beträgt Null. Vgl. Windsperger (1996), S. 967.Google Scholar
  68. 6.
    „Given the presence of incomplete contractual arrangements, wealth-maximizing transactors have the ability and often the incentive to renege on the transaction by holding up the other party, in the sense of taking advantage of unspecified or unenforceable elements of the contractual relationship.“ Klein (1980), 5.356. Wörtlich übersetzt bedeutet Hold-up Überfall. Vgl. zum Hold-up auch Spremann (1990), S. 568 ff. sowie Aaker (1995), S. 253.Google Scholar
  69. 7.
    Vgl. Windsperger (1996), S. 968.Google Scholar
  70. 1.
    Vgl. Williamson (1989), S. 143. Vgl. zu den im folgenden angeführten Beispielen für Spezifitätsmerkmale auch Picot (1991a), S. 345 sowie Fischer (1993), S. 94.Google Scholar
  71. 2.
    Vgl. Porter/Millar (1988), S. 96.Google Scholar
  72. 3.
    Vgl. dazu Klein/Crawford/Alchian (1978), S. 321 sowie Aaker (1995), S. 253.Google Scholar
  73. 4.
    Vgl. Bassmann (1983), S. 109.Google Scholar
  74. 5.
    Vgl. Williamson (1990), S. 61 und S. 63 f.; Theuvsen (1997), S. 986; Fischer (1993), S. 94; Picot (1982), S. 272 sowie Picot (1991a), S. 345.Google Scholar
  75. I.
    I Für den abhängigeren Transakteur würde sich eine Beendigung des Vertragsverhältnisses mit dem opportunistischen Transaktionspartner erst dann lohnen, wenn seine Quasirente vollständig abgeschöpft wäre. Ansonsten wären die getätigten spezifischen Investitionen nämlich gänzlich verloren. Siehe Backhaus (1997), S. 291.Google Scholar
  76. 2.
    Vgl. Windsperger (1996), S. 967 ff.Google Scholar
  77. 3.
    Vgl. Windsperger (1996), S. 969. Mit steigenden symmetrisch spezifischen Investitionen von (zunächst rein) marktlichen Transaktionspartnern können sich dann netzwerkartige Strukturen herausbilden. Vgl. Windsperger (1995), S. 195 ff. sowie Theuvsen (1997), S. 986.Google Scholar
  78. 4.
    Darauf verweist auch Williamson (1995), S. 217.Google Scholar
  79. 5.
    Jarillo (1988), S. 36. Daher werden vertrauensbildende Maßnahmen in der Netzwerktheorie als wirksames Instrument zur Steigerung der Stabilität des Netzwerkes und Senkung der (Transaktions-)Kosten betrachtet. Siehe z.B. PicotJReichwald/Wigand (1996), S. 405.Google Scholar
  80. 1.
    Vgl. dazu z.B. Wildemann (1994b), S. 417.Google Scholar
  81. 2.
    Vgl. zum Konzept der `fundamentalen Transformation’ Williamson (1990), S. 70 ff.; Backhaus (1997), S. 291 sowie Schumann (1987), S. 216.Google Scholar
  82. 3.
    Vgl. Windsperger (1996), S. 970 f.Google Scholar
  83. 4.
    Vgl. Williamson (1990), S. 65 ff. Unerwartete opportunistische Reaktionen der Vertragspartner bezeichnet Williamson (1990), S.67 als Verhaltensunsicherheit. Ihre vollständige Berücksichtigung ist wegen der begrenzten Rationalität der Transakteure unmöglich.Google Scholar
  84. 5.
    Vgl. Picot (1982), S. 272.Google Scholar
  85. 1.
    Vgl. Theuvsen (1997), S. 987. Komplexität bezeichnet eine eigentlich sichere Situation, die jedoch angesichts der beschränkten menschlichen Rationalität in ihren Zusammenhängen nicht vollkommen überschaubar ist. Vgl. dazu Picot (1991b), S. 162. Die Dynamik gibt hingegen den zur Problemlösung vorhandenen zeitlichen Spielraum an. Siehe dazu Laßmann (1992), S. 77 ff. sowie Kap. 11.5.1 dieser Arbeit. Komplexität und Dynamik der Problemstruktur tragen insofern zur Unsicherheit bei.Google Scholar
  86. 2.
    Vgl. Fischer (1993), S. 95.Google Scholar
  87. 3.
    Vgl. hierzu z.B. Kaas (1990) sowie Weiber/Adler (1995).Google Scholar
  88. 4.
    Vgl. Nelson (1970), S. 312 ff.Google Scholar
  89. 5.
    Vgl. Bössmann (1982), S. 674 sowie Fischer (1993), S. 98.Google Scholar
  90. 6.
    Vgl. Kaas (1990), S. 542 f.Google Scholar
  91. 7.
    Vgl. Darby/Kami (1973), S. 68 ff. sowie Kaas (1990), S. 543.Google Scholar
  92. 8.
    Vgl. Weiber/Adler (1995), S. 61 sowie lrmscher (1997), S. 163 f.Google Scholar
  93. 1.
    Vgl. Picot (1991b), S. 147.Google Scholar
  94. 2.
    Vgl. Williamson (1990), S. 68 sowie Theuvsen (1997), S. 987.Google Scholar
  95. 3.
    Vgl. Picot (1991a), S. 347.Google Scholar
  96. 1.
    Vgl. Williamson (1990), S. 69 sowie Fischer (1993), S. 99.Google Scholar
  97. 2.
    Vgl. Picot (1982), S. 272. Vgl. zu Economies of Scale und Lerneffekten auch Kap. 11.4.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  98. 3.
    In diesem Falle unterstützt die geringe Transaktionshäufigkeit die Tendenz zur marktlichen Koordination, da innerhalb der Hierarchie keine kostensenkenden Skalen-und Lerneffekte realisierbar und auf dem Markt nur relativ geringe Vereinbarungs-und Absicherungskosten zu tragen sind. Vgl. Picot (1991a), S. 347.Google Scholar
  99. 4.
    Allerdings können auch bei häufigem marktlichen Leistungsaustausch die Transaktionskosten sinken, wenn sich eine Vertrauensposition zwischen den Transakteuren entwickelt oder Lemkurveneffekte auftreten. Vgl. dazu Baur (1990), S. 81.Google Scholar
  100. 5.
    Vgl. Picot (1982), S. 271 sowie Picot (1991b), S. 148.Google Scholar
  101. 6.
    Diese Entwicklung trägt zu einer Entspezifizierung von Know-how als Teilbereich der Humankapitalspezifität bei. Vgl. Picot (1997), S. 187.Google Scholar
  102. 1.
    Vgl. hierzu ausführlicher Kap. 111.2.1.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  103. 2.
    Quantifizierungsprobleme resultieren vor allem aus Interdepenzen zwischen Ex-ante-und Ex-postKostenarten, die deshalb nicht unabhängig voneinander analysiert werden dürfen, sowie der Tatsache, daß die Kosten der Informationssuche überwiegend durch den Zeitaufwand entstehen und damit individuell unterschiedliche Opportunitätskosten darstellen. Dies gilt analog für den Nutzen der Informationssuche. Vgl. hierzu Bössmann (1983), S. 110 sowie Fischer (1993), S. 91 f.Google Scholar
  104. 3.
    Vgl. Picot (1982), S. 275 f.Google Scholar
  105. 4.
    Vgl. Williamson (1990), S. 25, der in diesem Zusammenhang auf SIMON verweist: „In general, much cruder and simpler arguments will suffice to demonstrate an inequality between two quantities than are required to show the conditions under which these quantities are equated at the margin.“ Simon (1978), S. 6.Google Scholar
  106. 5.
    Vgl. Theuvsen (1997), S. 973.Google Scholar
  107. 1.
    Die funktionsübernehmende Unternehmung kann z.B. überzogene Forderungen für Leistungsergänzungen und -anpassungen sowie für Reparaturen und Ersatzteile stellen oder Serviceleistungen reduzieren, um in der Vereinbarungsphase gewährte Preisnachlässe und Zugeständnisse `wieder hereinzuholen’. Vgl. Backhaus (1997), S. 291.Google Scholar
  108. 2.
    „Of course, contractual arrangements can attempt to prevent hold-up problems. In reality, however, it can be very difficult to find a contract that will cover all eventualities in a long-term relationship embedded in a changing environment.“ Aaker (1995), S. 253. In diesem Zitat wird auch die unterstützende Rolle von Umweltunsicherheit für die Wahl hierarchischer Koordinationsinstitutionen angesprochen.Google Scholar
  109. 3.
    Im Fall der Eigenausübung hoch spezifischer Funktionen können wiederum marktliche Koordinationselemente wie z.B. Profit-Center-Strukturen die hierarchischen Transaktionskosten senken. Ruekert/Walker/Roering (1985) verknüpfen den institutionenökonomischen Ansatz mit kontingenztheoretischen Überlegungen. Mit Hilfe der Strukturdimensionen Zentralisierung, Formalisierung und Spezialisierung integrieren sie weitere Organisationsgestaltungsalternativen innerhalb von Koordinationsinstitutionen in den transaktionalen Bezugsrahmen der Entscheidung über interne oder externe Funktionsausübung.Google Scholar
  110. 1.
    Vgl. Picot (1982), S. 271.Google Scholar
  111. 2.
    Vgl. hierzu auch Kap. 11.3.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  112. 3.
    Vgl. zu den arbeitsrechtlichen Restriktionen des Outsourcing Kap. 11.5.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  113. 4.
    „By reducing the costs of coordination, information technology will lead to an overall shift toward proportionately more use of markets — rather than hierarchies — to coordinate economic activity.“ Malone/Yates/Benjamin (1987), S. 484.Google Scholar
  114. 5.
    Vgl. Picot (1997), S. 183. Zur Stärkung der Auftraggebermacht in interorganisationalen Geschäftsbeziehungen durch moderne luK-Techniken siehe in diesem Kontext auch Porter/Millar (1988), S. 96 f.Google Scholar
  115. 6.
    Vgl. hierzu Baur (1990), S. 86 ff. Einen erheblichen Kostenrückgang dürften dabei Transaktionen verzeichnen, die über größere Entfernungen hinweg zu koordinieren sind.Google Scholar
  116. 1.
    Vgl. Wenger/Terberger (1988), S. 507; Picot (1991b), S. 150 sowie Köhler (1997), S. 187.Google Scholar
  117. 2.
    Vgl. Elschen (1991), S. 1010 sowie Richter/Furubotn (1996), S. 163. Belohnungsanreize (Sanktionsmechanismen) garantieren dem Agenten genau dann persönliche Vorteile (Nachteile), wenn er sich im Sinne der (entgegen den) Interessen des Prinzipals verhält.Google Scholar
  118. 3.
    Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 163; Fischer (1993), S. 65 sowie Elschen (1991), S. 1005.Google Scholar
  119. 4.
    Arrow (1985), S. 37.Google Scholar
  120. 5.
    Vgl. Rüdiger (1998), S. 31 sowie Pfaff/Zweifel (1998), S. 187.Google Scholar
  121. 6.
    Vgl. Elschen (1991), S. 1007; Picot (1991b), S. 151 sowie Rüdiger(1998), S.42.Google Scholar
  122. 7.
    Vgl. Wenger/Terberger (1988), S. 507 sowie Spremann (1990), S. 562.Google Scholar
  123. 1.
    Vgl. Rüdiger (1998), S. 42 sowie Elschen (1991), S. 1004. Zur Abgrenzung verschiedener Arten von Verhaltensunsicherheit vgl. Spremann (1990), S. 565 ff.Google Scholar
  124. 2.
    Zu diesen vertraglichen Grundtypen der Austauschbeziehung vgl. Kap. 11.3.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  125. 3.
    Zu fixen und variablen Vergütungssystemen vgl. Kap. 11.3.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  126. 4.
    Einen Überblick über Anwendungsbereiche der Agency-Theorie im Marketing geben Bergen/Dutta/Walker (1992), S. 8 ff.Google Scholar
  127. 5.
    Vgl. dazu Kap. 111.2.2.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  128. 6.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 49 sowie Elschen (1991), S. 1005.Google Scholar
  129. 1.
    Vgl. Rüdiger (1998), S. 31.Google Scholar
  130. 2.
    Vgl. Picot (19916), S. 152. Die Nutzung des spezialisierungsbedingten Know-how-Vorsprungs des Agenten ist schließlich ein Motiv für die Funktionsübertragung.Google Scholar
  131. 3.
    Vgl. Arrow (1985), S. 38 ff.Google Scholar
  132. 4.
    Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 163.Google Scholar
  133. 5.
    Vgl. Rüdiger (1998), S. 31 sowie Richter/Furubotn (1996), S. 165.Google Scholar
  134. 6.
    Dieser Problemkomplex der Negativauslese wird heute meist mit der Agency-Theorie verbunden, obwohl er ursprünglich als eigenständiger Ansatz untersucht wurde. Vgl. Elschen (1991), S. 1005. Die Möglichkeit, daß bei extrem asymmetrischer Informationsverteilung eine Negativauslese einsetzt, die bis zur Auflösung des Marktes führen kann, modelliert Akerlof (1970) am Beispiel des Gebrauchtwagenmarktes (sog. `Lemon’Fal l).Google Scholar
  135. 7.
    Vgl. Wenger/Terberger (1988), S. 507 f.Google Scholar
  136. 8.
    Jensen/Meckling (1976), S. 308; Hervorhebung im Original.Google Scholar
  137. 1.
    Vgl. Picot (1991b), S. 150 f. sowie Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 48.Google Scholar
  138. 2.
    Somit entsteht immer ein Wohlfahrtsverlust gegenüber dem Zustand der Informationseffizienz. Bei sämtlichen Kooperationsdesigns zur Bewältigung der Informationsasymmetrie handelt es sich daher nur um `Second-best-Lösungen’. Vgl. Spremann (1990), S. 575 ff.Google Scholar
  139. 3.
    Vgl. Rüdiger (1998), S. 31. Der Residualverlust bezeichnet den in Geldeinheiten ausgedrückten Nutzenentgang des Outsourcers, der dadurch entsteht, daß der externe Funktionsträger nicht diejenige Handlungsalternative wählt, die den Nutzenerwartungswert des Outsourcers bei optimaler Kontrolle maximiert hätte. Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 308; Kiener (1990), S. 116 sowie Richter/Furubotn (1996), S. 166 f.Google Scholar
  140. 4.
    Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 166 sowie Picot (1991b), S. 150. Entgegen dem Begriffsverständnis von Jensen/Meckling (1976), S. 308 subsumieren Kiener (1990), S. 117 sowie Fischer (1993), S. 72 unter ‘bonding expenditures’ auch Kosten, die dem Agenten dadurch entstehen, daß er wegen der zu erwartenden Sanktionen des Prinzipals solche Handlungen nicht mehr durchführen kann, die zwar sein eigenes Nutzenniveau erhöhen, jedoch den Interessen des Prinzipals schaden würden. Diese Kosten (eigentlich handelt es sich um Opportunitätskosten) fallen aber nicht aufgrund der fur Agency-Beziehungen (bzw. -Kosten) typischen Informationsasymmetrie zwischen Prinzipal und Agent an, sondern treten auch in der neoklassischen Welt der vollständigen und kostenlosen Information auf. Daher wird dieser Auffassung hier nicht gefolgt.Google Scholar
  141. 5.
    Jensen/Meckling (1976), S. 308. Für solche Selbstverpflichtungen von Agenten existieren Parallelen in der Transaktionskostentheorie. Akteure, die durch stark asymmetrisch ausgeprägte spezifische Investitionen bevorteilt sind, können hier durch freiwillige spezifische Investitionen Transaktionen ermöglichen, die ohne ihre Selbstbindung an prohibitiv hohen Transaktionskosten scheitern würden. Vgl. dazu Kap. 111.2.1.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  142. 6.
    Vgl. Kaas (1990), S. 545 sowie Kaas (1992), S. 893 f.Google Scholar
  143. 1.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 48.Google Scholar
  144. 2.
    Vgl. Elschen (1991), S. 1005 sowie Rüdiger (1998), S. 42.Google Scholar
  145. 3.
    Vgl. Pratt/Zeckhauser (1985), S. 3 sowie Fischer (1993), S. 72.Google Scholar
  146. 4.
    Vgl. Elschen (1991), S. 1004 sowie Laux (1990), S. 2 f.Google Scholar
  147. 1.
    Vgl. Bergen/Dutta/Walker (1992), S. 6 f. sowie Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 49. Diese Maßnahmen sind vor allem aus der Informationsökonomik bekannt. Zur Verbindung zwischen Informationsökonomik und Agency-Theorie vgl. in diesem Zusammenhang Kaas (1992), S. 888 ff.; Fischer (1993), S. 74 ff. sowie ausführlich Kiener (1990).Google Scholar
  148. 2.
    Die Wirkung von glaubwürdigen Signalen der Akteure wurde erstmals von Spence (1973) am Beispiel des Arbeitsmarktes diskutiert.Google Scholar
  149. 3.
    Vgl. Kaas (1992), S. 893 sowie Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 50.Google Scholar
  150. 4.
    Vgl. Arrow (1986), S. 1185 f. Bei einem Selbstwahlschema konfrontiert der Prinzipal die potentiellen Auftragnehmer mit einer Entscheidungssituation, die so gestaltet ist, daß von deren Wahlhandlungen auf relevante Merkmale (Verhaltensabsichten, Qualifikationen etc.) geschlossen werden kann. Siehe dazu Spremann (1990), S. 578.Google Scholar
  151. 5.
    Vgl. Elschen (1991), S. 1009 f. sowie Fischer (1993), S. 75.Google Scholar
  152. 1.
    Vgl. Arrow (1985), S. 38 ff.; Elschen (1991), S. 1004 f. sowie Picot (1991b), S. 151 f.Google Scholar
  153. 2.
    Vgl. Rüdiger (1998), S. 31.Google Scholar
  154. 3.
    Vgl. Kiener (1990), S. 25 ff. sowie Picot (1991b), S. 152. Zu den Anforderungen von spezifischen Informationsasymmetrien in Agenturbeziehungen an die Informations-und Kommunikationssysteme vgl. Picot (1989), S. 370 ff.Google Scholar
  155. 4.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 50.Google Scholar
  156. 1.
    Vgl. zu Kontrollklauseln auch Kap. 11.3.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  157. 2.
    Vgl. Elschen (1991), S. 1005.Google Scholar
  158. 3.
    Vgl. Kaas (1992), S. 893.Google Scholar
  159. 4.
    Bei einer ergebnisorientierten Vergütung liegt in der Regel ein Werkvertrag zwischen den Akteuren vor. Vgl. dazu Kap. 11.3.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  160. 5.
    Vgl. Elschen (1991), S. 1005.Google Scholar
  161. 6.
    m Falle von Sachleistungen stellen beispielsweise Termin-oder Güteprämien ergebnisbezogene Entgeltformen dar. Die Bemessung der Provision einer Verkaufsfòrderungsagentur nach der Anzahl ihrer hergestellten Kundenkontakte etc. ist ein Beispiel für ein Erfolgshonorar bei Dienstleistungen. Vgl. zu fixen oder variablen Entgeltsystemen bei Sach-und Dienstleistungen Kap. 11.3.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  162. 7.
    Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 50.Google Scholar
  163. 8.
    Zur intraorganisationalen Anwendung dieses Anreizsystems vgl. Hartmann-Wendels (1992), Sp. 76.Google Scholar
  164. 1.
    Vgl. Kaas (1992), S. 893.Google Scholar
  165. 2.
    Diese Garantien nutzen dem Outsourcer aber nur dann, wenn die mangelnde Leistung des externen Funktionsträgers nicht irreversibel ist. Vgl. Spremann (1988), S. 620 f.Google Scholar
  166. 3.
    Vgl. Kaas (1990), S. 545. Das informationsökonomische Verständnis der betrieblichen Reputation beinhaltet Parallelen zu dem `akquisitorischen Potential’ einer Unternehmung nach Gutenberg (1979b), S. 243 ff.Google Scholar
  167. 4.
    Vgl. Picot (1991b), S. 152; Spremann (1988), S. 619 f. sowie Kaas (1990), S. 545.Google Scholar
  168. 5.
    Bei der Reputation handelt es sich somit um eine in-und outputbezogene Selbstbindung.Google Scholar
  169. 1.
    Grundlegend für die Analyse von Einflußfaktoren der Effizienz in-und outputorientierter Anreizsysteme sind die empirischen Arbeiten von Eisenhardt (1985;1989).Google Scholar
  170. 2.
    So hat der US-Konsumgüterkonzern PROCTER & GAMBLE angekündigt, seine Werbeagenturen ab Juli 2000 mit einem bestimmten Prozentsatz vom Umsatz der beworbenen Produkte und nicht wie bisher üblich vom Werbeetat zu entlohnen. Dieses erfolgsorientierte Entlohnungssystem soll die Interessen der Werbeagenturen enger an die Ziele von PROCTER & GAMBLE koppeln. Bisher hätten die Agenturen eher ein Eigeninteresse daran gehabt, v.a. auf die relativ teure Fernsehwerbung zu setzen. Mit dem neuen System soll ein Teil des Budgets statt dessen in erfolgversprechende Direktmarketing-Maßnahmen bzw. in die Online-Werbung fließen. Vgl. o.V. (1999n), S. 18.Google Scholar
  171. 1.
    Hinsichtlich der Risikoneigung des Outsourcers gilt, daß eine höhere Risikoaversion die Attraktivität des Risikotransfers auf den Agenten mit Hilfe von ergebnisbezogenen Anreizsystemen steigert. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 62 sowie Bergen/Dutta/Walker (1992), S. 5.Google Scholar
  172. 2.
    Vgl. Elschen (1991), S. 1008. Anders verhält es sich, wenn der externe Funktionsträger fir mehrere Auftraggeber tätig ist. In diesem Falle sinkt dessen Risiko durch das Gesetz der großen Zahl. Daher kann der Outsourcer möglicherweise ohne die Zahlung einer hohen Risikoprämie ein ergebnisorientiertes Vergütungssystem durchsetzen, das z.B. auch Garantieverpflichtungen des Agenten enthält. Vgl. Spremann (1988), S. 621.Google Scholar
  173. 3.
    Unabhängig vom jeweiligen Vertragsdesign verursachen die Agency-Probleme grundsätzlich einen Nutzenentgang des Prinzipals. Ein geringerer Arbeitseinsatz des Agenten fahrt nämlich zu einem niedrigeren erwarteten Ertrag, wohingegen der Agent nur gegen die Zahlung einer Risikoprämie zur Übernahme eines Teils des Risikos bereit ist. In beiden Fallen muß der Prinzipal Agency-Costs tragen. Die Optimierung der Anreizproblematik und Risikoallokation stellen daher konkurrierende Teilziele dar. Dieser Trade-off zwischen einer `pareto-optimalen’ Risikoteilung (d.h. einer Situation, in der eine Veränderung der Vertragsbedingungen zugunsten eines Akteurs nicht mehr möglich ist, ohne gleichzeitig den Nutzen des anderen Akteurs zu verringern) und der Motivation zu einem höheren Arbeitseinsatz ist ein zentraler Untersuchungsgegenstand der Agency-Theorie. Vgl. Hartmann-Wendels (1992), Sp. 74 f. sowie Fischer (1995), S. 320.Google Scholar
  174. 4.
    Vgl. Eisenhadt (1989), S. 61; Bergen/Dutta/Walker (1992), S. 5 sowie Elschen (1991), S. 1008 f.Google Scholar
  175. 5.
    Eine funktionsübernehmende Unternehmung mit einer guten Reputation wird diese dem Outsourcer nur dann als Pfand `übergeben’, wenn sie durch ihre eigenen Anstrengungen, Fähigkeiten und Ressourcen die Varianz des Ergebnisses verringern kann. Andernfalls wird sie die Austauschbeziehung ablehnen oder eine hohe Entschädigung (Risikoprämie) für die Gefahr des Reputationsverlustes fordern. Vgl. Spremann (1988), S. 620.Google Scholar
  176. 6.
    Vgl. dazu in einer intraorganisationalen Betrachtung Hartmann-Wendels (1992), Sp. 76.Google Scholar
  177. 1.
    Vgl. Bergen/Dutta/Walker (1992), S. 5.Google Scholar
  178. 2.
    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 61.Google Scholar
  179. 3.
    Vgl. zu dieser informationsökonomischen Güterklassifikation Kap. 111.2.1.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  180. 4.
    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 62 f. sowie Elschen (1991), S. 1009.Google Scholar
  181. 5.
    Vgl. Hartmann-Wendels (1992), Sp. 76.Google Scholar
  182. 1.
    Vgl. z.B. zur Absatzwegewahl des Herstellers Sewing (1994), S. 53 ff.Google Scholar
  183. 2.
    Vgl. dazu auch Elschen (1991), S. 1007 sowie Fischer (1993), S. 70.Google Scholar
  184. 3.
    Vgl. Rüdiger (1998), S. 32.Google Scholar
  185. 1.
    Die Komplexität steigt beispielsweise dann, wenn eine verursachungsgemäße Zurechnung von Leistungen bei mehreren internen Funktionsträgem nur erschwert oder gar nicht mehr möglich ist. Vgl. Elschen (1991), S. 1010.Google Scholar
  186. 2.
    Vgl. Hartmann-Wendels (1992), Sp. 78.Google Scholar
  187. 3.
    Zur transaktionskostentheoretischen Kritik an den Annahmen der unbegrenzten Rationalität und der Ex-anteRegelung sämtlicher Anreizprobleme siehe Williamson (1990), S. 33.Google Scholar
  188. 4.
    Hartmann-Wendels (1992), Sp. 78.Google Scholar
  189. 5.
    Die bisherigen empirischen Untersuchungen bestätigen die Ergebnisse der Agency-Theorie überwiegend. Vgl. dazu den Überblick bei Eisenhardt (1989), S. 66 ff.Google Scholar
  190. 6.
    Vgl. Elschen (1991), S. 1010.Google Scholar
  191. 7.
    Nach Ansicht von Rüdiger (1998), S. 32 und S. 38 leistet die Agency-Theorie für die Grundsatzentscheidung zur zwischenbetrieblichen Kooperation (welche ja mit Outsourcing-Entscheidungen verwandt ist) sogar überhaupt keinen Erklärungsbeitrag.Google Scholar
  192. 1.
    Vgl. dazu ausführlich Kap. 11.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  193. 2.
    Vgl. Fischer (1993), S. 42. Auf die Schwierigkeiten einer Quantifizierung der absoluten Transaktionskosten-höhe wurde bereits in Kap. 111.2.1.4 dieser Arbeit eingegangen. Dieser häufige Kritikpunkt wird hier daher nicht weiter verfolgt.Google Scholar
  194. 3.
    Vgl. z.B. Köhler (1997), S. 185; Michaelis (1985), S. 82 ff. sowie Picot (1991a), S. 348 f.Google Scholar
  195. 4.
    Vgl. Picot (1982), S. 271.Google Scholar
  196. 5.
    Vgl. hierzu ausführlich Kap. 11.4.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  197. 1.
    Williamson (1985), S. 61. Vgl. dazu auch Williamson (1985), S. 22.Google Scholar
  198. 2.
    Zur Diskussion der Zugehörigkeit von Transportkosten zu Transaktions-oder Produktionskosten siehe z.B. Hirshleifer (1973), S. 131 sowie Michaelis (1985), S. 90. Von einer Vermischung der drei Kostenarten ist aber abzuraten, da sie die Auswirkungen der einzelnen Kostenarten auf die Gesamtkosten der arbeitsteiligen Leistungserstellung verdecken und damit die Kostenanalyse erschweren würde.Google Scholar
  199. 3.
    Vgl. ähnlich Köhler (1997), S. 185. Zum kostenrechnerischen Vergleich der Eigen- und Fremdausübung betrieblicher Funktionen vgl. Kap. 111.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  200. 4.
    Williamson (1990), S. 25.Google Scholar
  201. 5.
    Vgl. Walker (1988), S. 65. Vgl. hierzu ähnlich Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 17.Google Scholar
  202. 1.
    Zur Erzielung von quantitativen und qualitativen Leistungsvorteilen durch das Outsourcing betrieblicher Funktionen vgl. ausführlich Kap. 11.4.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  203. 2.
    Vgl. Porter (1999a), S. 34.Google Scholar
  204. 3.
    Vgl. Spekman/Strauss (1986), S. 118.Google Scholar
  205. 4.
    Vgl. Picot (1991a), S. 346.Google Scholar
  206. 5.
    Picot (1991a), S. 346.Google Scholar
  207. 1.
    Wettbewerbsstrategisch relevantes Wissen und Können sollte aber nicht nur mit spezifischem Sach-oder Humankapital gleichgesetzt werden. Diese terminologisch naheliegende Begriffsauffassung vertritt z.B. Fischer (1993), S. 94. Inhaltlich ist sie aber zu eng, da auch das markenspezifische Kapital und die Standortspezifität Differenzierungs-und Kostenvorteile begründen können. Zur Vermeidung solcher Mißverständlichkeiten erscheint es treffender, von wettbewerbsrelevanten Fähigkeitspotentialen zu sprechen.Google Scholar
  208. 2.
    Vgl. Baur (1990), S. 83 sowie Picot (1991a), S. 347.Google Scholar
  209. 3.
    Vgl. GerhardtlNippa/Picot (1992), S. 141.Google Scholar
  210. 4.
    Picot (1991a), S. 347 f. berücksichtigt neben diesen Funktionseigenschaften auch situative Rahmenbedingungen, die als Integrations-oder Desintegrationsbarrieren wirken können. Hierzu zählt er vorrangig die Verfügbarkeit von Know-how und Kapital. Für das Outsourcing spielt ein Kapitalmangel aber keine Rolle, da Funktionsübertragungen die Kapitalbindung des Outsourcers sogar reduzieren und Kapital für wichtigere Tätigkeiten freisetzen können. Wenn nur strategisch unbedeutende, standardisierte Leistungen fremd bezogen werden sollen, ist auch nicht zu erwarten, daß externen Spezialisten das nötige Know-how für deren Erstellung fehlt. Diese situativen Bedingungen betreffen also eher die Funktionsintegration. lm Falle des Outsourcing sind vor allem die in Kap. 111.2.1.4 dieser Arbeit erörterten luK-technologischen und rechtlichen Rahmenbedingungen relevant.Google Scholar
  211. 1.
    Vgl. Picot (1991a), S. 339 f. Siehe dazu auch die Ausführungen in Kap. 111.2.1.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  212. 2.
    In der Automobilindustrie ist hier ein Trend zum Local Outsourcing zu erkennen. Lieferanten werden zunehmend räumlich integriert, d.h. in der Nähe oder sogar direkt auf dem Werksgelände des Herstellers angesiedelt. Siehe dazu z.B. Wildemann (1994b), S. 417.Google Scholar
  213. 1.
    Vgl. dazu die von Blaxill/Hout (1991), S. 93 ff. erörterten Praxisbeispiele.Google Scholar
  214. 2.
    Meffert (1998), S. 930.Google Scholar
  215. 3.
    Vgl. hierzu die in Kap. 11.3.2.1 dieser Arbeit genannten Beispiele.Google Scholar
  216. 4.
    Vgl. z.B. Baum/Klaus (1993).Google Scholar
  217. 1.
    Vgl. dazu Eisenhardt (1989), S. 60 ff. sowie Kap. 111.2,2.4.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  218. 2.
    Zudem werden dem Outsourcer nur die eventuellen Folgeschäden ersetzt. Unabhängig von seinem Schadensersatzanspruch wegen Schlechterfüllung muß er dem Auftragnehmer die vereinbarte Vergütung zahlen. Vgl. dazu ausführlicher Kap. 11.3.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  219. 1.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 130. Erfolgspotentiale bilden somit Vorlaufsgrößen für den zukünftigen Erfolg. Vgl. dazu Gälweiler (1990), S. 23 f. Sie resultieren zum einen aus der Wahl attraktiver Branchen bzw. Märkte (mit einer langfristig überdurchschnittlichen Rentabilität) und zum anderen aus adäquaten Wettbewerbsstrategien zur Erlangung vorteilhafter Positionen (in Form von Wettbewerbsvorteilen) innerhalb dieser Branchen bzw. auf diesen Märkten. Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 146.Google Scholar
  220. 2.
    Vgl. Rasche (1994), S. 37 f. Zu den bekanntesten Vertretern des Ressourcenansatzes zählen Prahalad/Hamel (1990); Barney (1986;1991); Grant (1991); Hall (1992); Mahoney/Pandian (1992) sowie Wernerfelt (1984). Penrose (1959) und Selznick (1957) gelten mit ihren Arbeiten zur ressourcenorientierten Betriebsführung als Vorreiter dieser Sichtweise. lm deutschsprachigen Raum sind z.B. die Arbeiten von Bamberger/Wrona (1996); Rasche (1994); Rasche/Wolfrum (1994) sowie Rühli (1994;1995) zu nennen.Google Scholar
  221. 3.
    „In the long run, competitiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedily than competitors, the core competencies that spawn unanticipated products.“ Prahalad/Hamel (1990), S. 81 f. Vgl. dazu auch Rasche/Wolfrum (1994), S. 501 ff. Zur Einordnung des Ressourcenansatzes in das strategische Management siehe insbesondere Bamberger/Wrona (1996) sowie Mahoney/Pandian (1992).Google Scholar
  222. 4.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 130.Google Scholar
  223. 5.
    Vgl. Porter (1980;1985). Begründet wurde die Industrieökonomik von Bain (1968).Google Scholar
  224. 6.
    Vgl. Rühli (1995), S. 93 sowie Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 2 f. Zu wettbewerbs-bzw. absatzmarktorientierten Outsourcing-Entscheidungen vgl. Kap. 111.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  225. 7.
    Vgl. Barney (1991), S. 99 ff.; Grant (1991), S. 114 sowie Rühli (1995), S. 93 f.Google Scholar
  226. 1.
    Vgl. Grant (1991), S. 115 sowie Rasche/Wolfrum (1994), S. 503.Google Scholar
  227. 2.
    Vgl. Rühli (1994), S. 50; Rühli (1995), S. 94 sowie Mahoney/Pandian (1992), S. 364 f.Google Scholar
  228. 3.
    Vgl. Barney (1986), S. 1231 ff. sowie Barney (1991), S. 99 und S. 101. Wettbewerbsrelevante Ressourcen sind unter anderem aufgrund ihrer ausgeprägten Unternehmungsspezifität nicht oder nur mit erheblichen Einschränkungen transferierbar und daher asymmetrisch zwischen Unternehmungen verteilt. Zu Kernmerkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen vgl. ausführlich Kap. 111.3.2.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  229. 4.
    Vgl. Penrose (1959), S. 75; Bamberger/Wrona (1996), S. 132; Rasche (1994), S. 55 f. sowie Rühli (1994), S. 43 f.Google Scholar
  230. 5.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 140; Prahalad/Hamel (1990), S. 89 sowie Rühli (1995), S. 100 f.Google Scholar
  231. 1.
    Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81 f.Google Scholar
  232. 2.
    Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81.Google Scholar
  233. 3.
    Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 508 sowie Prahalad/Hamel (1990), S. 85.Google Scholar
  234. 4.
    „The real sources of advantage are to be found in management’s ability to consolidate corporatewide technologies and production skills into competencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities.“ Prahalad/Hamel (1990), S. 81.Google Scholar
  235. 5.
    Vgl. Rühli (1995), S. 96 f. sowie Bamberger/Wrona (1996), S. 132 ff.Google Scholar
  236. 6.
    Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82 ff. sowie Handlbauer/Hinterhuber/Matzler (1998), S. 911.Google Scholar
  237. 1.
    „Relationships are one of the most valuable resources that a company possesses.“ Hâkansson (1987), S. 10.Google Scholar
  238. 2.
    Vgl. Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 83; Collis/Montgomery (1995), S. 124; Grant (1991), S. 119 sowie Häkansson/Snehota (1989), S. 193.Google Scholar
  239. H.
    ALL befragte in den Jahren 1987 und 1990 847 Geschäftsführer englischer Unternehmen nach dem Erfolgsbeitrag von intangiblen Ressourcen. Den größten Beitrag leisten demnach (in absteigender Reihenfolge) die Untemehmungs-und Produktreputation, das Mitarbeiter-Know-how, die Unternehmungskultur sowie intra-und interorganisationale Netzwerkbeziehungen. Vgl. dazu Hall (1992), S. 141.Google Scholar
  240. 3.
    Vgl. Hamel (1994), 16 ff.Google Scholar
  241. 4.
    Vgl. Handlbauer/Hinterhuber/Matzler (1998), S. 915 sowie Hkkansson/Snehota (1989), S. 190 f.Google Scholar
  242. 5.
    Vgl. z.B. Rühli (1994), S. 45; Rühli (1995), S. 97 sowie Rasche (1994), S. 159 ff.Google Scholar
  243. 1.
    Vgl. z.B. Barney (1991), S. 105 ff.; Collis (1991), S. 7 ff; Dierickx/Cool (1989), S. 1507 ff.; Ghemawat (1991b), S. 2 ff.; Prahalad/Hamel (1990), S. 83 f. sowie Rasche (1994), S. 69 ff. Prahalad/Hamel (1990), S. 82 verweisen außerdem darauf, daß wettbewerbsrelevante Ressourcen sich beim Gebrauch nicht abnutzen.Google Scholar
  244. 2.
    Vgl. Ghemawat (1991b), S. 3.Google Scholar
  245. 3.
    Barney (1986), S. 1231. Wenn Ressourcen die Quelle von Wettbewerbsvorteilen bilden und die Faktor-märkte vollkommen sind, lassen sich überlegene Leistungsangebote eines Anbieters von jedem beliebigen Wettbewerber durch die Aneignung der erfolgsgenerierenden Ressource(n) egalisieren.Google Scholar
  246. 4.
    Vgl. z.B. Prahalad/Hamel (1990), S. 84 sowie Rasche (1994), S. 69.Google Scholar
  247. 5.
    Vgl. Collis (1991), S. 4.Google Scholar
  248. 6.
    Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1505.Google Scholar
  249. 7.
    Vgl. dazu Barney (1986), S. 1232 ff.Google Scholar
  250. 8.
    Vgl. Rasche (1994), S. 59 f.Google Scholar
  251. 1.
    Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1505 ff. sowie Rasche (1994), S. 63 f.Google Scholar
  252. 2.
    Vgl. Barney (1991), S. 105 ff.; Collis (1991), S. 7 ff.; Ghemawat (1991b), S. 2 ff. sowie Rasche (1994), S. 69 ff. Dierickx/Cool (1989), S. 1507 ff. nennen zwar nur die Nicht-Imitierbarkeit und NichtSubstituierbarkeit, berücksichtigen aber implizit auch die Unternehmungsspezifität. Bamberger/Wrona (1996), S. 135 führen darüber hinaus die Nicht-Abnutzbarkeit auf. Diese wird i.d.R. aber als Teilaspekt der Nicht-Imitierbarkeit verstanden.Google Scholar
  253. 3.
    Vgl. Badaracco (1991), S. 79 ff. sowie Rasche (1994), S. 82 f.Google Scholar
  254. 4.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 136 ff. Zu Begriff und Konzept der Quasirente vgl. Marshall (1964), S. 63 sowie Klein/Crawford/Alchian (1978), S. 298. Vgl. dazu auch Kap. 111.2.1.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  255. 5.
    Vgl. Badaracco (1991), S. 87.Google Scholar
  256. l.
    Vgl. Rasche (1994), S. 83 f.Google Scholar
  257. 2.
    Vgl. Barney (1991), S. 107; Dierickx/Cool (1989), S. 1507 sowie Prahalad/Hamel (1990), S. 84.Google Scholar
  258. 3.
    Vgl. Lippman/Rumelt (1982).Google Scholar
  259. 4.
    Vgl. Rasche (1994), S. 70. Ein strategisches Erfolgspotential besitzt die Ressource allerdings nur dann, wenn sie auch die weiteren Kemkompetenzmerkmale erffillt.Google Scholar
  260. 5.
    Barney (1991), S. 107; Hervorhebungen im Original.Google Scholar
  261. 6.
    Vgl. z.B. Collis (1991), S.20 ff.; Ghemawat (1991a), S. 26 sowie Teece/Pisano/Shuen (1991), S. 27 f. Die Ressourcenvertreter kritisieren deshalb am Market-based-view, daß der unternehmerische Erfolg nicht allein von der zeitpunktbezogenen Branchenstruktur, sondern auch vom strategischen (Entwicklungs-)Pfad abhängt, den ein Anbieter bisher beschritten hat. Vgl. dazu Barney (1991), S. 108.Google Scholar
  262. 7.
    Eine vollkommene lmitierung würde bedingen, daß die Konkurrenten die gleiche historische Entwicklung wie der Ressourcenführer durchlaufen. Vgl. Rasche (1994), S. 70 f.Google Scholar
  263. 1.
    Vgl. Barney (1991), S. 108.Google Scholar
  264. 2.
    Vgl. Lippman/Rumelt (1982), S. 419 ff.; Dierickx/Cool (1989), S. 1508 f. sowie Barney (1991), S. 108 ff.Google Scholar
  265. 3.
    Vgl. Rasche (1994), S. 76 f.Google Scholar
  266. 4.
    Vgl. Ghemawat (1986), S. 55 sowie Rühli (1995), S. 99.Google Scholar
  267. 5.
    Vgl. Lippman/Rumelt (1982), S. 420 f.; Barney (1991), S. 109 f. sowie Rasche (1994), S. 77. Diese Chance existiert aber nur dann, wenn keine anderen, bspw. unternehmungshistorischen Gründe eine vollkommene Ressourcenimitation ausschließen.Google Scholar
  268. 6.
    Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 84; Barney (1991), S. 110 f. sowie Dierickx/Cool (1989), S. 1508.Google Scholar
  269. 7.
    Vgl. Rasche (1994), S. 73 f.; Barney (1991), S. 110 sowie Prahalad/Hamel (1990), S. 84.Google Scholar
  270. 8.
    Vgl. Barney (1991), S. 110.Google Scholar
  271. 1.
    Vgl. Teece/Rumelt/Dosi et al. (1994), S. 20 f.Google Scholar
  272. 2.
    Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507 f.Google Scholar
  273. 3.
    Vgl. Ghemawat(1986), S. 57 f.Google Scholar
  274. 4.
    Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507.Google Scholar
  275. 5.
    Dierickx/Cool (1989), S. 1507.Google Scholar
  276. 6.
    Vgl. Rasche (1994), S. 80 f. sowie Ghemawat (1986), S. 54 f.Google Scholar
  277. 1.
    Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1508 sowie Rasche (1994), S. 81 f.Google Scholar
  278. 2.
    Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1509.Google Scholar
  279. 3.
    Barney (1991), S. 111; Hervorhebungen im Original.Google Scholar
  280. 1.
    Vgl. Rasche (1994), S. 86 sowie Barney (1991), S. 111 f.Google Scholar
  281. 2.
    Vgl. Barney (1991), S. 112 sowie Dierickx/Cool (1989), S. 1509.Google Scholar
  282. 3.
    Vgl. z.B. Prahalad/Hamel (1990), S. 84; Rasche (1994), S. 88 ff.; Rühli (1995), S. 95 sowie Barney (1991), S. 106.Google Scholar
  283. 4.
    Diese Kritik übt auch Habann (1999), S. B. Nur sehr vereinzelt (v.a. in jüngeren Arbeiten) findet die Nutzenstiftung auf Absatzmärkten nähere Beachtung. Interessanterweise wird dann auf die wettbewerbsstrategischen Arbeiten PORTERS (1999a;1999b) verwiesen, die ja im industrieökonomischen Kontext stehen. Siehe z.B. Faix/Kupp (1999), S. 50 ff. sowie Habann (1999), S. 9 f.Google Scholar
  284. 1.
    Vgl. ähnlich Quinn (1999), S. 37.Google Scholar
  285. 2.
    Ob und in welchem Ausmaß die Endleistung solche Nutzenvorteile aufweist, entscheiden einzig und allein die Abnehmer. Nur wenn diese der Endleistung einen Nutzenvorteil gegenüber Konkurrenzangeboten beimessen, kann der Anbieter einen höheren Preis und eine überdurchschnittliche Rendite erzielen. Vgl. dazu die wettbewerbsstrategischen Überlegungen in Kap. 111.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  286. 3.
    Vgl. dazu Bamberger/Wrona (1996), S. 140 ff. sowie Grant (1991), S. 115 ff.Google Scholar
  287. 4.
    Vgl. zu Begriff und Konzept der strategischen Unternehmungsarchitektur Prahalad/Hamel (1990), S. 89. Vgl. dazu auch die bei Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 80 und S. 82 vorgestellte strategische Architektur von PROCTER & GAMBLE. Zur Identifikation unternehmerischer Kernkompetenzen vgl. z.B. Grant (1991), S. 119 ff.; v. Krogh/Roos (1992), S. 1 ff. sowie Wemerfelt (1989), S. 4 ff.Google Scholar
  288. 1.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 141 ff.Google Scholar
  289. 2.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 142 f.Google Scholar
  290. 3.
    Vgl. zum Zusammenhang zwischen Funktionen und Ressourcen H’akansson (1987), S. 15 sowie H9akansson/Snehota (1989), S. 195.Google Scholar
  291. 4.
    Vgl. Ghemawat (1991a), S. 19 ff. sowie Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 7 ff.Google Scholar
  292. 1.
    Rasche (1994), S. 291.Google Scholar
  293. 2.
    „The seller may learn as much as possible from the buyer and its engineering groups and then attempt to resell this knowledge in different product configurations to the buyer’s competitors.“ Quinn (1992), S. 79.Google Scholar
  294. 3.
    So verweisen Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 16 f. auf die enge Verzahnung zwischen Produktion und Entwicklung. Im Falle komplexer Leistungen kann eine Produktionsauslagerung die Entwicklungszeiten erhöhen und die Wissensakkumulation verlangsamen, wenn es an der notwendigen Koordination zwischen internen und externen Funktionsträgern mangelt. Kommt diese Abstimmung zustande, besteht wiederum die Gefahr, daß wettbewerbsrelevante Entwicklungskompetenzen in die Hände externer Funktionsträger gelangen. Dieses Risiko eines unerwünschten Kompetenztransfers besteht ebenfalls zwischen marktnahen internen Funktionen und extern ausgeübten Produktionstätigkeiten. Ein erfolgreiches Outsourcing bedingt hier gleichzeitig den konsequenten Schutz eigener Marktkenntnisse und eine enge interorganisationale Zusammenarbeit.Google Scholar
  295. 4.
    Vgl. zu den erörterten ressourcenorientierten Outsourcing-Risiken Quinn (1992), S. 74 ff. sowie Quinn/Hilmer (1994), S. 52 ff.Google Scholar
  296. 5.
    Rasche (1994), S. 297. Siehe ähnlich auch Quinn (1999), S. 39 f. Zum sog. phantom limb effect nach betrieblichen Desinvestitionen siehe v. Krogh/Roos (1994), S. 171 ff.Google Scholar
  297. 1.
    Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81. Bspw. lassen sich Schlüsselpotentiale in der Grundlagenforschung nicht eindeutig Geschäftsfeldern zuordnen. Vgl. Rasche (1994), S. 307 f.Google Scholar
  298. 2.
    Vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 7 ff. Zur Unterscheidung zwischen `defensivem’ und `offensivem’ Outsourcing vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18 ff. Siehe auch Kap. 111.3.3.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  299. 3.
    Vgl. Kap. 11.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  300. 4.
    Vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 14 ff.Google Scholar
  301. 5.
    Vgl. dazu Prahalad/Hamel (1990), S. 81.Google Scholar
  302. 6.
    Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 79 ff. und Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 58 ff. vertreten dagegen die Ansicht, daß Fertigungsaktivitäten heutzutage strategisch irrelevant sind. Wettbewerbsvorteile beruhen demnach primär auf Dienstleistungsaktivitäten. Vgl. zum Outsourcing in der Produktion auch Kap. IV.4.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  303. 7.
    Deren Bedeutung für Outsourcing-Entscheidungen betont auch Quinn (1999), S. 43.Google Scholar
  304. 1.
    Vgl. ausführlich zu den Phasen der Outsourcing-Spirale Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 10 ff.Google Scholar
  305. 1.
    Nach empirischen Untersuchungen von Prahalad/Hamel (1990), S. 86 fördern die fernöstlichen Outsourcing-Partnerunternehmen die Desinvestitionsspirale gezielt mit Hilfe scheinbar kostengünstiger Angebote zur Funktionsübernahme, um ihre eigenen Kompetenzen auszuweiten und die Kompetenzbasis ihrer Auftraggeber auszuhöhlen.Google Scholar
  306. 2.
    Vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18 ff.Google Scholar
  307. 1.
    Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 83.Google Scholar
  308. 2.
    Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 58.Google Scholar
  309. 3.
    Vgl. z.B. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 19; Quinn (1999), S. 36 f; Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 83 sowie Scherm (1996), S. 45 f.Google Scholar
  310. 4.
    Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 58.Google Scholar
  311. 5.
    Beispielsweise reduziert ein totales Outsourcing von Tätigkeitskomplexen an einen externen Funktionsträger (Single und Total Outsourcing) auch langfristig den Koordinationsbedarf für die Gesamtunternehmung, so daß der Outsourcer sich auf das Management der verbleibenden Kernaktivitäten fokussieren kann. In diesem Falle werden organisationale und personelle Ressourcen freigesetzt.Google Scholar
  312. 6.
    Wenn die Leistungen des ausgegliederten Funktionsbereichs stark nachgefragt werden, kann für die funktionsübertragende Unternehmung hier sogar ein neues Geschäftsfeld entstehen.Google Scholar
  313. 1.
    Grant (1991), S. 131.Google Scholar
  314. 2.
    Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 137. Ähnliche Auffassungen vertreten z.B. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18 ff.; Chesbrough/Teece (1996), S. 70 f.; Grant (1991), S. 133; Kogut/Zander (1992), S. 395; Quinn (1992), S. 74; Quinn/Doorley/Paquette (19906), S. 84 f.; Rasche (1994), S. 315 sowie Venkatesan (1992), S. 103 ff.Google Scholar
  315. 3.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 141 f. sowie Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 66.Google Scholar
  316. 4.
    Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 133, die an dieser Stelle explizit das Outsourcing als eine Form von `competitive collaboration’ anführen.Google Scholar
  317. 5.
    Quinn (1992), S. 80.Google Scholar
  318. 1.
    Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 20.Google Scholar
  319. 2.
    Vgl. dazu Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 19.Google Scholar
  320. 3.
    Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 134.Google Scholar
  321. 4.
    Quinn (1992), S. 80. „Noch so klug eingefädelte… Zulieferungsstrategien schlagen fehl, wenn nicht von vornherein die Wahl getroffen wird, auf welchem Feld Kompetenzführerschaft aufgebaut werden soll. Die Japaner profitierten von ihren Kooperationen, weil sie wußten, was sie dazuzulernen hatten — ihre westlichen Partner aber hatten keine Vorstellung davon, welche ihrer Kernkompetenzen sie abschirmen müssen.“ Prahalad/Hamel (1991), S. 71 f.Google Scholar
  322. 5.
    Vgl. Rühli (1995), S. 97; Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S.68 sowie Quinn/Doorley/ Paquette (1990b), S. 83 f. Im folgenden werden die unternehmerischen Fähigkeitspotentiale im Management interorganisationaler Beziehungen als Metakompetenzen verstanden. Die lnterorganisationsbeziehungen selbst stellen (potentiell wettbewerbsrelevante) organisationale (Kern-)Ressourcen dar. „Access to the other party’s resources — resources that complement those of the focal organization — constitutes an important asset.” H$kansson/Snehota (1989), S. 193. Vgl. dazu ähnlich Barney (1991), S. 101; Grant (1991), S. 119 sowie Bamberger/Wrona (1996), S. 134.Google Scholar
  323. 6.
    Vgl. Häkansson/Snehota (1989), S. 193. Zur empirischen Evidenz der zunehmenden Verbreitung von Unternehmungsnetzwerken vgl. ausführlich Sydow (1992), S. 15 ff. sowie z.B. die Fallbeispiele bei Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 80 ff. und Linden (1997), S. 103 ff. Zur 1 „Because each partner brings its „core competence“ to the effort, it may be possible to create a „best-ofeverything” organization.“ Byrne/Brandt/Port (1993), S. 36.Google Scholar
  324. 1.
    virtuellen bzw. dynamischen Netzwerken ist diese Organisationsform am konsequentesten umgesetzt. Hier beschränkt sich die fokale Unternehmung ausschließlich auf ihre Kernkompetenzen und greift für alle anderen Funktionen auf externe Funktionsträger zurück, die sie in Abhängigkeit von den jeweiligen Aufgabenanforderungen auswählt und deren Tätigkeiten sie unter Verwendung moderner luK-Techniken koordiniert.Google Scholar
  325. 2.
    Je kollektiver die Wurzeln des Erfolgs sind, desto diffuser erscheinen die Kausalzusammenhänge zwischen einzelnen spezifischen Ressourcen und dem Unternehmungserfolg für Wettbewerber. Vgl. zu `causal ambiguity’ Lippman/Rumelt (1982), S. 418 ff. Siehe dazu auch Kap. 111.3.2.2.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  326. 3.
    Vgl. hierzu Barney (1991), S. 110 sowie Grant (1991), S. 124.Google Scholar
  327. 4.
    Quinn (1992), S. 72; Hervorhebung im Original. Vgl. dazu ähnlich Häkansson/Snehota (1989), S. 199.Google Scholar
  328. 5.
    „We propose.. to define the… bargaining position as… the ability of the organization… to exploit its environment in the acquisition of scarce and valued resources.… It points to the.. general capability of the organization as a resource-getting system.“ Yuchtman/Seashore (1967), S. 898.Google Scholar
  329. 1.
    Vgl. z.B. Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 58.Google Scholar
  330. 2.
    Vgl. z.B. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18.Google Scholar
  331. 3.
    Vgl. z.B. Bamberger/Wrona (1996), S. 141.Google Scholar
  332. 1.
    Vgl. dazu Prahalad/Hamel (1990), S. 80, die die erfolgreiche Umsetzung dieser Outsourcing-Strategie am Beispiel des japanischen Unternehmen NEC erläutern.Google Scholar
  333. 2.
    Vgl. Chesbrough/Teece (1996), S. 70.Google Scholar
  334. 3.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 141 f. sowie Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 66.Google Scholar
  335. 4.
    Quinn (1992), S. 80.Google Scholar
  336. 5.
    Abhängigkeitsrisiken gegenüber fremden Trägern wettbewerbsrelevanter Funktionen lassen sich z.B. durch Dual oder Multiple Outsourcing begrenzen. Siehe Rasche (1994), S. 312 f. sowie Hakansson/Snehota (1989), S. 191.Google Scholar
  337. 6.
    Outsourcer sollten externe Spezialisten anhand deren strategischen Intentionen auswählen und diese Intentionen während der Zusammenarbeit 1 Vgl. Grant (1991), S. 118.Google Scholar
  338. 2.
    Siehe Kapitel 111.2.3 dieser Arbeit. Dort wurde der funktionale Spezifitatsgrad durch die strategische Bedeutung ersetzt, um Folgen flir die unternehmerische Wettbewerbsposition in den transaktionskostenorientierten Outsourcing-Normstrategien zu berücksichtigen.Google Scholar
  339. 1.
    So z.B. bei Rasche (1994), S. 83. Zu dieser Bewertung der Originalität des Ressourcenansatzes vgl. auch Lienemann/Reis (1996), S. 257.Google Scholar
  340. 2.
    Zu diesen transaktionalen Basisdeterminanten vgl. Kap. 111.2.1.2 u. 2.1.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  341. 3.
    Bamberger/Wrona (1996), S. 142 f. Diese Aussage gilt ebenfalls für Substitutionsbarrieren.Google Scholar
  342. 4.
    Vgl. Spekman/Strauss (1986), S. 118 sowie Picot (1991a), S. 346. Siehe ausführlicher Kap. 111.2.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  343. 5.
    Bamberger/Wrona (1996), S. 140.Google Scholar
  344. 6.
    Siehe dazu auch die Anmerkungen in Kap. 111.3.2.2.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  345. 1.
    Vgl. zur Outsourcing-Spirale Bettis/Bradley/Hamel (1992), S.10 ff. Siehe auch Kap. 111.3.3.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  346. 2.
    Vgl. Kogut/Zander (1992), S. 394 ff. sowie Rasche (1994), S. 288 und S. 295 f.Google Scholar
  347. 3.
    Vgl. Rasche (1994), S. 297 sowie Lienemann/Reis (1996), S. 257.Google Scholar
  348. 4.
    Vgl. zu diesem wichtigen Kritikpunkt Kap. 111.2.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  349. 1.
    „Treating outsourcing decisions strategically most fundamentally implies an in-depth understanding of the core competences on which the firm intends to build its future competitive advantage. Outsourcing should generally focus on areas far removed from core competences. As outsourcing decisions become closer to the core competences, the strategic risk increases. The impact of outsourcing decisions on continued skill and competence accumulation must be assessed.“ Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18.Google Scholar
  350. 1.
    Zu ‘causal ambiguity’ als Imitationshürde vgl. Kap. 111.3.2.2.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  351. 2.
    Zu einer ähnlichen Beurteilung kommen Bamberger/Wrona (1996), S. 142 und S. 145 sowie Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 2 und S. 13 ff.Google Scholar
  352. 1.
    Vgl. Barney (1991), S. 108.Google Scholar
  353. 2.
    Vgl. dazu Kap. 111.2.1 und 111.2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  354. 1.
    Zu den vertraglichen Gestaltungsalternativen und deren Vorteilhaftigkeit unter spezifischen situativen Einflußfaktoren vgl. Kap. 111.2.2.4.1 und 111.2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  355. 2.
    Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 3 kritisieren am Ressourcenansatz die fehlende Entwicklung eines Instrumentariums zur Identifikation unternehmerischer Kernkompetenzen. Allerdings geben die im Resource-basedview erörterten Merkmale erfolgspotentialgenerierender Ressourcen durchaus geeignete Hinweise auf Identifikationsmögl ichkeiten.Google Scholar
  356. 1.
    Siehe demgegenüber bspw. die kernkompetenzorientierten Analyseinstrumente bei Faix/ Kupp (1999), S. 63 ff. sowie die Instrumente fur einen ‘Ressourcen-Check-up’ nach Freiling (1998a;1998b). Solche Checklisten sind nach Ansicht von KÖHLER ein plausibles Hilfsmittel für die Ressourcenbeurteilung; allerdings weisen sie auch eine gewisse Beliebigkeit auf. Vgl. Köhler (1998), S. 31.Google Scholar
  357. 2.
    Vgl. dazu Köhler (1993a), S. 9. Zur Konkurrentenanalyse siehe ausführlich Köhler (1998).Google Scholar
  358. 3.
    Beim Benchmarking wird die eigene Unternehmung mit solchen Anbietern verglichen, die bestimmte Funktionen und Prozesse sowie auch Leistungsergebnisse am besten realisieren. Wenn Wirtschaftseinheiten ganz anderer Branchen wegen ihrer überlegenen Funktionsausübung in den Vergleich mit einbezogen werden, geht das Benchmarking über die reine Konkurrentenanalyse hinaus. Ziel ist es, die Unterschiede zu den besten Unternehmungen offenzulegen sowie Ursachen dieser Unterschiede und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Siehe zum Benchmarking z.B. Horvâth/Herter (1992), S. 5.Google Scholar
  359. 4.
    Vgl. dazu Kap. 111.3.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  360. 1.
    „The market structure of an industry determines or strongly influences the crucial aspects of its market conduct and thus indirectly determines certain strategic dimensions of its market performance.“ Bain (1968), S. 430.Google Scholar
  361. 2.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 146 f.Google Scholar
  362. 3.
    Auch wenn im folgenden von Unternehmungen die Rede ist, betreffen die Überlegungen grundsätzlich die Geschäftse inhe itenebene.Google Scholar
  363. 4.
    Vgl. Porter (1999a), S. 33 f. und S. 64 ff. Zur Strukturanalyse der Beschaffungs-und Absatzmärkte vgl. auch Kap. 1í.5.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  364. 1.
    Vgl. Porter (1999a), S. 70 ff. sowie (auch zur folgenden Abbildung 16) die Erörterung der PORTERSChen Überlegungen bei Homburg/Simon (1995), Sp. 2754.Google Scholar
  365. 2.
    Vgl. zur Begründung dieser Annahme Porter (1999a), S. 71 und insbesondere S. 78 ff.Google Scholar
  366. 3.
    Auf die Trennung von umfassenden und konzentrierten Kostenführerschafts-bzw. Differenzierungsstrategien wird im folgenden nicht weiter eingegangen, da in beiden Fallen die prinzipiell gleichen Ziele (auf einem breiteren oder engeren Zielmarkt) verfolgt werden.Google Scholar
  367. 4.
    Vgl. grundlegend zu den Strategietypen Porter (1999a), S. 70 ff. Wenn die Käufer mehr als ein Leistungsmerkmal für wichtig erachten, können im Gegensatz zur Kostenfìlhrerschaftsstrategie mehrere erfolgreiche Anbieter mit verschiedenen Differenzierungsstrategien innerhalb ein und derselben Branche existieren. In diesem Falle kann auch eine einzelne Unternehmung mehrere Differenzierungsvorteile gleichzeitig anstreben. Vgl. Becker (1998), S. 214; Porter (1999a), S. 73 f. sowie Homburg/Simon (1995), Sp. 2756. Die wichtigsten Differenzierungsdimensionen werden in Kap. 111.4.2.3 dieser Arbeit vertieft.Google Scholar
  368. 1.
    Vgl. Simon (1988), S. 464 f. Siehe dazu auch Kap. 11.4.2 dieser Arbeit. Die folgenden Ausführungen beziehen sich grundsätzlich auf dauerhafte bzw. langfristige Wettbewerbsvorteile. Das Adjektiv strategisch erscheint daher verzichtbar.Google Scholar
  369. 2.
    Vgl. Day/Wensley (1988), S. 2 ff. Vgl. hierzu auch Faix/Gärgen (1994), S. 161.Google Scholar
  370. 3.
    Da die Quellen des Wettbewerbsvorteils ja den situativen Vorteil bestimmen, hängen die beiden folgenden Aspekte natürlich miteinander zusammen.Google Scholar
  371. 4.
    Vgl. die Ausführungen zum taktisch-operativen Outsourcing in Kap. 11.4.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  372. 5.
    Betz (1996), S. 404.Google Scholar
  373. 1.
    „Hauptzielsetzung des Outsourcing war in vielen Fällen die Kostenreduzierung bei Aufrechterhaltung des bestehenden Leistungsniveaus. Eine solche Vorgehensweise hat dann ihre Berechtigung, wenn die Wettbewerbsstrategie der Unternehmung in bezug auf die (potentiell) auszulagernden Leistungsbereiche eine vorläufige Festschreibung des aktuellen Leistungsniveaus erlaubt und somit eine Kostensenkungsstrategie Vorteile mit sich bringt. Für Leistungsbereiche, die recht eng mit der Leistungsstrategie verbunden sind und far die eine Differenzierungsstrategie gewählt wurde, ist jedoch eine reine Kostenbetrachtung nicht ausreichend.“ Bogaschewsky (1996), S. 124; im Original hervorgehoben.Google Scholar
  374. 2.
    „Dem Outsourcing kann die Aufgabe zukommen, strategische Entscheidungen, die das Gesamtunternehmen betreffen, zu unterstützen bzw. überhaupt zu ermöglichen.“ Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 229.Google Scholar
  375. 3.
    Vgl. Porter (1999a), S. 182.Google Scholar
  376. 4.
    Dabei nimmt der Outsourcer den weiteren Machtzuwachs der Austauschpartner durch seine Funktionsübertragung in Kauf. So hat die überwiegende Mehrheit der PC-Hersteller die Überlegenheit des Prozessorenherstellers INTEL akzeptiert und die Eigenentwicklung von Prozessoren zugunsten des Fremdbezugs bei INTEL aufgegeben. Das Funktions-Insourcing kann hingegen auf einer Umgehungsstrategie von Unternehmungen mit größerem Machtpotential oder Vor-bzw. Rückwärtsintegrationsabsichten beruhen.Google Scholar
  377. 1.
    Dieser Ansatz folgt der von CHANDLER formulierten,,Structure-follows-Strategy“-These. Demnach stellen Organisationsstrukturen Mittel zur Umsetzung getroffener Strategieentscheidungen dar. Vgl. Chandler (1962), S. 14. Das Funktions-Outsourcing bildet ja eine organisatorische Restrukturierungsmaßnahme. Vgl. dazu Kap. 11.2.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  378. 2.
    Vgl. Porter (19996), S. 63 und S. 80. Vgl. hierzu auch Esser (1989), S. 193; Görgen (1992), S. 165; Hergert/Morris (1989), S. 177 und S. 183; Meffert (1989), S. 261 sowie Porter/Millar (1988), S. 90. Grundgedanken der Wertkette finden sich bereits in der von Nicklisch (1932) entwickelten Idee des `Wertkreislaufs’ sowie in der Unterscheidung zwischen `primären und sekundären Aufgaben’ nach dem Gliederungsmerkmal Zweckbeziehung bei Kosiol (1962), S. 58 ff. Auch in der Untemehmensberatungsbranche gab es ähnliche Ansätze wie z.B. das Systemkonzept von MCKINSEY & COMPANY und die strategische Ressourcenanalyse von A.T. KEARNEY. Vgl. hierzu Esser (1989), S. 194; Kreilkamp (1987), S. 194 ff.; Meffert (1989), S. 263 sowie Porter (19996), S. 67.Google Scholar
  379. 3.
    Vgl. Porter (19996), S. 68 und S. 182 ff. Die PoRTERsche Geichsetzung von Wert und Verkaufspreis sowie von Wertschöpfung und Gewinnspanne weicht erheblich von der Wertschöpfungsdefinition ab, die in Kap. 11.2.3.1 als Maß für die betriebliche Leistungstiefe verwendet wurde. Vgl. dazu ähnlich Meffert (1989), S. 261.Google Scholar
  380. 1.
    Vgl. Porter (19996), S. 69 ff. Wertaktivitäten im Sinne von PORTER sind gegenüber betrieblichen Funktionen durch die ablauforientierte Sichtweise des Leistungserstellungsprozesses, die Differenzierung nach primären und sekundären Aktivitätstypen sowie den expliziten Bezug zu Wettbewerbsvorteilen gekennzeichnet. Ansonsten lassen sich die Begriffe gleichsetzen.Google Scholar
  381. 2.
    HergerUMorris (1989), S. 177.Google Scholar
  382. 3.
    Vgl. Meffert (1989), S. 263; Görgen (1992), S. 167 f. sowie HergertJMorris (1989), S. 184.Google Scholar
  383. 4.
    Vgl. zu solchen Verflechtungen Porter (1999b), S. 65; Delfmann (1989), S. 95; Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2714 f. sowie Meffert (1989), S. 264.Google Scholar
  384. 1.
    Vgl. ähnlich, jedoch auf (eigene) Unternehmungseinheiten bezogen, Meffert (1989), S. 266. Porter (1999b), S. 433 ff. unterscheidet bei materiellen Verflechtungen die Kategorien Beschaffung, Technologie, Infrastruktur, Fertigung und Markt. Vgl. hierzu auch Vizjak (1990), S. 99 ff.Google Scholar
  385. 2.
    Allerdings werden auch bei gemeinsamer Wertaktivitätenausttbung funktionsspezifische Kenntnisse und Fertigkeiten sowie allgemeines Managementwissen übertragen. `Functional skills’ bezeichnen hier kritische Fähigkeiten, die in einzelnen Wertaktivitäten übertragen werden. Dagegen lassen sich `general management skills’ weniger gut einzelnen Wertaktivitäten zuordnen. Vgl. Vizjak (1990), S. 117 ff. Tendenziell betrifft deren Transfer aber eher die unterstützenden Aktivitäten. Vgl. Schwambom (1994), S. 65.Google Scholar
  386. 1.
    Bei der Auswahl potentieller externer Funktionsträger (dazu zählen auch Konkurrenten) sind Wirtschaftseinheiten mit ähnlichen Strategien, Wertkettenstrukturen, Abnehmergruppen, Schlüsseltechnologien etc. wie die eigene Unternehmung vorzuziehen. Diese Ähnlichkeiten erleichtern den Transfer von Management-Knowhow. Vgl. Porter (1999b), S. 449.Google Scholar
  387. 2.
    Die Tiefe der Wertaktivitätenaufgliederung ist eigentlich beliebig. Allerdings ist davon auszugehen, daß für die strategische Analyse eine allzu tiefe Untergliederung wenig hilfreich ist. Vgl. hierzu Porter (1999b), S. 77.Google Scholar
  388. 3.
    Vgl. Gärgen (1992), S. 169 f.; Hergert/Morris (1989), S. 180 sowie Porter (1999b), S. 77.Google Scholar
  389. 4.
    Esser (1989), S. 196; im Original hervorgehoben. Daher ist bei der Wertkettenbestimmung die Vollständigkeit wichtiger als die Detailliertheit. Vgl. Esser (1989), S. 202.Google Scholar
  390. 5.
    Vgl. zum betrieblichen Umsystem hier Kubicek/Thom (1976), Sp. 3995 f.Google Scholar
  391. 6.
    Vgl. Porter (1999b), S.63 ff.; Porter/Millar (1988), S. 91; Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2713 sowie Kotler/Bliemel (1999), S. 62 f. Auch der Wertkettensystemgedanke findet sich bereits bei Nicklisch (1932), S. 103 ff., der das `Netz der Wertbeziehungen in der arbeitsteiligen Wirtschaft’ analysiert.Google Scholar
  392. 1.
    Die hierfür benötigten Informationen sind wegen ihrer strategischen Bedeutung häufig nur schwer zugänglich. Zu Möglichkeiten der Informationsgewinnung Ober Konkurrentenwertketten vgl. Gärgen (1992), S. 175 f.Google Scholar
  393. 2.
    „Today, however, some outside suppliers, by specializing in the specific skills and technologies underlying a single element in the value chain, can become more proficient at that activity than virtually any company spreading its efforts over the whole value chain. In essence, each company is in competition with all potential suppliers of each activity in its value chain.“ Quinn/Hilmer (1994), S. 46.Google Scholar
  394. 1.
    Die hervorgehobenen Wertketten zeigen die jeweiligen Bezugsebenen des Vergleichs.Google Scholar
  395. 2.
    Vgl. Görgen (1992), S. 169 f.; Hergert/Morris (1989), S. 180 sowie Porter (1999b), S. 77.Google Scholar
  396. 3.
    „Wenn die übrigen Bedingungen gleich sind, sollte ein Unternehmen.. diejenigen Verflechtungen am aggressivsten vorantreiben, denen seine Konkurrenten… nur mit größten Schwierigkeiten Entsprechendes entgegensetzen können.“ Porter (1999b), S. 432.Google Scholar
  397. 1.
    Vgl. Porter (19996), S. 98 ff. und S. 173 ff.; Quinn/Hilmer (1994), S. 46 und S. 48 f. sowie Day/Wensley (1988), S. 5.Google Scholar
  398. 2.
    Neben einer Funktionsübertragung an vor-und nachgelagerte Unternehmungen sind auch horizontale Verflechtungspotentiale mit Wettbewerbern zu analysieren. Zudem sollten bestehende externe Verknüpfungen auf unausgeschopfte Verflechtungspotentiale überprüft werden. So lassen sich bspw. die interorganisationalen Koordinationskosten für derivate Tätigkeiten einer Funktion durch deren totales Outsourcing reduzieren.Google Scholar
  399. 3.
    Zum strategischen Dreieck vgl. Ohmae (1982), S. 91 ff. Nach den Prinzipien der Konsistenz und Konzentration strategischer Wettbewerbsvorteile sind die internen und externen Ressourcen auf jene (aus Kundensicht wichtigsten) Leistungsmerkmale zu konzentrieren, in denen dauerhaft Wettbewerbsvorteile angestrebt werden. Vgl. Simon (1988), S. 469 ff.Google Scholar
  400. 4.
    Zur Abstimmung der Wertkette mit Kaufkriterien von Abnehmern vgl. allgemein Esser (1989), S. 207 ff. sowie Porter (19996), S. 194 ff. und S. 206.Google Scholar
  401. 5.
    Solche Outsourcing-Optionen sind in Abb. 23 am Beispiel eines PC-Herstellers dargestellt. Unter anderem lassen sich hier durch das totale Outsourcing der Wertaktivität „Eingangslogistik“ die Kosten senken, so daß über eine Preissenkung dem Kaufkriterium „niedriger Kaufpreis” besser entsprochen werden kann.Google Scholar
  402. 6.
    Die positiven (+) und negativen (-) Auswirkungen des Funktions-Outsourcing auf andere Kaufkriterien und Aktivitäten sind in Abb. 23 durch Pfeile dargestellt. 1m Falle des Outsourcing der Eingangslogistik lassen sich auch Zeitvorteile realisieren, so daß das Kaufkriterium „kurze Lieferzeit“ besser erfüllt wird.Google Scholar
  403. 1.
    Vgl. Day/Wensley (1988), S. 4 f. Siehe dazu Kap. 111.4.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  404. 2.
    So kann der Verlust von wettbewerbsrelevanten Ressourcen die Verhandlungsmacht funktionsübernehmender Unternehmungen stärken. Für Spezialisten mit Vor-oder Rückwärtsintegrationsabsichten sinken möglicherweise die Markteintrittsbarrieren. In der Branchenstruktur nach PORTER handelt es sich bei diesen Wettbewerbskräften um die Verhandlungsstärke von Lieferanten und Abnehmern und um die Bedrohung durch neue Anbieter. Vgl. Porter (1999a), S. 34. Siehe auch Kap. 11.5.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  405. 3.
    Auch Scherm (1996), S.49 und S. 55 ff. halt es für notwendig, bei Outsourcing-Entscheidungen die unternehmerischen Gestaltungspotentiale für Kooperationsbeziehungen zu berücksichtigen, da diese die Alternativenbewertung entscheidend beeinflussen können. Zum Management externer Schnittstellen siehe ausführlich Kap. V dieser Arbeit.Google Scholar
  406. 4.
    Vgl. o.V. (1999c), S. 20.Google Scholar
  407. 1.
    Vgl. Heyd (1998), S. 906.Google Scholar
  408. 2.
    Vgl. auch die Überlegungen zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen durch die Koordinierung vertikaler Verknüpfungen bei Porter (1999b), S. 83 f.Google Scholar
  409. 3.
    Porter (1999b), S. 82.Google Scholar
  410. 1.
    Vgl. Benkenstein (1994a), S. 485; Esser (1989), S. 198 ff.; Krüger (1994), S. 39; Pemicky (1988), S. 142 sowie Porter (1999b), S. 53 f. und S. 65.Google Scholar
  411. 2.
    Das aktuelle Strukturbild der Wertkette ist daher ein Abbild der bisherigen strategischen Ausrichtung, wohingegen die Soll-Wertkette entsprechend der zukünftigen Wettbewerbsstrategie ausgestaltet wird. Vgl. ähnlich Esser (1989), S. 204 f.Google Scholar
  412. 3.
    Vgl. Porter (1999a), S. 71 ff.; Homburg/Simon (1995), Sp. 2754 f. sowie Meffert (1994), S. 114. Wenn die Anbieter zumindest einen Teil ihres Kostenvorteils an die Abnehmer in Form niedrigerer Preise weitergeben, entspricht diese Strategie der Preis-Mengen-Strategie von Becker (1998), S. 180. Bei einem ausreichenden Differenzierungsgrad des Leistungsangebotes kann der Kostenführer hierauf aber auch verzichten.Google Scholar
  413. 4.
    Vgl. Porter (1999b), S. 98 f.Google Scholar
  414. 5.
    Vgl. Porter (1999b), S. 98 und S. 106 f. sowie Day/Wensley (1988), S. 5. Die deutsche Übersetzung der PoRTERschen ‘cost drivers’ mit `Kostenantriebskräfte’ ist etwas mißverständlich, da diese Faktoren die Kosten auch senken können. Vgl. in der englischsprachigen Originalausgabe Porter (1985), S. 70. Daher wird im folgenden von `strukturellen Kostendeterminanten’ gesprochen.Google Scholar
  415. 1.
    Vgl. Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1465.Google Scholar
  416. 2.
    Vgl. Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2710; Hergert/Morris (1989), S. 180 sowie Steinmann/GuthunzlHasselberg (1992), S. 1465 f.Google Scholar
  417. 1.
    Vgl. Porter (1999b), S. 99. Betriebskosten lassen sich relativ problemlos ihren Kostenverursachern zuordnen. Beim Anlagevermögen müssen einheitliche Bewertungsgrundlagen (z.B. Buch-oder Wiederbeschaffungswerte) festgelegt werden, um die Kosteninformationen nicht zu verzerren. Vgl. Porter (1999b), S. 101 f.Google Scholar
  418. 2.
    Zum Kosten-Benchmarking in der Unternehmungspraxis vgl. z.B. Kreuz (1997), S. 282 ff.Google Scholar
  419. 1.
    Zum Kostensenkungspotential des Outsourcing von Funktionen, deren Kostenverhalten diesen Determinanten folgt, vgl. ausführlich Kap. 11.4.1.1 dieser Arbeit. PORTER unterscheidet zehn wichtige Kostendeterminanten. Vgl. dazu ausführlich Porter (1999b), S. 106 ff. sowie die übersichtliche Zusammenfassung bei Hergert/Morris (1989), S. 184. Die betriebliche Leistungstiefe sowie Verflechtungen bilden im Verständnis dieser Arbeit keine ursprünglich kostenwirksamen Strukturfaktoren. Es handelt sich vielmehr um Gestaltungsformen von Wertaktivitäten bzw. betrieblichen Wertketten, die eng mit dem Outsourcing zusammenhängen und auf die Ausnutzung der kostensenkenden Wirkung der oben genannten Kostendeterminanten abzielen. Die Kosteneinflußgröße Zeitwahl ist im Falle des Outsourcing weniger bedeutsam. Unternehmungspolitische Grundsatzentscheidungen beeinflussen die Kosten von Wertaktivitäten zwar (bspw. erhöht eine Qualitätsführerschaftsstrategie oftmals die Kosten). Jedoch sind solche Entscheidungen kurz-bis mittelfristig nicht revidierbar.Google Scholar
  420. 2.
    Vgl. Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1466. Porter (19996), S. 137 bezeichnet diesen Sachverhalt als Kostendynamik.Google Scholar
  421. 3.
    Vgl. Porter (1999b), S. 123 ff.Google Scholar
  422. 4.
    Vgl. Hergert/Morris (1989), S. 184 ff.; Kreilkamp (1987), S. 193 f.; Pemicky (1988), S. 142 f. sowie Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1466 5 Zu den Problemen der Nutzung des Rechnungswesens für Wertkettenanalysen vgl. Hergert/Morris (1989), S. 186 sowie Meffert (1990), S. 402.Google Scholar
  423. 1.
    So kennen Angehörige der Personalabteilung die Konkurrentenaktivitäten am Arbeitsmarkt wie z.B. deren Nachfrage nach Arbeitskräften für bestimmte Funktionen und die gezahlten Löhne und Gehälter. Beschaffungsabteilungen besitzen oftmals Informationen über Kapazitäten und Kosten neuer Konkurrentenanlagen. Vertriebsexperten können die monatlichen Absatz-und Umsatzzahlen der Wettbewerber schätzen und deren Preispolitik beobachten. Diese Informationen geben z.B. Hinweise auf Kapazitätsauslastungsstrukturen und Economies of Scale bei Konkurrenten. Unternehmensberater können Informationen beitragen, die ihrer spezialisierten Tätigkeit für mehrere Unternehmungen gleicher oder auch verschiedener Branchen entspringen.Google Scholar
  424. 2.
    Vgl. Porter (1999b), S. 142 f.Google Scholar
  425. 3.
    Solche Kostenvorteile können bspw. auf Standorten in Ländern mit geringeren Lohnkosten bzw. höheren staatlichen Subventionen, Economies of Scale durch die Funktionsausübung für mehrere Auftraggeber oder spezialisierungsbedingten Lernvorgängen beruhen. Vgl. dazu Kap. 11.4.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  426. 4.
    Vgl. Porter (1999b), S. 140.Google Scholar
  427. 5.
    Vgl. Porter(1999b), 5.431.Google Scholar
  428. 6.
    Vgl. Benkenstein (1995), S. 180 sowie Heyd (1998), S. 906. Zu den genannten Kosten materieller Verflechtungen vgl. Porter (1999b), S. 426 ff.Google Scholar
  429. 1.
    Vgl. Homburg/Simon (1995), Sp. 2755 sowie Porter (1999a), S. 71. Kostensenkungen sollten daher vorrangig bei Aktivitäten mit geringen Differenzierungsbeiträgen gesucht werden. Vgl. Porter (1999b), S. 166 sowie Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1468.Google Scholar
  430. 2.
    Gegenüber der allgemeineren Abbildung 23 sind die potentiellen Auswirkungen dieses FunktionsOutsourcing hier noch weiter differenziert: Die gemeinsame PC-Montage mit einem Konkurrenten besitzt wegen geringerer Personalkosten im Niedriglohnland und auftretender Economies of Scale Kostenvorteile gegenüber der bisherigen unternehmungseigenen Montage im Heimatland. Durch die geografische Nähe zu Komponentenherstellern sinken auch die Kosten der Eingangslogistik. Ein Teil der Kostenvorteile kann in Form von Preissenkungen an die Abnehmer weitergegeben werden. Allerdings ist davon auszugehen, daß die Kosten der Ausgangslogistik mit der größeren Entfernung zwischen Montageort und Zielmärkten ansteigen. Des weiteren kann das Outsourcing den Differenzierungsgrad des Leistungsangebotes beeinflussen. Einerseits verlängert sich mit der größeren Entfernung möglicherweise auch die Lieferzeit, die hier ein wichtiges Abnehmerkaufkriterium bildet. Andererseits kann die Flexibilität gegenüber individuellen Kundenwünschen durch neue Montagekonzepte erhöht werden.Google Scholar
  431. 1.
    Vgl. Backhaus (1997), S. 480 sowie Benkenstein (1994a), S. 492. Vgl. dazu auch Kap. I1.3.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  432. 2.
    Vgl. Day/Wensley (1988), S. 7 sowie Steinmann/Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1468.Google Scholar
  433. 3.
    Die komplexe Analyse der Outsourcing-Chancen und -Risiken, die häufig schwierige Entscheidungsdurchsetzung innerhalb der eigenen Unternehmung, die aufwendige Suche nach geeigneten Partnern und der Zeitbedarf für die Entwicklung und Implementierung optimaler interorganisationaler Koordinationsformen begründen diese Annahme.Google Scholar
  434. 4.
    Dies gelingt vor allem dann, wenn die Anzahl geeigneter funktionsübernehmender Unternehmungen sehr gering ist. Jedoch ist zu bedenken, daß der Verzicht auf Wettbewerbsklauseln den externen Funktionsträgern Kostensenkungspotentiale eröffnen würde, von denen auch der Outsourcer profitieren kann. Vgl. hierzu Benkenstein (1995), S. 185.Google Scholar
  435. 5.
    Der Outsourcer muß die Kostendynamik outgesourcter Aktivitäten regelmäßig beobachten. Die eigene unternehmerische Selbständigkeit wäre gefährdet, wenn eine einzelne fremd ausgeübte Tätigkeit extreme Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung der Kostenfiihrerschaftsstrategie erlangen würde. Außerdem ist der Differenzierungsbeitrag fremd ausgeübter Tätigkeiten kontinuierlich zu überprüfen.Google Scholar
  436. 6.
    Vor allem bei engen Verknüpfungen zwischen outgesourcten und intern ausgeübten Wertaktivitäten erhalten Fremdunternehmungen im Rahmen der notwendigen Zusammenarbeit mit internen Funktionsträgern Einblicke in deren Know-how.Google Scholar
  437. 1.
    Vgl. Benkenstein (1994a), S. 491 ff.Google Scholar
  438. 2.
    Vgl. Porter (1999b), S. 426 ff.Google Scholar
  439. 3.
    Day/Wensley (1988), S. 3 f.Google Scholar
  440. 1.
    Day/Wensley (1988), S. 3.Google Scholar
  441. 2.
    Vgl. Porter (1999a), S. 73 f.; Porter (1999b), S. 168 ff. und S. 182 ff. sowie Homburg/Simon (1995), Sp. 2755.Google Scholar
  442. 3.
    Vgl. Porter (1999b), S. 169 f. sowie Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2712 f.Google Scholar
  443. 4.
    Da aus den Kosten einer Wertaktivität keine direkten Schlüsse auf ihren aktuellen und potentiellen Differenzierungsbeitrag gezogen werden können, erfordert die Analyse von Differenzierungsvorteilen eine andere Wertkettenaufgliederung als die strategische Kostenanalyse. Vgl. Porter (1999b), S. 170 ff. sowie Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2712.Google Scholar
  444. 5.
    Day/Wensely (1988), S. 5. Porter (1985), S. 124 bezeichnet diese Faktoren als „drivers of uniqueness“. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, daß aus der Einmaligkeit einer Wertaktivität nur dann ein Differenzierungspotential erwächst, wenn die Abnehmer dieser Einmaligkeit einen Wert beimessen. Vgl. dazu Fantapié Alto-belli (1995), Sp. 2713.Google Scholar
  445. 6.
    Steinmann/Hasselberg (1988), S. 373.Google Scholar
  446. 7.
    Porter (1985), S. 158.Google Scholar
  447. 8.
    Differenzierungsvorteile der Leistungstiefenreduktion finden bisher in der Literatur wenig Beachtung. BENKENSTEIN führt diese Einseitigkeit auf die vorherrschende Meinung der Unternehmungspraxis zurück, daß Kostenvorteile des Übergangs zum Fremdbezug meistens mit Differenzierungsnachteilen einhergehen. Vgl. Benkenstein (1995), S. 184.Google Scholar
  448. 9.
    Vgl. Meffert (1994), S. 114 f.Google Scholar
  449. 1.
    Vgl. Dess/Davis (1984), S. 476; Meffert (1994), S. 115 sowie Porter (1999a), S. 78.Google Scholar
  450. 2.
    Vgl. Porter (1999b), S. 169 f. sowie Fantapié Altobelli (1995), Sp. 2712 f.Google Scholar
  451. 3.
    Vgl. Porter (1999b), S. 220 f.Google Scholar
  452. 1.
    Vgl. Porter (1999b), S. 190 ff.Google Scholar
  453. 3.
    Die Ursachen von Leistungsvorteilen externer Funktionsträger wurden in Kap. 1I.4.3 dieser Arbeit vertieft. Deren Teilleistungen tragen dann zur Differenzierung bei, wenn sie in der Abnehmerbeurteilung den Wert des Endleistungsangebotes erhöhen. Differenzierungsquellen bilden nach PORTER neben unternehmungspolitischen Entscheidungen, internen und externen Verknßpfungen, Zeitwahl, Standort, Lernen und außerbetrieblichen Faktoren auch Verflechtungen sowie (Des-)Integrationsmaßnahmen. Vgl. Porter (1999b), S. 173 ff. Entsprechend der Interpretation von Kostendeterminanten in Kap. I11.5.2.2 dieser Arbeit werden Verflechtungen sowie Desintegrationen als eng mit dem Outsourcing verbundene Formen der Wertkettengestaltung verstanden, die auf die differenzierungsfdrdemde Wirkung der vorher genannten Faktoren abzielen können.Google Scholar
  454. 4.
    Day/Wensley (1988), S 5.Google Scholar
  455. 5.
    Zu Problemen der Bestimmung des Beitrags einzelner Aktivitäten zum abnehmerseitig wahrgenommenen Gesamtleistungswert vgl. Hergert/Morris (1989), S. 183.Google Scholar
  456. 6.
    Bereits der Vergleich der unternehmungseigenen Wertkette mit konkurrierenden Wertkettensystemen kann Hinweise auf Differenzierungsvorteile von Wettbewerberangeboten liefern, die auf der Fremdausübung bestimmter Wertaktivitäten durch Spezialisten mit differenzierungsfördernden Ressourcenpotentialen beruhen. Außerdem eignet sich die Analyse verwandter Branchen, in denen erfolgreiche Anbieter bestimmte Tätigkeiten extern ausüben lassen, um insbesondere branchenunübliche Differenzierungsquellen aufzuzeigen. Vgl. hierzu allgemein Porter (1999b), S. 221.Google Scholar
  457. 1.
    1 Das Beispiel zeigt zum einen die negativen Auswirkungen einer Vertriebsauslagerung die mit dem Ziel der Ubiquitätsverbesserung des Leistungsangebotes geplant wurde, auf andere Marketing-Aktivitäten. Besonders die kommunikative Hervorhebung der angebotenen individuellen PC-Konfiguration wird durch den Vertrieb über selbständige Händler erschwert. Die künftige Kommunikationspolitik müßte mit dem H an del abge stimmt werden, um eigene Differenzierungsvorteile des Angebotes konsistent und friktionslos in der Abneh merwahrnehmung zu verankern. Auch die Anforderungen an die Ausgangslogistik steigen wegen der wach senden Zahl zu beliefemder Filialen von H an delske tt en. Zum anderen sind die negativen Folgen des Fremdbezugs von (teureren) Markenprozessoren des Lieferanten X far die Kaufkriterien Preis und Lieferzeit abgebildet. Letztere könnte bei Engpässen oder mangelnder Flexibilität des Lieferanten steigen. Google Scholar
  458. 1.
    Vgl. Homburg/Simon (1995), Sp. 2755 f.; Porter (1999b), S. 178 ff. sowie Porter (1999a), S. 74. Die Kostenwirkungen des differenzierungsorientierten Outsourcing werden bestimmt von den strukturellen Kostendeterminanten der outgesourcten und anderer verknüpfter Tätigkeiten. Wertaktivitäten, die weder aktuell noch zukünftig zur Differenzierung beitragen und keine Verknüpfungen mit differenzierungsrelevanten Tätigkeiten aufweisen, sollten outgesourct werden, um ggf. externe Kostensenkungspotentiale zu nutzen.Google Scholar
  459. 2.
    Vgl. Porter (1999a), S. 78.Google Scholar
  460. 3.
    Vgl. Porter (1999a), S. 78.Google Scholar
  461. 1.
    Vgl. zum Konzentrationsprinzip strategischer Wettbewerbsvorteile Simon (1988), S. 469 ff.Google Scholar
  462. 2.
    Vgl. hierzu Benkenstein (1995), S. 181 ff. sowie Meffert (1998), S. 263 ff.Google Scholar
  463. 3.
    Vgl. Benkenstein (1995), S. 182.Google Scholar
  464. 4.
    Vgl. Meffert (1998), S. 265; Meyer (1988), S. 75 sowie Mitzkat (1996), S. 85.Google Scholar
  465. 5.
    Juran (1988), S. 2.8. Vgl. dazu auch Garvin (1988), S. 43 f. sowie Haedrich (1995), Sp. 2205.Google Scholar
  466. 6.
    Vgl. Engelhardt/Schütz (1991), S. 395 sowie Meyer (1988), S. 74.Google Scholar
  467. 7.
    Vgl. Backhaus (1997), S. 208.Google Scholar
  468. 8.
    Vgl. z.B. Selchert (1971), S. 193. Zur technischen Qualitätssteigerung durch das Outsourcing vgl. Kap. 11.4.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  469. 1.
    Als zentrale Qualitätsdimensionen werden bei Sachgütern Gebrauchsnutzen, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit, Ausstattung, Normgerechtigkeit und Styling unterschieden. Bei Dienstleistungen sind es die (sachliche und personelle) Ausstattung sowie die Verläßlichkeit, Bereitschaft, Glaubwürdigkeit und das Kundenverständnis des Personals. Vgl. dazu ausführlicher Garvin (1988), S. 49 ff. sowie Meffert (1994), S. 130 f.Google Scholar
  470. 2.
    Vgl. Glaser (1995), S. 13 f. sowie Meffert (1998), S. 265.Google Scholar
  471. 3.
    Vgl. Engelhardt/Schütz (1991), S. 395.Google Scholar
  472. 4.
    Vgl. grundlegend zu den abgebildeten Kurvenverläufen Benkenstein (1995), S. 182 f. sowie Freter (1983), S. 128 ff.Google Scholar
  473. 1.
    Im Falle der degressiv steigenden Transformationskurve des Typs D kann der Outsourcer erst beim Überschreiten eines von der Zielgruppe erwarteten technischen Leistungsniveaus eine Verbesserung der wahrgenommenen Qualität seiner Endleistung erzielen.Google Scholar
  474. 2.
    Vgl. Benkenstein (1995), S. 183; Backhaus (1997), S. 659 f. sowie Wildemann (1994a), S. 82. Außerdem kann der Outsourcer eine Zertifizierung des Leistungserstellungsprozesses der funktionsübernehmenden Unternehmung nach den Normen der DIN EN ISO-9000-Reihe verlangen.Google Scholar
  475. 3.
    Die bloße Zertifizierung nach der DIN EN ISO-9000-Reihe ist hier far die Qualitätssicherung unzureichend, da deren Normen sich nicht auf die eigentliche Leistungsqualität, sondern nur auf die Qualität des Leistungserstellungsprozesses beziehen. Vgl. zu dieser Kritik z.B. Brost (1998), S. KI. Die Kosten fur Qualitätskontrollen fremder Leistungen senken allerdings das Ausmaß der Marktergebnisse des Outsourcing.Google Scholar
  476. 1.
    Vgl. Benkenstein (1995), S. 183.Google Scholar
  477. 2.
    Vgl. Backhaus (1997), S. 660 f. sowie Wildemann (1994a), S. 69 f. und S. 82 ff. Durch die Extemalisierung weiterer Funktionserfüllungsphasen nimmt auch der verbleibende Koordinationsaufwand beim Outsourcer ab. Siehe ähnlich Meffert (1998), S. 930.Google Scholar
  478. 3.
    Wildemann (1994a), S. 93 f. kommt in einer empirischen Untersuchung zum Ergebnis, daß keiner der befragten Hersteller auf eine Wareneingangsprüfung gänzlich verzichtet.Google Scholar
  479. 4.
    Vgl. hierzu ähnlich Kanter (1989), S. 128.Google Scholar
  480. 5.
    Vgl. zum TQM in diesem Kontext Engelhardt/Schütz (1991), S. 395 f.; Kotler/Bliemel (1999), S. 69; Meffert (1994), S. 133 sowie Wildemann (1994a), S.86 ff.Google Scholar
  481. 6.
    Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S. 494 f.; Meffert (1998), S. 269 sowie Porter (1999a), S. 73.Google Scholar
  482. 7.
    Vgl. Berekoven (1978), S. 43 sowie Köhler (1988), S. 96. Im folgenden bezeichnet die Marke sowohl die Markierung als auch die markierte Leistung in diesem wirkungsbezogenen Verständnis, das auch (materielle) Investitionsgüter sowie (konsumtive und investive) Dienstleistungen als potentielle Objektbereiche eingeschließt. Vgl. Köhler (1994), S. 2068 ff. Der für allgemein anerkannte markierte Leistungen übliche Begriff `Markenartikel’ erscheint für diese Objektbereiche unpassend.Google Scholar
  483. 1.
    Vgl. Becker (1994), S. 470 ff.Google Scholar
  484. 2.
    „Die Abnehmer der ausgliedernden Betriebswirtschaft verbinden häufig mit der funktionsübernehmenden Betriebwirtschaft bestimmte Vorstellungen hinsichtlich der Qualität der erstellten Leistungen, der Zuverlässigkeit usw., die ihr Verhalten gegenüber der ausgliedernden Betriebswirtschaft beeinflussen können…. Die Ausgliederung kann von ihnen als eine Verbesserung, aber auch als eine Verschlechterung angesehen werden. Effektive Leistungsunterschiede in der Funktionsausübung brauchen dabei nicht einmal zu bestehen. Auf diese Weise ist es der ausgliedernden Betriebswirtschaft möglich, den ggf. „guten Ruf` der übernehmenden Betriebswirtschaft zu nutzen.“ Selchert (1971), S. 192.Google Scholar
  485. 3.
    Vgl. Dichtl (1993), Sp. 3526.Google Scholar
  486. 4.
    Für das Zustandekommen eines solchen vertikalen Imagetransfers ist es notwendig, die Fremderstellung bzw. den Fremdbezug der betreffenden Teilleistung gegenüber den Abnehmem auch ausdrücklich zu kommunizieren.Google Scholar
  487. 5.
    Vgl. Benkenstein (1995), S. 183 f. Zum Kompetenzbegriff vgl. ausführlicher Benkenstein (1997a), S. 428 f.Google Scholar
  488. 6.
    Vgl. Mitzkat (1996), S. 150 ff. Vgl. hierzu auch Benkenstein (1997a), S. 432 f.Google Scholar
  489. D.
    ie wahrgenommene Kompetenz einer Marke wird hier mit der Markenreputation bzw. dem Markenimage gleichgesetzt. Eine hohe Markenkompetenz geht in der Regel mit einer hohen Markenbekanntheit einher. Vgl. dazu Irmscher (1997), S. 193 ff.Google Scholar
  490. 7.
    Vgl. Kemper (1997), S. 271; Keller (1998), S. 287 sowie Endler (1992), S. 136. Ein derartiger vertikaler Imagetransfer zwischen Ingredient-und Endleistungsmarke setzt voraus, daß zwischen beiden eine emotionate und evtl. auch technische Affinität besteht, d.h. beide Leistungen von den Abnehmern anhand gleicher oder zumindest ähnlicher Dimensionen beurteilt werden. Vgl. Benkenstein (1995), S. 184. Beim sog. Badge Engineering bietet der Outsourcer hingegen fremd bezogene Entwicklungs-und Fertigungsleistungen unter dem eigenen Markenzeichen an. In der Automobilbranche werden mit dem Fremdbezug bei Unternehmungen der gleichen Marktstufe in der Regel keine Markierungsvorteile angestrebt. Der Fremdbezug wird hier vor dem Abnehmer sogar eher verborgen, um die Differenzierungspotentiale der eigenen Marke aufrechtzuerhalten. Nur bei Unternehmungen, die nicht in direktem Wettbewerb zueinander stehen, erhält der Abnehmer mitunter durch die Markierung einen Hinweis auf den externen Funktionsträger. Vgl. zum Badge Engineering in der Automobilbranche Dudenhöffer (1995), S. 120 ff.; Dudenhöffer (1997), S. 147 sowie Mitzkat (1996), S. 156. Prinzipiell können Unternehmungen beim markierungsorientierten Outsourcing durch die Angabe von Herkunftsinformationen sogar auf fremd bezogene Leistungen hinweisen, deren Existenz für die Abnehmer eigentlich gar nicht wahrnehmbar ist. Vgl. hierzu auch Endler (1992), S. 138 f. So gelangten Mikroprozessoren erst durch den als Markennamen geschützten Slogan Intel inside aus der Anonymität des PC-Innenlebens in das Bewußtsein der Abnehmer. Vgl. Bugdahl (1996), S. 110.Google Scholar
  491. 1.
    Vgl. Gutenberg (19796), S. 243.Google Scholar
  492. 2.
    Vgl. Kemper (1997), S. 271 und S. 273 f.; Baumgarth/Freter/Schmidt (1996), S. 9; Norris (1992), S. 19 f. sowie Simon/Sebastian (1995), S. 42. Die wohl bekanntesten und erfolgreichsten Praxisbeispiele sind Intel inside (Mikroprozessoren von INTEL in PCs) und Gore-Tex (Textillaminate von GORE in Bekleidung). Vgl. zu weiteren Beispielen Backhaus (1997), S. 692; Keller (1998), S. 286; Kemper (1997), S. 271 sowie Simon/Sebastian (1995), S. 42. Zur Markenstrategie von INTEL vgl. ausführlich Erdmeier/Schmäh (1997), S. 122 ff. sowie Keller (1998), S. B-1 ff.Google Scholar
  493. 3.
    Vgl. Norris (1992), S. 20. Bugdahl (1996), S. 112 bezeichnet den Fall, daß der Folge-bzw. Endhersteller mit dem Ziel der Nutzung einer bereits etablierten Marke zum Initiator des Ingredient Branding wird, als inverses Ingredient Branding.Google Scholar
  494. 4.
    Vgl. zu sog. begleitenden Marken Backhaus (1997), S. 692. Zum Beispiel wirbt der südkoreanische Automobilhersteller K,A MOTORS in Anzeigen mit der Fertigung seines Modells Sportage durch die deutsche KARMANN GMeH. Vgl. Kia Motors (1997), S. 15. INTEL zahlt Werbekostenzuschüsse an die OEM-Hersteller für die Integration des Intel inside-Zeichens in deren kommunikations-und markenpolitische Maßnahmen. Vgl. hierzu Erdmeier/Schmäh (1997), S. 124. Es ist aber auch möglich, daß der Outsourcer Lizenzgebühren für die Nutzung der Marke des externen Funktionsträgers zahlt.Google Scholar
  495. 5.
    Vgl. Kemper (1997), S. 271. Hingegen liegt nach Ansicht von Keller (1998), S. 286 beim Ingredient Branding mmer auch ein Co-Branding vor. Beispiele für ein Co-Branding sind neben dem Slogan Intel inside auf PC-Gehäusen PKWs, die eine Plakette mit der Aufschrift designed by Pininfarina tragen, um die Abnehmer auf den renommierten italienischen Spezialisten als verantwortlichen Designer hinzuweisen. Vgl. Piller (1997), S. 17.Google Scholar
  496. 1.
    Der Mehrwert der Ingredient-Marke wird primär von deren Wesentlichkeit für das angestrebte Image der Outsourcer-Endleistung bestimmt: „Das Ingredient muß in einer oder mehreren Nutzendimensionen einen maßgeblichen, leistungsbedeutsamen Bestandteil des Endproduktes mit kaufentscheidender Relevanz für den Abnehmer darstellen.“ Kemper (1997), S. 272. Mit Hilfe der Conjoint-Analyse könnte der potentielle Beitrag der Ingredient-Marke zur Präferenzbildung bei den Abnehmem erfaßt werden. Vgl. zur Conjoint-Analyse z.B. Green/Srinivasan (1990).Google Scholar
  497. 2.
    Die von Mitzkat (1996), S. 157 und Benkenstein (1997a), S. 434 vorgeschlagene kompetenz-und kostenabhängige Entscheidung über Fertigungstiefenveränderungen erscheint unvollständig, da die Bereitschaft der Abnehmer, für die größere Kompetenz des externen Funktionsträgers auch höhere Preise zu zahlen, ebenso wie potentielle Reaktionen der Wettbewerber und strategische Risiken des Fremdbezugs unberücksichtigt bleiben.Google Scholar
  498. 3.
    Vgl. Benkenstein (1995), S. 184.Google Scholar
  499. 4.
    Vgl. Dichtl (1993), Sp. 3526.Google Scholar
  500. 5.
    Solche irradiierenden Leistungsmerkmale begünstigen nach Witt (1985a), S. 432 das Zustandekommen von I n- Su pp l ier-Positionen. Diese Gefahr ist bspw. dann, wenn ein PKW-Hersteller fremd bezogene Motoren mit der Markierung des Lieferanten einbaut, erheblich größer, als wenn fremd bezogene Radios, Lautsprecher, Sitze, Scheinwerfer etc. durch deren Markierung identifizierbar sind. Insofern steigen mit der Wesentlichkeit des Ingredients für das Image der Endleistung nicht nur die potentiellen Markierungsvorteile, sondern auch die strategischen Risiken.Google Scholar
  501. 1.
    Vgl. Endler (1992), S. 138 sowie Kemper (1997), S. 272. Im Falle von Intel inside kam es sogar zu einem vertikalen Imagetransfer von qualitativ filhrenden Herstellern wie IBM oder COMPAQ auf INTEL (inside), d.h. von Hersteller-auf Ingredient-Marke. Während weniger renommierte Anbieter, die ebenfalls auf Intel-Prozessoren zurückgriffen, hierdurch einen Imagegewinn erzielen konnten, nahm das Differenzierungspotential von IBM und COMPAQ ab. Vgl. hierzu Erdmeier/Schmäh (1997), S. 126 sowie Bugdahl (1996), S. 110.Google Scholar
  502. 2.
    Vgl. in diesem Zusammenhang zum sog. Pull-Effekt im mehrstufigen Marketing Backhaus (1997), S. 687 ff. sowie Mitzkat (1996), S. 159.Google Scholar
  503. 3.
    Bei INTEL ist die vertikale Vorwärtsintegration wie z.B. die Fertigung kompletter sog. Motherboards ein zentrales Instrument zur Überwindung von Widerständen auf Seiten der OEM-Hersteller gegen die Marktmacht und mehrstufigen Marketing-Aktivitäten von INTEL. Vgl. hierzu Erdmeier/Schmäh (1997), S. 126 f.Google Scholar
  504. 4.
    Vgl. Kemper (1997), S. 272.Google Scholar
  505. 5.
    Vgl. in diesem Zusammenhang zum (externen) Konzentrationsprinzip strategischer Wettbewerbsvorteile Simon (1988), S. 469 ff.Google Scholar
  506. 1.
    Vgl. Backhaus (1997), S. 16 sowie Sydow (1992), S. 110. Die Dynamik der Umwelt bestimmt den zeitlichen Spielraum, der Unternehmungen zur Problemlösung zur Verfügung steht. Vgl. Laßmann (1992), S. 77 ff. Vgl. hierzu auch Ansoff (1976), S. 130 ff., der die Gefahr beschreibt, daß die Änderungsgeschwindigkeiten der Umwelt die unternehmerischen Flexibilitätspotentiale übersteigen könnten. Zur Komplexität und Dynamik der Absatz-und Beschaffungsmärkte vgl. ausführlich Kap. 11.5.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  507. 2.
    Die Begriffe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit werden zumeist synonym verwendet. Vgl. z.B. Kaluza (1993), Sp. 1173. Eine gewisse Differenzierung findet sich bei Schneeweiß/Kühn (1990), S. 379, die die Flexibilität als Maß für die betriebliche Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen betrachten.Google Scholar
  508. 3.
    Meffert (1985), S. 123. Vgl. hierzu auch Kaluza(1993), Sp. 1175.Google Scholar
  509. 4.
    Unter Reagibilität bzw. Reaktionsvolumen wird die Geschwindigkeit bzw. die Reichweite verstanden, mit der Unternehmungen auf Umweltveränderungen reagieren können. Die Disponibilität gibt die Sicherheit an, mit der eine Entscheidung tatsächlich umgesetzt werden kann. Reagibilität, Reaktionsvolumen und Disponibilität bilden die wichtigsten Komponenten der Flexibilität. Vgl. hierzu grundlegend Schneeweiß (1992), S. 19 f.Google Scholar
  510. 5.
    Erst diese `Zielgerichtetheit’ grenzt die flexibilitätsorientierte Unternehmung von einem aktionistischen, passiv reagierenden System ab. Vgl. Schneeweiß/Kühn (1990), S. 379.Google Scholar
  511. 6.
    Diese Einordnung der Flexibilitätsorientierung als zentrale, abnehmergerichtete Differenzierungsdimension ähnelt der bei MEFFERT als Programmbreitenorientierung bezeichneten „Flexibilität, schnell und profitabel zahlreiche Produktvarianten anbieten zu können“ (Meffert (1998), S. 269 f.). Jedoch stellt die Programmbreitenorientierung (bereits terminologisch) stärker auf die Produktdifferenzierung als auf den Zeitaspekt ab. In jüngerer Zeit zeigen empirische Untersuchungen, daß Anbieter durch die Beschleunigung der Marktprozesse (wie z.B. die Produktlebenszyklenverkürzung der japanischen Anbieter) Wettbewerbsvorteile generieren konnten. Vgl. Stalk/Hout (1990), S. 45 ff. Solche Verhaltenspläne werden auch als „zeitbasierte Wettbewerbsstrategien” bezeichnet. Vgl. z.B. Gemünden (1994), S. 4. „Ihre Bedeutung wird heute oftmals so hoch eingeschätzt, daß Zeit und Geschwindigkeit als neue, eigenständige und gleichberechtigte Wettbewerbsfaktoren neben den traditionellen Faktoren Kosten und Qualität bezeichnet werden.“ Gruner (1996), S. 1.Google Scholar
  512. 1.
    Vgl. Meffert (1998), S. 270.Google Scholar
  513. 2.
    Vgl. ähnlich Sydow (1992), S. 108 und S. 112. Zur Nutzung interorganisationaler Flexibilitätspotentiale durch Funktionsspezialisierung und -extemalisierung in Netzwerken (’flexible Spezialisierung’) vgl. Piore/Sabel (1984), S. 17 und S. 28 ff. sowie Sydow (1992), S. 186.Google Scholar
  514. 3.
    Die Notwendigkeit einer Flexibilitätssteigerung wird daher wesentlich von der Unternehmungsgröße bestimmt. Zur größeren Anpassungsfähigkeit kleinerer Unternehmungen vgl. auch Meffert (1994), S. 460.Google Scholar
  515. 4.
    Vgl. hierzu Semlinger 0989), S. 519.Google Scholar
  516. 5.
    Selchert (1971), S. 199. Vgl. ähnlich Aaker (1995), S. 256; Buzzell/Gale (1987), S. 169 sowie Quinn/Hilmer (1994), S. 52. Des weiteren kann die parallele oder beim `Global Multiple Outsourcing’ sogar `rund um die Uhr’ stattfindende Funktionsausübung durch mehrere Unternehmungen die Flexibilität erhöhen. Vgl. Quinn (1992), S. 74. Zu diesen Formen des Outsourcing vgl. auch die Ausführungen in Kap. 11.4.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  517. 6.
    Vgl. Meffert (1998), S. 270. Vgl. zum sog. Baukastenprinzip Kap. 11.5.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  518. 1.
    Bei der Berechnung der Outsourcing-Kosten sind auf den externen Funktionsträger übertragene Kosten fiexibilitätssteigemder Maßnahmen wie z.B. die Vorhaltung von Kapazitätsreserven als `Kostenersparnis’ einzubeziehen.Google Scholar
  519. 2.
    Vgl. Meffert (1985), S. 136.Google Scholar
  520. 3.
    Zu den allgemeinen Artteilungsrisiken vgl. Kap. 11.2.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  521. 4.
    Die Quotenverträge binden die externen Kapazitäten ohne eine Festlegung der konkreten Auslastung. Vgl. Semlinger (1989), S. 521. Siehe auch Kap. 11.3.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  522. 5.
    Vgl. in diesem Zusammenhang zum Multiple Outsourcing in der japanischen Automobilindustrie Womack/ Jones/Roos (1991), S. 162.Google Scholar
  523. 1.
    So können Konsumgüterhersteller, die ihren Vertrieb (i.s. des eigentlichen Verkaufs) ausgelagert haben, angesichts der Machtüberlegenheit von Handelsunternehmungen nur im Falle einer Zielkongruenz deren Mitwirkung bei der Einführung neuer Produktvarianten erwarten. Siehe in diesem Kontext o.V. (19986), S. 17 zur Kritik des MARKENVERBANDES an der Nachfragemacht des Handels.Google Scholar
  524. 2.
    Vgl. Wildemann (19946), S. 416 f.; Arnold (1996), Sp. 1867 sowie Backhaus (1997), S. 662.Google Scholar
  525. 3.
    Semlinger (1989), S. 517.Google Scholar
  526. 4.
    Vgl. Miles/Snow (1986), S. 56 f. Dynamische Netzwerke sind eine Extremform der flexiblen Spezialisierung. Ihre Struktur ändert sich fortlaufend in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabe, um interorganisationale Flexibilitätspotentiale optimal ausnutzen zu können. Siehe zu den sog. virtuellen Unternehmungen Kap. 11.2.3.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  527. 1.
    Eine Produktinnovation liegt demnach im Verständnis dieser Arbeit nur dann vor, wenn aus Abnehmersicht noch keine ähnliche Leistung auf dem Markt angeboten wird. Vgl. in diesem Zusammenhang zur Unterscheidung zwischen Markt-und Betriebsneuheiten auch Tebbe (1990), S. 10 ff. Verfahrensinnovationen werden im folgenden nicht betrachtet.Google Scholar
  528. 2.
    Vgl. Pfeiffer/Weiß (1990), S. 9. Unter der `Zeitfalle’ wird in diesem Zusammenhang das Problem der Amortisation von steigenden Entwicklungsinvestitionen far Produkte verstanden, deren Lebenszyklen sich zugleich verkürzen. Vgl. z.B. Backhaus (1997), S. 219.Google Scholar
  529. 3.
    Schemi (1996), S. 45.Google Scholar
  530. 4.
    Vgl. Balakrishnan/Wemerfelt (1986), S. 358. Hingegen deuten die Ergebnisse der PIMS-Studien darauf hin, daß Geschäftseinheiten mit hohem vertikalen Integrationsgrad unabhängig von der Technologiedynamik und Marktreife eine höhere Anzahl neuer Produkte einführen. Der Einfluß der Wettbewerbsintensität bleibt hier jedoch unberücksichtigt. Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 177 f.Google Scholar
  531. 5.
    So verweisen Aaker (1995), S. 256; Chesbrough/Teece (1996), S. 66; Kanter (1989), S. 121 f. sowie Quinn (1992), S. 74 darauf, daß vertikal desintegrierte Unternehmungen bei häufigen und beschleunigten Technologiewechseln bevorteilt sind, da sie immer diejenigen externen Funktionsträger auswählen können, die schon einen Know-how-Vorsprung bei der erfolgversprechenderen neuen Technologie besitzen. Albach (1990), S. 779 sowie Perlitz (1988), S. 64 argumentieren, daß kleinere Unternehmungen innovationsförderndere Organisationsstrukturen als Großunternehmungen aufweisen. Deren Strukturen sind primär auf die effiziente Gestaltung großer Aktivitäten ausgerichtet. Innovationsfdrdernde Strukturen schaffen dagegen Freiräume (wie z.B. flexible Arbeitszeiten, zeitliche Freiräume, Befreiung vom Tagesgeschäft, geringe Formalisierung) für innovationsbedingte Ineffizienzen im Arbeitsablauf. Picot/Laub/Schneider (1989), S. 197 ff. stellen in einer empirischen Untersuchung innovativer Unternehmungsgründungen fest, daß die erfolgreicheren dieser Unternehmungen nicht nur bereits mehr Aktivitäten als die weniger erfolgreichen auslagert haben, sondern auch zukünftig eine größere Zahl weiterer Aktivitäten auszulagem planen.Google Scholar
  532. 1.
    „(S)trategic outsourcing spreads the company’s risk for component and technology developments among a number of suppliers. The company does not have to undertake the full failure risks of all component R&D programs or invest in and constantly update production capabilities for each component system. Further, the buyer is not limited to its own innovative capabilities; it can trap into a stream of new product… ideas… it could not possibly generate itself.“ Quinn/Hilmer (1994), S. 52.Google Scholar
  533. 2.
    Vgl. Benkenstein (1995), S. 181.Google Scholar
  534. 3.
    Dies gilt dann nicht, wenn der Technologieführer darauf verzichtet, die neue Technologie als Pionier in den Markt einzuführen. Vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 62 f.Google Scholar
  535. 4.
    Vgl. hierzu Brockhoff (1994a), S. 45 f. sowie Kaltwasser (1994), S. 80 ff. Zum F&E-Outsourcing siehe auch Kap. IV.4.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  536. 5.
    Im Zuliefererbereich entwickeln und produzieren Systemlieferanten Teilleistungen für die Hersteller. Vgl. z.B. Baaken (1995), S. 175. Siehe auch Kap. 11.3.1.2 dieser Arbeit. Vgl. in diesem Kontext zur Evolution von Teilefertigern zu sog. Entwicklungs-oder Wertschöpfungspartnern speziell der Automobilhersteller Wilde-mann (1994a), S. 345 ff.Google Scholar
  537. 6.
    Vgl. Benkenstein (1995), S. 181.Google Scholar
  538. 1.
    Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 87 f.Google Scholar
  539. 2.
    Zudem sind die Wertkettensystemressourcen den Konkurrenzressourcen nicht überlegen.Google Scholar
  540. 3.
    Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider et al. (1991), S. 89 ff. sowie Perlitz (1988), S. 60. Eigen- und Fremd-Knowhow lassen sich durch Patente, exklusive Lizenzen und langfristige Verträge mit Know-how-Trägern vor dem Konkurrentenzugriff schützen.Google Scholar
  541. 1.
    Benkenstein (1995), S. 181. Dieses Problem bringt Brockhoff (1994a), S. 32 wie folgt auf den Punkt: „Innovation initiiert, wer hoffen kann, sich Innovationsgewinne anzueignen.“Google Scholar
  542. 2.
    So war die Markteinführung der von ALFA ROMEO, DAIMLER-BENZ und BOSCH gemeinsam entwickelten `Common-Rail’-Einspritzung für Dieselmotoren vertraglich ALFA ROMEO vorbehalten. Vgl. dazu auch o.V. (1998g), S. 22. Die Tatsache, daß die großen deutschen Automobilhersteller heute auf dieselben Systemlieferanten zurückgreifen, hat nach Aussage von REITZLE (damaliges BMW-Vorstandsmitglied) erhebliche Konsequenzen für innovationsorientierte Hersteller: „Dieser Umstand führt in der Autobranche zur Synchronisation des technischen Fortschritts.… Das Geschäft wird kurzatmiger, weil es kaum mehr möglich ist, einen technischen Vorsprung langer als sechs oder zwölf Monate zu halten.“ Reitzle zitiert nach o.V. (1998a), S. 42.Google Scholar
  543. 3.
    Vgl. hierzu in einer intraorganisationalen Betrachtung z.B. Albach (1990), S. 779.Google Scholar
  544. 4.
    Vgl. z.B. Benkenstein (1995), S. 181 sowie Brockhoff (1994a), S. 102.Google Scholar
  545. 5.
    Vgl. hierzu in einer intraorganisationalen Betrachtung z.B. Perlitz (1988), S. 61 ff. Vor allem bei der Vertragsforschung ist zu berücksichtigen, daß externe Funktionsträger wegen des involvierten Risikos zumeist auf der Basis von Dienstverträgen tätig werden und sich somit nicht zu einem bestimmten Ergebnis, sondern nur zur sorgfältigen Ausübung der vereinbarten F&E-Tätigkeiten verpflichten. Vgl. Brockhoff (1994a), S. 47. Der Outsourcer muß daher unabhängig vom Eintritt des Forschungserfolgs das vereinbarte Entgelt leisten. Zum Wesen des Dienstvertrages siehe Kap. 11.3.3.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  546. 1.
    Vgl. z.B. Baaken (1995), S. 188 f.; Backhaus (1997), S. 663 sowie Gerpott (1996), Sp. 1853.Google Scholar
  547. 2.
    Vgl. z.B. Meffert (1998), S. 264 sowie Schrader (1996), Sp. 746.Google Scholar
  548. 3.
    Vgl. hierzu in einer intraorganisationalen Betrachtung z.B. Tebbe (1990), S. 277 sowie Kieser (1991), S. 170.Google Scholar
  549. 4.
    Vgl. dazu ausführlich Chesbrough/Teece (1996), S. 67 ff., die ihre Ausführungen mit Fallstudien aus der Unternehmungspraxis belegen.Google Scholar
  550. 1.
    Vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 49 ff. Das Konzept des Technologie-Lebenszyklus’ geht ursprünglich auf Ford/Ryan (1981), S. 119 ff. zurück.Google Scholar
  551. 2.
    Die Dimension `Grad der Erreichung des Wettbewerbspotentials’ ist so zu interpretieren, daß das Wettbewerbspotential bei jungen Technologien sehr hoch ist und im Zeitablauf kontinuierlich sinkt. Vgl. hierzu auch die kritischen Anmerkungen von Haft (1992), S. 79.Google Scholar
  552. 3.
    Ein Outsourcing bringt hier aber keine bedeutenden Wettbewerbsvorteile. lm Technologie-Portfolio der Abbildung 35 handelt es sich um wenig attraktive Technologien.Google Scholar
  553. 1.
    Vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 66. Zu ähnlichen, aber transaktionskostentheoretisch abgeleiteten Ergebnissen kommen (für Rückwärtsintegrationsentscheidungen) Baur (1990), S. 76 f. sowie (für die Vorwärtsintegration) Anderson/Weitz (1986), S. 17 f.Google Scholar
  554. 1.
    Zu Indikatoren dieser zukünftigen Schlüsseltechnologien vgl. Sommerlatte/Deschamps (1985), S. 53.Google Scholar
  555. 2.
    Brockhoff (1994a), S. 102. Komplementäres Technologie-Know-how fördert durch den Erfahrungsaustausch zwischen Outsourcer und funktionsübernehmenden Unternehmungen darüber hinaus auch die F&EDynamik. Vgl. hierzu Benkenstein (1995), S. 181.Google Scholar
  556. 1.
    Vgl. grundlegend Porter (1999a), S. 71 und S. 78 ff.Google Scholar
  557. 2.
    Die Zusammenfassung der PoRTERschen Argumentation zur Konzentrations-, Konvexitäts-und Konsistenzthese geht auf Fleck (1995), S. 13 f. zurück, der sich bezüglich des Konvexitätsprinzips an Barzen/Wahle (1990), S. 107 sowie bezüglich des Konzentrationsprinzips an Simon (1988), S. 469 ff. anlehnt.Google Scholar
  558. 3.
    Zu entsprechenden Ergebnissen empirischer Forschungsarbeiten siehe die Zusammenfassungen von Corsten/Will (1992), S. 294; Fleck (1995), S. 32; Homburg/Simon (1995), Sp. 2759 sowie zu Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 547. Bereits die PIMS-Studien erwähnen den empirischen Tatbestand, daß eine hohe wahrgenommene Produktqualität zu einem Anstieg des Marktanteils und damit über Erfahrungs-und Skaleneffekte zu niedrigeren Kosten führen kann. Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 81 f.Google Scholar
  559. 4.
    Vgl. z.B. Phillips/Chang/Buzzell (1983); Gilbert/Strebel (1987) sowie Carl (1989).Google Scholar
  560. 5.
    Dudenredaktion (1997), S. 333.Google Scholar
  561. 1.
    In ihrer Argumentation gehen Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff. davon aus, daß es für Innovatoren, deren Produkte aufgrund ihrer Neuartigkeit einen hohen Abnehmernutzen stiften, naheliegend ist, zunächst eine Differenzierungsstrategie zu verfolgen. Wenn es dem Innovator zudem gelingt, eine Art Standard für die betreffende Leistungsart zu setzen, kann er sich fUr einen gewissen Zeitraum auf die Verbesserung seiner Kostenposition (v.a. durch Prozeßinnovationen) konzentrieren. Ein etablierter Standard gibt neuen Wettbewerbern aber Informationen über Mindestanforderungen, die sie in die Lage versetzen, qualitativ geringerwertigere, aufgrund von Erfahrungskurveneffekten aber relativ kosten-und preisgünstige Angebote zu entwickeln. Sofern der Innovator seine hohen Preise beibehält, können die neuen Anbieter in der Folge ihre Anstrengungen auf eine Nutzensteigerung konzentrieren. Langfristig würden dann nur diejenigen Unternehmungen überleben, denen es zuerst gelingt, Leistungsangebote mit hohem Nutzen und niedrigen Preisen anzubieten. Vgl. hierzu auch die Zusammenfassung von Kleinaltenkamp (1987), S. 32 f.Google Scholar
  562. 2.
    Vgl. zur folgenden Systematisierung hybrider Strategien insbesondere Fleck (1995), S. 15 und S. 60 sowie auch Proff/Proff (1997), S. 799. Es ist offensichtlich, daß solche Strategiewechsel jeweils eine Restrukturierung der betrieblichen Wertkette erfordern.Google Scholar
  563. 3.
    Vgl. hierzu Carl (1989), S. 158 und S. 197 f., auf den die Bezeichnung duale Strategie wohl zurückgeht. Ein sehr bekannter Ansatz für solch eine hybride multilokale Strategie ist das Konzept der transnationalen Unternehmung von Bartlett/Ghoshal (1989).Google Scholar
  564. 4.
    Gemäß der Contingency Theory sind kontextfreie Aussagen über Erfolgsauswirkungen von Strategien kaum möglich. Vgl. Homburg/Simon (1995), Sp. 2760.Google Scholar
  565. 1.
    Vgl. Corsten/Will (1993), S. 50 ff. sowie Corsten/Will (1994), S. 932 f. Angebotsseitig wird des weiteren der steigende (internationale) Wettbewerbsdruck in gesättigten Märkten genannt, der (vor allem deutsche) Anbieter dazu zwingt, globale Kostenvorteile und lokale Differenzierungsvorteile in hybriden Strategien zu verbinden, um ihren Wettbewerbsvorsprung zu verteidigen. Vgl. hierzu Proff (1997), S. 307.Google Scholar
  566. 1.
    Die Fähigkeit ‘schlanker’ Unternehmungen, simultan kostenführerschafts-und differenzierungsbezogene Leistungsmerkmale zu realisieren, wurde bereits von Womack/Jones/ Roos (1991), S. 96 ff. hervorgehoben. Auch Porter (1999b), S. 48 erkennt die Möglichkeit, durch innovative Fertigungstechnologien oder intensivierte kooperative Lieferantenbeziehungen (entsprechend dem Lean Management) hybride Vorteile zu vereinigen.Google Scholar
  567. 2.
    Vgl. Porter (1999a), S. 78 ff.Google Scholar
  568. 3.
    Vgl. hierzu Kap. 11.5.1 dieser Arbeit. Da die von LEVITT postulierte globale Konvergenz des Nachfragerverhaltens zumindest nicht in dem angekündigten Ausmaß eingetreten ist, erscheinen `reine’ kostenfokussierte Globalisierungsstrategien in vielen Branchen gegenüber multilokalen hybriden Strategien als unterlegen. Vgl. Levitt (1983), S. 93.Google Scholar
  569. 4.
    Vgl. Meffert (1988), S. 310 sowie Fleck (1995), S. 46 f.Google Scholar
  570. 5.
    Vgl. auch zu den empirischen Ergebnissen Phillips/Chang/Buzzell (1983), S. 27 f. und S. 38 ff. Die mikrotheoretische Argumentation folgt der Funktion ’Gewinn = Preis•Menge - Kosten’. Vgl. Fleck (1995), S. 97 sowie Proff/Proff (1997), S. 799.Google Scholar
  571. 6.
    Fleck (1995), S. 84 ff. zeigt die Vereinbarkeit von Kosten-und Nutzenvorteilen für weitere Differenzierungsstrategien auf mikrotheoretischer Grundlage auf.Google Scholar
  572. 7.
    Vgl. Meffert (1989), S. 403.Google Scholar
  573. 1.
    Vgl. Carl (1989), S. 157 ff. Konfiguration und Koordination stellen die beiden Grunddimensionen einer Intemationalisierungsstrategie dar. Vgl. hierzu Porter (1989), S. 26 f.Google Scholar
  574. 2.
    Vgl. Proff/Proff (1997), S. 800.Google Scholar
  575. 3.
    Vgl. zu dieser Unterteilung von Wertaktivitäten Porter (1986), S. 16 f., der Implikationen für eine hybride Wertkettenkonfiguration aber nicht berücksichtigt. Dazu vgl. Carl (1989), S. 160 f. sowie Fleck (1995), S. 71 ff.Google Scholar
  576. 1.
    Zu den Ursachen von Economies of Scale vgl. Kap. 11.4.1.1 dieser Arbeit. Differierende länderspezifische Faktorkosten (bspw. für Arbeit, Kapital und Rohstoffe) bilden eine weitere wichtige Quelle von Kostenvorteilen gegenüber Wettbewerbern ohne räumlich dislozierte Wertaktivitäten. Vgl. z.B. Fleck (1995), S. 75 sowie Porter (1999b), S. 121 f.Google Scholar
  577. 2.
    „Der Ruf einer Firma und ihrer Kundendienstorganisation sowie der Bekanntheitsgrad ihrer Marken in einem bestimmten Land erwachsen im wesentlichen aus ihrer dortigen Tätigkeit und schaffen damit Eintritts-und Mobilitätsbarrieren, die sich auf diesen einen Markt beschränken.“ Porter (1989), S. 26.Google Scholar
  578. 3.
    Vgl. Carl (1989), S. 188 ff.Google Scholar
  579. 4.
    Zum kostenorientierten Verständnis von Economies of Scope vgl. Kap. 11.4.2 dieser Arbeit. Dabei bleiben Differenzierungsaspekte aber noch weitgehend unberücksichtigt.Google Scholar
  580. 1.
    Zu Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 552.Google Scholar
  581. 2.
    Vgl. zu Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 554 f. Zum Differenzierungspotential neuer Fertigungstechnologien vgl. ausführlich Goldhar/Jelinek (1983), S. 142 ff. lm ‘Outpacing-Strategies’-Ansatz wird die Möglichkeit der Verbindung hoher Produktivität und Flexibilität durch flexible Fertigungssysteme betont. Vgl. Kleinaltenkamp (1987), S. 43.Google Scholar
  582. 3.
    Vgl. hierzu Profi/Proff(1997), S. 800. Die sog. Plattform umfaßt hier Bodengruppe, Vorder-und Hinterachsen, Räder, Motor, Getriebe, Lenkung, Bremsen, Sitze und Heizung.Google Scholar
  583. 4.
    Vgl. Dudenhöffer (1997), S. 146. Zu den Gefahren der Plattform-und Gleichteile-Strategien für das Markenimage siehe Dudenhöffer (1995), S. 118 f.Google Scholar
  584. 5.
    Die Realisation hybrider Wettbewerbsstrategien mit Hilfe standardisierter Produktbausteine, die durch individuelle, nutzengenerierende Zusatzfunktionen modifiziert oder um sonstige Leistungen (bspw. im Kundendienst) erweitert werden, wird mitunter als modulares Marketing bezeichnet. Vgl. Köhler (1987), S. 160 f. sowie Meffert (1986), S. 446 ff.Google Scholar
  585. 1.
    Einer Unternehmung allein fehlen ja nach Ansicht von PORTER solche Fähigkeitspotentiale: „Selten ist ein Unternehmen für alle drei [Strategietypen; eigene Einfügung] gleichermaßen geeignet.“ Porter (1999a), S. 80.Google Scholar
  586. 2.
    In dieser Form unterstützt das Outsourcing häufig multilokale hybride Strategien. Bspw. lagern Sportartikelhersteller ihre Schuhproduktion an Spezialisten in Niedriglohnländem aus und gründen Vertriebsfunktionen zur Differenzierungsförderung in nationale Tochtergesellschaften aus. Siehe zu den Sourcing-Strategien von ADIDAS und NIKE in diesem Zusammenhang Boldt/Hirn (1997), S. 67 f.Google Scholar
  587. 3.
    Vgl. Simon (1988), S. 469 f.Google Scholar
  588. 1.
    Vgl. Porter (1999b), S. 45 f.Google Scholar
  589. 2.
    So können Markenzulieferer know-how-bedingte Qualitätsvorteile mit niedrigen Stückkosten verbinden, wenn der Erfahrungskurvenverlauf von der kumulierten Produktionsmenge und der relativen Qualität abhängt. Vgl. Phillips/Chang/Buzzell (1983), S. 27 f.Google Scholar
  590. 1.
    Vgl. hierzu auch Benkenstein (1995), S. 185.Google Scholar
  591. 1.
    Die Bedeutung des Verknüpfungsmanagements von weltweit dislozierten Wertaktivitäten zeigt sich insbesondere bei PORTER darin, daß die Koordination eine der beiden Teildimensionen von Internationalisierungsstrategien bildet. Vgl. Porter (1989), S. 26 f.Google Scholar
  592. 2.
    Vgl. z.B. Grant (1991), S. 114.Google Scholar
  593. 1.
    Barney (1991), S. 105. Vgl. dazu ähnlich Lienemann/Reis (1996), S. 257 sowie Rasche/Wolfrum (1994), S. 513.Google Scholar
  594. 2.
    Vgl. Bain (1968).Google Scholar
  595. 3.
    Vgl. Porter(1999a), S. 34.Google Scholar
  596. 4.
    Vgl. ähnlich Rasche/Wolfrum (1994), S. 513; Bamberger/Wrona (1996), S. 150; Ghemawat (1991b), S. 1; Rühli (1994), S. 51 f. sowie Simon (1995), S. 136.Google Scholar
  597. 1.
    Vgl. dazu auch Grant (1991), S. 114 ff. sowie Bamberger/Wrona (1996), S. 146.Google Scholar
  598. 1.
    Vgl. dazu ausführlich Kap. 111.2.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  599. 2.
    Vgl. Anderson/Weitz (1986), S. 17; Jones/Butler (1988), S. 206 ff. sowie Fischer (1993), S. 184 ff.Google Scholar
  600. 3.
    Vgl. Fischer (1993), S. 185 f.Google Scholar
  601. 4.
    Vgl. Levy (1985), S.439. Die empirischen Ergebnisse von Baur (1990), S. 179 belegen die ansteigenden Transaktionskosten bei differenzierungsrelevanten Fremdleistungen. Transaktionskostenmindemd wirkt hier das Baukastenprinzip. Vgl. Baur (1990), S. 83. Siehe zum Baukastenprinzip Kap. 111.4.2.4.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  602. 5.
    Vgl. Baur (1990), S. 83.Google Scholar
  603. 1.
    Vgl. Porter (19996), S. 426 ff. Die Koordinationskosten interorganisationaler Verflechtungen bei PORTER entsprechen hier den marktlichen Transaktionskosten der Institutionenökonomik.Google Scholar
  604. 2.
    Diese Ausführungen gelten vice versa für das differenzierungsorientierte Funktions-Outsourcing. Im Rahmen hybrider Strategieprofile spielen die Wechselwirkungen zwischen Kostenvorteilen (-nachteilen) und DiffeWertkettenanalyse sehr umfassend die Kosten-und renzierungsnachteilen (-vorteilen) dichotomer oder hybrider Funktionsextemalisierungen aufgrund der angestrebten Differenzierungs-und Kostenvorteile eine besonders wichtige Rolle.Google Scholar
  605. 1.
    Vgl. Porter (1999b), S. 82 ff. sowie Porter/Millar (1988), S. 91.Google Scholar
  606. 2.
    Vgl. Meffert (1989), S. 403.Google Scholar
  607. 3.
    Vgl. Porter/Millar(1988), S.93 f.Google Scholar
  608. 4.
    „Die Informationstechnik… erweitert.. ganz beträchtlich die Fähigkeit eines Unternehmens, die Verkettungen zwischen internen und externen Wertschöpfungsaktivitaten auszubeuten. Denn die Technologie schafft neue Verkettungen, und die Unternehmen können nun ihre Tätigkeiten enger mit denen von Zulieferern und Abnehmern koordinieren.“ Porter/Millar (1988), S. 94.Google Scholar
  609. 5.
    So bedingt die erfolgreiche Umsetzung einer Kostenführerschaftsstrategie ein kostenorientiertes Verknüpfungsmanagement. Von besonderer Bedeutung sind hier koordinationskostensenkende luK-Systeme sowie das Know-how für die Gestaltung, vertragliche Implementierung und Überwachung von kostenorientierten Anreizsystemen.Google Scholar
  610. 1.
    „Their capacity to command and coordinate service activities, supplier networks, and contract relations across broad geographical ranges has become perhaps the most important strategic weapon… for many of today’s most competitive enterprises.“ Quinn/Doorley/Paquette (1990b), S. 84. Siehe ähnlich Grant (1991), S. 121.Google Scholar
  611. 1.
    Aus dem Zusammenwirken von eigenen koordinativen Fähigkeitspotentialen (bspw. eine arbeitsteilungsfdrdernde Unternehmungskultur) und funktionalen Kompetenzvorteilen (bspw. im Marketing) mit Fremdressourcen (bspw. kostengünstige Produktionsstätten in Niedriglohnländem) kann ein eigenständiges Erfolgspotential entstehen, das wegen seiner Komplexität und Komplementarität von Konkurrenten schwer zu verstehen und imitieren ist. Vgl. zur Ressourceninterdependenz auch Rasche (1994), S. 73 f.Google Scholar
  612. 2.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 133 f. sowie Barney (1991), S. 101. Auch der geographische Untemehmungsstandort (physische Ressource) kann hier eine wichtige Komponente bilden, wenn viele Fremdspezialisten in räumlicher Nähe angesiedelt sind.Google Scholar
  613. 3.
    Vgl. ähnlich Quinn (1992), S. 80.Google Scholar
  614. 4.
    Zur Senkung marktlicher Transaktionskosten durch neue Informations-und Kommunikationstechniken vgl. z.B. Baur (1990), S. 86 ff. Für Anbieter mit Kompetenzvorteilen bei kritischen Aktivitäten fallen z.B. geringere marktliche Kontrollkosten an, da sie weniger anfällig gegenüber opportunistischen Verhaltensweisen externer Funktionsträger sind.Google Scholar
  615. 1.
    Zu den Transformationsfunktionen vgl. ausführlich Kap. 111.4.2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  616. 1.
    Vgl. Görgen (1992), S. 164 ff. sowie Köhler (1998), S. 31 f.Google Scholar
  617. 1.
    Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 148. 2 Vgl. ähnlich Rühli (1994), S. 49.Google Scholar
  618. 1.
    Vgl. zu den Verflechtungskosten Porter (1986), S. 422 ff.1 Siehe dazu auch die Ausführungen in Kap. 111.3.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  619. 2.
    Webster (1992), S. 11.Google Scholar
  620. 1.
    Hierfür können Outsourcing-Projektteams gebildet werden. Als Teammitglieder kommen auch externe Berater in Frage, welche neben ihren Erfahrungen beim Funktions-Outsourcing anderer Unternehmungen bspw. Kenntnisse über die Ressourcenausstattungen von Wettbewerbern und funktionsübernehmenden Fremdspezialisten einbringen können.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Matthias Richard Bacher

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