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Grundlagen und Entscheidungskomponenten des Outsourcing

  • Matthias Richard Bacher
Chapter
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series

Zusammenfassung

In den Anfangen der gesellschaftlichen Entwicklung erstellten die wirtschaftenden Menschen alle notwendigen Mittel zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse in autonomen Hauswirtschaften.1 Im Laufe der Zeit bildete sich eine Arbeitsteilung und Spezialisierung heraus: „Sobald nun der Mensch sicher sein kann, daß er alle Dinge, die er weit über den Eigenbedarf hinaus durch eigene Arbeit herzustellen vermag, wiederum gegen überschüssige Produkte anderer, die er gerade benötigt, eintauschen kann, fühlt er sich ermutigt, sich auf eine bestimmte Tätigkeit zu spezialisieren.“2 Mit fortschreitender Arbeitsteilung und Tauschwirtschaft wurden die Haushalte abhängig von anderen Hauswirtschaften respektive Unternehmungen ihrer Umwelt, die sich auf die Bereitstellung bestimmter Güter und Dienstleistungen spezialisiert hatten.3

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3978.Google Scholar
  2. 2.
    Smith (1974), S. 18.Google Scholar
  3. 3.
    Siehe Kubicek/Thom (1976), Sp. 3978.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Picot (1993), S. 106.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Göldner (1964), S. 159.Google Scholar
  6. 6.
    Siehe Gagsch (1989), Sp. 2156.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Picot (1993), S. 103 sowie Kossbiel (1974), Sp. 257. Unter Aufgaben sind hier „Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen - Handlungsziele - zu verstehen. Sie stellen ein gesetztes (aufgegebenes) Soll dar, das zu verwirklichen ist“ (Kosiol (1962), S. 43). Ähnlich auch Nordsieck (1934), S. 19 und S. 27.Google Scholar
  8. 8.
    Kossbiel (1974), Sp. 257.Google Scholar
  9. 9.
    Unter Arbeitsteilung ist folglich sowohl der Vorgang als auch das Resultat der Zerlegung von Aufgabenkomplexen zu verstehen. Vgl. Schweitzer (1980), Sp. 140.Google Scholar
  10. 1.
    Da Funktionen in der Regel auf eine Kombination von Personen und sachlichen Leistungsmitteln übertragen werden, verwendet SELCHERT die Bezeichnung `Organ’ statt `Funktionsträger. Vgl. Selchert (1971), S. 17.Google Scholar
  11. 2.
    Picot (1993), S. 117.Google Scholar
  12. 3.
    Schwarz (1969), Sp. 155; Hervorhebung im Original. Vgl. auch Kosiol (1962), S. 31 sowie Güldner (1964), S. 160.Google Scholar
  13. 4.
    „Sei P={P1,P2….,P„,…,PN} ein System heterogener Aufgabenmengen, die auf K Aufgabenträger Ak (k=1,2,…K) aufgeteilt werden sollen und seien die P„ (n=t,2,…N) Mengen homogener Teilaufgaben {P„,1,P11.2,…,P„,m,…,Pn,M,}, dann bezeichnet man eine Aufteilung, die jedem Aufgabenträger Ak, (k e 11,2,…,K}), mindestens ein Element aus jeder Menge P, zuweist (notwendige Bedingung: M, ? K für alle n) als reine Mengenteilung der Arbeit (segmentierende Arbeitsteilung).… Werden die in P erfaßten Aufgabenmengen dagegen so auf die K Aufgabenträger aufgeteilt, daß jedes P. e P einem und nur einem Aufgabenträger zugeordnet wird (notwendige Bedingung: N ? K), so spricht man von reiner Artteilung (funktionale Arbeitsteilung).” Kossbiel (1974), Sp. 257 f.; Hervorhebungen im Original.Google Scholar
  14. 5.
    Reiß (1993a), Sp. 169; im Original nicht hervorgehoben.Google Scholar
  15. 6.
    Vgl. Kossbiel (1974), Sp. 258; Picot (1993), S. 122 f. sowie Schweitzer (1980), Sp. 140.Google Scholar
  16. 7.
    Siehe Kossbiel (1974), Sp. 258.Google Scholar
  17. 8.
    Vgl. Kossbiel (1974), Sp. 259; Smith (1974), S. 12 f. sowie Ihde (1991), S. 127.Google Scholar
  18. 9.
    Vgl. Reiß (1993b), Sp. 2287 f. BARNARD verweist auf die allgemein übliche Differenzierung der Begriffe Funktionalisierung und Spezialisierung dergestalt, daß letzterer sich grundsätzlich auf Personen oder Gruppen von Personen bezieht, wohingegen die Funktionalisierung die Arbeit bzw. Aufgabe zum Gegenstand hat: „Menschen spezialisieren sich, aber die Arbeit ist funktionalisiert.“ Barnard (1970), S. 113.Google Scholar
  19. 1.
    Mitunter werden die Begriffe Spezialisierung und Artteilung deshalb auch synonym verwendet. Vgl. Picot (1993), S. 122 sowie Smith (1974), S. 10. Nach lhde (1991), S. 126 liegt bei Arbeitsteilung im engeren Sinne grundsätzlich eine Artteilung der Aufgaben vor.Google Scholar
  20. 2.
    Vgl. grundlegend Taylor (1903). TAYLOR ersetzte z.B. den damals in der Fertigung üblichen Universalmeister durch Funktionsmeister, die auf eine Aufgabe spezialisiert sind. Siehe dazu auch Kreikebaum (1980), Sp. 146.Google Scholar
  21. 3.
    Vgl. Schweitzer (1980), Sp. 142. „Die wissenschaftliche Betriebsführung (Scientific Management F.W. Taylors) betrifft die systematische Erfassung und Bestgestaltung der menschlichen Arbeit nach Art, Qualität und Zeit sowie deren Planung und Entlohnung.“ Rühl (1976), Sp. 4665 f. Zum Fließprinzip siehe Hinterhuber (1974), Sp. 1504 ff. Zur Massenproduktion von FORDS Modell T siehe Womack/Jones/Roos (1991), S. 30 ff.Google Scholar
  22. 4.
    Vgl. Güldner (1964), S. 167 f.Google Scholar
  23. 5.
    Vgl. u.a. Schwarz (1969), Sp. 157; Kossbiel (1974), Sp. 259 f.; Smith (1974), S. 13 sowie Göldner (1964), S. 167 f.Google Scholar
  24. 6.
    Vgl. Picot (1993), S. 123; Smith (1974), S. 12 sowie lhde (1991), S. 127.Google Scholar
  25. 7.
    Picot (1993), S. 123.Google Scholar
  26. 8.
    Vgl. Reiß (1993b), Sp. 2288; Picot (1993), S. 123 sowie Kossbiel (1974), Sp. 260.Google Scholar
  27. 1.
    Vgl. Kossbiel (1974), Sp. 257. Kooperation, Koordination und Integration sind somit unumgängliche Begleiterscheinungen der Arbeitsteilung. Vgl. Schweitzer (1980), Sp. 141; Schwarz (1969), Sp. 161; Reiß (1993a), Sp. 167 sowie Gagsch (1980), Sp. 2164.Google Scholar
  28. 2.
    Unter Leistung wird in dieser Arbeit das Ergebnis bzw. Resultat der Funktionsausübung verstanden. Vgl. ähnlich Selchert (1971), S. 20. Andere Autoren bezeichnen damit auch die Tätigkeit selbst. Siehe z.B. Ulrich (1949), S. 108 sowie Haedrich (1995), Sp. 2205.Google Scholar
  29. 3.
    Vgl. Kossbiel (1974), Sp. 260 f.; Schwarz (1969), Sp. 157 f.; Picot (1993), S. 123; Schweitzer (1980), Sp. 142 sowie Friedmann (1959), S. 20 ff.Google Scholar
  30. 4.
    Zu diesen Arbeitsstudien vgl. den Überblick bei Kreikebaum (1980), Sp. 145 f.Google Scholar
  31. 5.
    Vgl. Smith (1974), S. 9 f., der die Vorteilhaftigkeit von Arbeitsteilung und Spezialisierung am Beispiel der arbeitsteiligen Herstellung von Stecknadeln erläutert.Google Scholar
  32. 6.
    Vgl. Picot (1993), S. 106.Google Scholar
  33. 7.
    Vgl. Fuchs (1969), Sp. 1623.Google Scholar
  34. 8.
    Vgl. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3978. In dieser intersystemischen Betrachtung wird die Spezialisierung als „die identitätsverleihende Besonderheit eines Elements (eines Spezialisten, eines Spezialauftrags usw.) in Relation zur Leistungsart bzw. zum Leistungsumfang eines anderen Elements“ beschrieben. Vgl. Reiß (1993b), Sp. 2288.Google Scholar
  35. 1.
    Vgl. Knoblich (1969), S. 498.Google Scholar
  36. 2.
    Vgl. Schäfer (1974), S. 62.Google Scholar
  37. 3.
    „Auf dem Gebiet der zwischenbetrieblichen Arbeitssteilung belegen Phänome wie etwa die Verringerung der Fertigungstiefe, der Rückgriff auf Absatzmittler, die Expansion des Consulting-Bereichs und der Software-Häuser eine intensivere Außenspezialisierung.“ Reiß (1993b), Sp. 2293.Google Scholar
  38. 4.
    Reiß (1993a), Sp. 172. Ähnlich auch Wildemann (1994a), S. 362: „Zunehmend wird die Schnittstelle zwischen den sich diametral gegenüberstehenden Alternativen Eigenfertigung oder Fremdbezug zugunsten kooperativer Zusammenarbeitsformen aufgebrochen.“Google Scholar
  39. 5.
    „Im marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem sind diese Transaktionsprozesse oder Marktbeziehungen sogar von existentieller Bedeutung fur die Unternehmungen, die von ihrer Zwecksetzung her auf Fremdbezug und Fremdbedarfsdeckung ausgerichtet sind.“ Kubicek/Thom (1976), Sp. 3979; Hervorhebung im Original. Die intraorganisationale Arbeitsteilung erfordert eine entsprechende Kooperation zwischen den intern beteiligten Personen(gruppen). Vgl. Schweitzer (1980), Sp. 141 sowie Schwarz (1969), Sp. 161.Google Scholar
  40. 6.
    Knoblich (1969), S. 501. KNOBLICH beschränkt die zwischenbetriebliche Kooperation schließlich noch auf sog. Okonomisierungsgemeinschaften zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Mitglieder. Damit werden reine Interessengemeinschaften sowie Kartelle ausgeschlossen. Vgl. Knoblich (1969), S. 503 f. Ökonomisierung wird hierbei in Anlehnung an Seÿffert (1972), S. 440 f. als wirtschaftliche Rationalisierung im Sinne des ökonomischen Prinzips verstanden. Siehe dazu auch Kap. 11.4.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  41. 7.
    Siehe Knoblich (1969), S. 498 f.; Tietz/Mathieu (1979), S. 9 f. sowie Staudt/Toberg/ Linné et al. (1992), S. 3.Google Scholar
  42. 1.
    Schneider (1973), S. 40 f.Google Scholar
  43. 2.
    „Jede Kooperation bewirkt eine Veränderung der Autonomiegrade und beruht damit auf einer freiwilligen Aufgabe von Freiheitsgraden.“ Tietz/Mathieu (1979), S. 11. Boettcher (1974), S. 42 bezeichnet den Sachverhalt, daß die Kooperation zwar einerseits den Handlungsspielraum einer Unternehmung erweitern soll, andererseits aber gleichzeitig deren wirtschaftliche Selbständigkeit einschränkt, als `Paradoxon der Kooperation’. Die Einschränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit wird häufig als ein elementares Merkmal der Kooperation betrachtet. Vgl. Blohm (1980), Sp. 1112 f.; Grochla (1972), S. 3; Kuhn (1977), S. 15 sowie Straube (1972), S. 61 f.Google Scholar
  44. 3.
    Vgl. ähnlich Kappich (1989), S. 134 sowie Rupprecht-Däullary (1994), S. 18. Vgl. auch die transaktionskostentheoretisch beeinflußte Kooperationsauffassung von Trtindle (1987), S. 23 ff., der sich ebenfalls gegen die Anforderung der wirtschaftlichen Selbständigkeit der Kooperationspartner wendet und stattdessen eine mittlere Ausprägung von Interdependenz und Autonomie zwischen den Kooperationspartnern voraussetzt.Google Scholar
  45. 4.
    Vgl. Wildemann (1994a), S. 361.Google Scholar
  46. 5.
    Vgl. Tietz/Mathieu (1979), S. 9.Google Scholar
  47. 6.
    Vgl. z.B. Pampel (1993), S. 11 f.; Knoblich (1969), S. 505 f. sowie Staudt/Toberg/Linné et al. (1992), S. 4. Die Begriffe Wirtschafts-, Markt-oder Produktionsstufe werden in diesem Zusammenhang synonym verwendet.Google Scholar
  48. 7.
    Vgl. z.B. Laurent (1996), S. 58 u. 83.Google Scholar
  49. 8.
    Vgl. Mengele (1994), S. 22.Google Scholar
  50. 1.
    Vgl. Knoblich (1969), S. 506.Google Scholar
  51. 2.
    Siehe die Unterscheidung von Knoblich (1969), S. 498 f.Google Scholar
  52. 3.
    Vgl. Reiß (1993a), Sp. 173. Relevante Bedingungen des betrieblichen Umsystems werden in Kap. 11.5 betrachtet. Einflußfaktoren der zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung sind Gegenstand von Kap. Ill dieser Arbeit.Google Scholar
  53. 4.
    Der Begriff wurde von KRAFCIK, einem Forscher des 1984 gegründeten „International Motor Vehicle Program (IMVP)“ am MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY geprägt. Siehe dazu Womack/Jones/Roos (1991), S. 18 ff., deren 1990 in der Originalausgabe veröffentlichtes Buch „The Machine That Changed the World” auf den Forschungsberichten des IMVP basiert. Dieses Werk wurde zur Grundlage einer Vielzahl weiterer Publikationen über `schlanke Unternehmungsstrukturen’. Es machte den Begriff ‘lean’ (`schlank’) in der ersten Hälfte der 90er Jahre zu einem der wichtigsten Bestandteile des internationalen Managementvokabulars. Vgl. Schmitz(1993), S. 5 f.Google Scholar
  54. 5.
    Die Fertigung in solchen schlanken Fabriken’ läßt sich durch zwei Kernmerkmale kennzeichnen. Zum einen werden die Humanressourcen durch Formen der Teamarbeit systematischer und intensiver genutzt. Zum anderen existiert ein fortlaufendes System der Fehlerentdeckung und -elimination. Ziel dieses systematischen, kontinuierlichen und kollektiven Verbesserungsprozesses (kaizen auf Japanisch) ist die weitestmögliche Annäherung an einen `Null-Fehler-Null-Puffer-Zustand’. Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S.61 und S. 103 sowie Corsten/Will (1994), S. 934 und S. 936.Google Scholar
  55. 1.
    Vgl. Hentze/Kammel (1992), S. 320 sowie Corsten/Will (1994), S. 932. Die Bedeutung der Kundenorientierung verdeutlichen Womack/Jones/Roos (1991), S. 71 wie folgt: „Die ganze Produktvielfalt, die durch schlanke Produktion möglich ist, wäre vergeblich, wenn der schlanke Produzent nicht das bauen könnte, was der Kunde wünscht.“Google Scholar
  56. 2.
    Zur Betonung der ganzheitlichen, funktionsübergreifenden Prozeßorientierung gebrauchen Womack/Jones (1994), S. 84 ausdrücklich den Begriff ‘Lean Enterprise’. Bei Womack/Jones/Roos (1991), S. 78 wird dieser Begriff eher am Rande eingeführt.Google Scholar
  57. 3.
    Siehe zum ‘Lean Selling’ z.B. Bußmann (1994) sowie Stippel (1992). Zum ‘Lean Banking’ siehe z.B. Krönung (1994); Keller/Fisseler (1994) sowie Lange (1993). Mitunter wird auch der Begriff ‘Lean Marketing” verwendet. Siehe Benkenstein (19946); Geyer/ Bauer (1993); Maurer (1994) sowie Meffert (1995), Sp. 1488. Mit solchen Begriffen wird mißverständlicherweise der Eindruck erweckt, durch die (Sub-)Optimierung einer einzelnen Funktion die Potentiale des Lean Managements ausschöpfen zu können.Google Scholar
  58. 4.
    Siehe zu dessen Erläuterung Womack/Jones/Roos (1991), S. 63 ff.; Benkenstein (1994b), S. 87 ff.; Demes (1989), S. 268 ff. sowie S6llner (1993), S. 14 ff.Google Scholar
  59. 5.
    Vgl. hierzu auch Pfeiffer/Weiß (1993), S. 33 ff.Google Scholar
  60. 6.
    Zur Kundenorientierung des Lean Managements siehe Benkenstein (19946), S. 88; Pfeiffer/Weiß (1993), S. 26 sowie Womack/Jones/Roos (1991), S. 71 ff.Google Scholar
  61. 1.
    „Etablierte Kunden wurden als Mitglieder der `Toyotafamilie’ behandelt, und Markentreue wurde ein hervor- stechendes Merkmal von Toyotas System der schlanken Produktion.“ Womack/Jones/Roos (1991), S. 73 f.Google Scholar
  62. 2.
    Zur Prozeßorientierung des Lean Managements siehe Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 2 und S. 5; Hirschbach (1994), S. 107 sowie Wildemann (1994c), S. 182.Google Scholar
  63. 3.
    Zur Teamorientierung des Lean Managements siehe Hentze/Kammel (1992), S. 323 ff. sowie Corsten/Will (1994), S. 934 f.Google Scholar
  64. 4.
    Die Massenproduktion steht hingegen für ein „System voller muda, dem japanischen Begriff für Verschwendung: Verschwendete Arbeit, Materialien und Zeit“ (Womack/ Jones/Roos (1991), S. 61; Hervorhebung im Original).Google Scholar
  65. 5.
    Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 60 ff.Google Scholar
  66. 6.
    Vgl. Pfeiffer/Weiß (1993); S. 24 f. sowie Benkenstein (1994b), S. 87 fGoogle Scholar
  67. 7.
    Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 70.Google Scholar
  68. 8.
    Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 146 f.Google Scholar
  69. 1.
    Vgl. Schmitz (1993), S. 6. „Lean Management stellt in vielen Unternehmen nichts anderes dar als die softe Umschreibung fir Rationalisierung und Personalabbau.“ Hanser (19936), S. 35.Google Scholar
  70. 2.
    Vgl. Deutsch (1992), S. 50.Google Scholar
  71. 3.
    Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 64. Siehe ähnlich auch Kauper (1994), S. 7.Google Scholar
  72. 4.
    Vgl. Hentze/Kammel (1992), S. 322 f. sowie Pfeiffer/Weiß (1993), S. 26 f.Google Scholar
  73. 5.
    Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 155.Google Scholar
  74. 6.
    Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 64 und S. 146 f. In jüngerer Zeit finden Geschäftsbeziehungen mit Zulieferern und Abnehmern (Handel) verstärkt Beachtung im Beziehungsmanagement-Konzept. Vgl. Diller (1995a), Sp. 293 sowie Diller (1995c), Sp. 1367. Söllner (1993), S. 90 ff. untersucht in diesem Zusammenhang die Bedeutung sog. High-Commitment-Geschäftsbeziehungen.Google Scholar
  75. 7.
    Vgl. Hirschbach (1994), S. 108 f.; Munkelt (1993), S. 94 f. sowie Schmitz (1993), S. 6.Google Scholar
  76. 8.
    Hammer/Champy (1994), S. 43.Google Scholar
  77. 1.
    Hammer/Champy (1994), S. 12, S. 44 und S. 48 ff. Unter einem Prozeß verstehen die Autoren ein „Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt“ (Hammer/Champy (1994), S. 52).Google Scholar
  78. 2.
    Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 60 ff. sowie Hammer/Champy (1994), S. 23 f. und S. 29 ff. Zur Komplexität und Dynamik der Märkte siehe Kap. 11.5.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  79. 3.
    Zum Lean Management vgl. insbesondere Womack/Jones/Roos (1991), S. 69 ff. und S. 188 ff. (zur Kundenorientierung), S. 60 ff. (zur internen Prozeßorientierung), S. 63 ff. (zur Verknüpfung interner und externer Leistungsprozesse) sowie S. 103 ff. (zur Teamorientierung). Zum Business Reengineering vgl. Hammer/Champy (1994), S. 38 ff. sowie Picot/Franck (1996), S. 25.Google Scholar
  80. 4.
    Vgl. Wildemann (1994c), S. 182 sowie Hammer/Champy (1994), S. 20 und S. 52.Google Scholar
  81. 5.
    Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 80.Google Scholar
  82. 1.
    Vgl. Picot/Franck (1996), S. 25.Google Scholar
  83. 2.
    Siehe dazu z.B. die Anmerkungen von LohNenkatraman (1992), S. 9.Google Scholar
  84. 3.
    Vgl. Quinn/Doorley/Paquette (1990a) sowie Quinn/Doorley/Paquette (19906).Google Scholar
  85. 4.
    Vgl. stellvertretend Baumgarten/Wolff (1993), S. 271; Bühner/Tuschke (1997), S. 20; Bogaschewsky (1996), S. 124; Deutsch (1992), S. 50; Gull (1993), S. 28; Hürlimann (1995), S. 19; Krüger (1994), S. 38; Köhler-Frost (1995), S. 13; Koppelmann (1996), S. 3; Kreiner/Lohff (1996), S. 72; Schröder (1995), S. 25 sowie Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 229.Google Scholar
  86. 5.
    Dillerup/Foschiani (1996), S. 39. „Auf dem Weg zu schlanken Strukturen lagern Betriebe zunehmend Unternehmensfunktionen aus und übertragen sie externen Spezialisten.“ Schneider (1994), S. 28.Google Scholar
  87. l.
    Jagoda (1991), S. 3.Google Scholar
  88. 2.
    Weitere Teile der Informationsverarbeitung wurden an BUSINESSLAND (PC-Systeme und lokale Netzwerke) und DIGITAL EQUIPMENT (Kommunikationsnetzwerke) übertragen. Vgl. Bongard (1994), S. 106 f.; LohNenkatraman (1992), S. 7 sowie Szyperski (1993), S. 32. Die Vor-und Nachteile des DV-Outsourcing von EASTMAN KODAK und weitereren „first mover“ wurden zunächst v.a. in der amerikanischen Literatur sehr kontrovers diskutiert. Vgl. z.B. Krass (1990). S. 26 ff.; Huff(1991), S. 62 ff.; Lacity/Hirschheim (1993), S. 73 ff. sowie Martinsons (1993), S. 18 ff. Huff (1991), S. 62 und Apte/Winniford (1991), S. 58 verweisen auf frühere Bestrebungen amerikanischer Unternehmungen in den 60er und 70er Jahren zur Übertragung ihrer Rechenzentren auf externe Dienstleister unter der Bezeichnung „Facilities Management”.Google Scholar
  89. 3.
    Vgl. Apte/Winniford (1991), S. 58. „Undoubtedly, the primary factor driving the move to outsourcing is the need to reduce costs.“ Huff (1991), S. 63.Google Scholar
  90. 4.
    SZYPERSKI begründet die frühe Verbreitung des Funktions-Outsourcing im Bereich der Informationsverarbeitung damit, „daß Unternehmensstrategien zunehmend auf sehr kapitalintensive und schnell den technischen Entwicklungen anpaßbare Informationsinfrastruktur und Informationssysteme angewiesen sind, die viele Unternehmen nicht vorfinanzieren können oder wollen“ (Szyperski (1993), S. 34).Google Scholar
  91. 5.
    „Die heutige Outsourcingliteratur wird im wesentlichen von der Annahme bestimmt, daß Outsourcing an das Datenverarbeitungsthema gekoppelt sei.“ Koppelmann (1996), S. 7.Google Scholar
  92. 1.
    Erste deutschsprachige Arbeiten zur Wahlentscheidung „Eigenerstellung oder Fremdbezug von Leistungen im Bereich der Informationsverarbeitung“ gehen überwiegend auf HEINRICH zurück. Siehe Heinrich (1965); Heinrich (1969a) sowie Heinrich (19696). Vgl. zu dieser Wahlentscheidung auch Blohm (1966) sowie Arbeitskreis Pietzsch der Schmalenbach-Gesellschaft (1968).Google Scholar
  93. 2.
    Heinzl (1991) führte in den 90er Jahren eine umfassende empirische Untersuchung zur Extemalisierung der Informationsverarbeitung durch. Die Arbeit selbst trägt allerdings den Titel „Die Ausgliederung der betrieblichen Datenverarbeitung.“ Heinzl (1991), S. 40 ff. unterscheidet nämlich terminologisch zwischen Ausgliederung und Outsourcing.Google Scholar
  94. 6.
    Huff (1991), S. 62. Vgl. ähnlich Apte/Winniford (1991), S. 58. Diese enge Begriffsauffassung, die auf die bereits erwähnte Vorreiterrolle der DV-Branche beim Outsourcing zurückgeführt werden kann, ist v.a. in der zu Beginn der 90er Jahre erschienenen Literatur vorzufinden.Google Scholar
  95. 7.
    Ähnlich äußern sich Bliesener (1994), S. 278 sowie Gull (1993), S. 26.Google Scholar
  96. 1.
    Szyperski (1993), S. 32. Siehe ähnlich Bühner/Tuschke (1997), S. 21; Knüppel/Heuer (1994), S. 334 sowie Picot/Maier (1992), S. 16.Google Scholar
  97. 2.
    Buhl (1993), S. 304. Vgl. hierzu ähnlich Scherm (1996), S. 47.Google Scholar
  98. 3.
    Vgl. Knolmayer (1994), S. 316.Google Scholar
  99. 4.
    Siehe u.a. Bliesener (1994), S. 278; Bühner/Tuschke (1997), S. 21; Knüppel/Heuer (1994), S. 333; Köhler-Frost (1995), S. 13; Koppelmann (1996), S. 2 sowie Nagengast (1997), S. 47 ff. Einige Autoren bilden das Kunstwort Outsourcing aus outside und resourcing. Vgl. z.B. Dillerup/Foschiani (1996), S. 39; Hanser (1993b), S. 35; Picot/Maier (1992), S. 15 sowie Zundel (1992), S. 1. Auch die Begriffe outside und resource werden hierfür herangezogen. Vgl. z.B. Behme (1993), S. 291.Google Scholar
  100. 5.
    Vgl. stellvertretend Bliesener (1994), S. 278; Dirlewanger (1991), S. 117; Koppelmann (1996), S. 2 sowie Kreiner/Lohff (1996), S. 71.Google Scholar
  101. 6.
    Gull (1993), S. 26. „The term outsourcing refers to the acquisition of services from external service providers.“ Grover/Cheon/Teng (1994), S. 34.Google Scholar
  102. 7.
    Hornung (1994), S. 361; im Original nicht hervorgehoben. Siehe ähnlich Köhler-Frost (1995), S. 13; Bliesener (1994), S. 278 sowie Oertel/Abraham (1996), S. 12. Rein terminologisch ist diese Einschränkung aber eigentlichGoogle Scholar
  103. 1.
    Bliesener (1994), S. 279. Siehe ähnlich Barth/Hertweck (1997), S. 25. „Outsourcing… can be conceived of as the purchase of a good or service that was previously provided internally.“ Lacity/Hirschheim (1993), S. 74.Google Scholar
  104. 2.
    Bliesener (1994), S. 282.Google Scholar
  105. 3.
    Siehe z.B. Dillerup/Foschiani (1996), S. 41. Die Möglichkeiten des Outsourcing von Dienstleistungen untersucht z.B. Töpfer (1996).Google Scholar
  106. 4.
    Knolmayer (1994), S. 316. Vgl. ähnlich Schneider (1994), S. 28. „Prinzipiell kann sich das Outsourcing auf alle denkbaren Sach-oder Dienstleistungen beziehen.“ Picot/Maier (1992), S. 16.Google Scholar
  107. 5.
    Behme (1993), S. 291. „Outsourcing can be framed as a “make-versus-buy” decision facing a firm.“ Loh/Venkatraman (1992), S. 9.Google Scholar
  108. 6.
    Kreiner/Lohff(1996), S. 71.Google Scholar
  109. 7.
    lich selbständig oder auch abhängig vom Outsourcer sein:Google Scholar
  110. 1.
    Staudacher (1995), S. 201.Google Scholar
  111. 2.
    Bühner/Tuschke (1996), S. 21. In Verbindung mit dem obigen Zitat von Staudacher (1995), S. 201 wird hier eine weitere terminologische Unschärfe offensichtlich: die uneinheitliche Verwendung der Begriffe Ausgliederung und Auslagerung.Google Scholar
  112. 3.
    „Modewörter haben es aber nun einmal an sich, daß sie nicht genau festgelegt sind. Nicht anders ist es bei Outsourcing.“ Hofmann (1992), S. 9.Google Scholar
  113. 4.
    Siehe Bongard (1994), S. 79 sowie Koppelmann (1996), S. 2.Google Scholar
  114. 5.
    Köhler-Frost (1994), S. 13.Google Scholar
  115. 6.
    Vgl. Sommerlad (1995), S. 214.Google Scholar
  116. 7.
    Vgl. Bongard (1994), S. 80 ff.Google Scholar
  117. 8.
    Vgl. Bliesener (1994), S. 288 f.Google Scholar
  118. 9.
    Die begrifflichen Unklarheiten verursachen auch empirische Probleme: „Begriffliche Vielfalt und fehlende Definition verhindern nicht nur, den Kenntnisstand des Outsourcing-Konzeptes im einzelnen zu überprüfen, sondern - im Hinblick auf eine Zuordnung - auch die detaillierte Abfrage der Leistungsbündel in bestehenden Outsourcing-Verträgen.“ Knüppel/Heuer (1994), S. 354.Google Scholar
  119. 1.
    Vgl. Picot (1993), S. 103 und S. 106. Es ist auch von einer zeitlichen Arbeitsteilung auszugehen, da in der Regel nicht alle Teilaufgaben zum gleichen Zeitpunkt erfüllt werden.Google Scholar
  120. 2.
    Vgl. Ramser (1979), Sp. 435.Google Scholar
  121. 3.
    Vgl. Männel (1968a) sowie Rasch (1968). Frühere Aufsätze wurden von Schmitt (1951); Klinger (1954); Martin (1955); Schmidt (1960); Zachert (1964); Everting (1965); Krüger (1966); Wardenberg (1967) sowie Coenenberg (1967) verfaßt. Bereits 1929 untersucht RÖBLE die „Funktionsaussonderung, die sich in Einzelwirtschaften bei zunehmender Spezialisierung durch Arbeitsteilung vollzieht“ (Rößle (1929), S. 77).Google Scholar
  122. 4.
    Vgl. Manuel (1968a).Google Scholar
  123. 5.
    Vgl. Rasch (1968).Google Scholar
  124. 6.
    Vgl. Knolmayer (1994), S. 316 sowie Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 230. Siehe dazu auch Kap. 11.1.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  125. 1.
    Siehe Picot (1982); Picot (1985); Picot/Reichwald/Schönecker (1985a;1985b); Picot (1986) sowie Picot (1991a). Des weiteren untersucht Wirr frühzeitig die Bereitstellungswege für Dienstleistungen. Vgl. Witt (1985b) sowie Witt (1988).Google Scholar
  126. 2.
    Auch die traditionellen Überlegungen zur Eigen-oder Fremdfertigung im Produktionsbereich erfahren zu Beginn der 90er Jahre eine inhaltliche Erweiterung durch die Übertragung von transaktionskostentheoretischen Erkenntnissen. Siehe dazu z.B. Baur (1990).Google Scholar
  127. 2.
    Siehe Bettis/Bradley/Hamel (1992), Prahalad/Hamel (1990) sowie Rasche (1994), S. 289 ff.Google Scholar
  128. 3.
    Siehe z.B. die institutionenökonomische Arbeit von Fischer (1993). Einen entscheidungstheoretischen Ansatz wühlt Peters (1995), der sich auf die Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit konzentriert. Solche Wahlentscheidungen waren frühzeitig Untersuchungsgegenstand der absatzwirtschaftlichen Forschung. Vor allem die Gestaltung der Absatzwege mit oder ohne selbständige Handelsbetriebe „gehört zu den klassischen Problemen der Eigen-oder Fremddurchführung absatzwirtschaftlicher Funktionen“ (Köhler (1995b), Sp. 1649). Siehe dazu z.B. Gutenberg (1979b), S. 104 ff.Google Scholar
  129. 4.
    Mit der Eigen-oder Fremdausübung der Werbung befassen sich bereits u.a. Behrens (1963), S. 174 ff.; Spintler (1964) sowie Newton (1965). Fromm (1969) untersucht die `externe Marketing-Beratung als Instrument der Unternehmensführung’. Auf die Einschaltung von Marktforschungsinstituten geht z.B. Behrens (1966), S. 279 ff. ein. Zu weiteren ausgewählten Marketing-Leistungen siehe Willas (1974); o.V. (1974a); o.V. (1974b); o.V. (1974c); o.V. (1974d); o.V. (1974e); o.V. (19740; o.V. (1974g).Google Scholar
  130. 4.
    Vgl. dazu Kap. 11.2.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  131. 5.
    Vgl. z.B. Ahrend (1992), S. 1.Google Scholar
  132. 6.
    Der erste hier bekannte Beitrag, in dem das Outsourcing als Begriff erwähnt wird, stammt aus dem Jahr 1984. Darin wird über Auseinandersetzungen zwischen amerikanischen Automobilherstellern und Arbeitnehmervertretern („United Auto Workers”) vor dem Hintergrund des Vordringens japanischer Hersteller auf dem amerikanischen Automobilmarkt berichtet. Gegenstand dieser Auseinandersetzungen ist „the one issue that is the most troubling to the union and the least negotiable: “outsourcing.” U.s. automakers are buying car parts or entire cars abroad, where labor is cheaper, rather than building them from scratch in the U.S“ (o.V. (1984), S. 6). Ein ähnliches Begriffsverständnis vertritt Yanowitch (1986), S. 815 f. Vgl. hierzu auch Kap. 11.4.1.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  133. 1.
    Womack/Jones/Roos (1991), S. 146. Daß die Autoren in diesem Zusammenhang auch den bei o.V. (1984), S. 6 geschilderten Konflikt zwischen Automobilherstellern und Arbeitnehmervertretern erwähnen, bestätigt den hier dargestellten Entstehungszusammenhang des Outsourcing-Begriffes.Google Scholar
  134. 1.
    Zum Ausmaß der Desintegration in der US-Wirtschaft in den 80er Jahren siehe ausführlich Thackray (1986). Zur Reduktion der Fertigungstiefe bei einzelnen deutschen Automobilherstellern im Zeitraum von 1985 bis 1990 vgl. Benkenstein (1995), S. 180.Google Scholar
  135. 2.
    „Aus unser Sicht verfehlt dieser Richtungswechsel… weitgehend den Kern des Problems. Der Schlüssel zu einem wettbewerbsfähigen Teilezuliefersystem liegt in der Art, in der der Hersteller… mit seinen Zulieferern… zusammenarbeitet.“ Womack/Jones/Roos (1991), S. 146. Mit diesem Mißverständnis des Outsourcing befassen sich auch Quinn (1992), S. 80 sowie Quinn/Hilmer (1994), S. 52.Google Scholar
  136. 3.
    Siehe z.B. Berbers (1990); Dirlewanger (1991) sowie Jagoda (1991).Google Scholar
  137. 4.
    Vgl. in der deutschen Literatur Becker (1993); Hanser (1993a); Hanser (1993b); Hanser (1993c); Köhler (1993c) sowie Kramer (1993). Auch in der amerikanischen Literatur findet das Outsourcing von Marketing-Funktionen erst im Jahr 1993 steigende Beachtung. Vgl. Gruenwald (1993); Jaben (1993); Marken (1993) sowie Toor (1993).Google Scholar
  138. 5.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1994), S. 427 und 5.461; Backhaus (1995), S.314; Kotler/Bliemel (1995), S. 90 sowie Tietz/Köhler/Zentes (Hrsg.) (1995), Sp. 1365, Sp. 1420, Sp. 1488 und Sp. 1649.Google Scholar
  139. 6.
    Vgl. dazu Kap. 1.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  140. 7.
    Die in Kap. 11.2.1 dieser Arbeit dargestellte Übertragung der Datenverarbeitung von EASTMAN KODAK an IBM weist diese beiden Merkmale ebenfalls auf.Google Scholar
  141. 1.
    Vgl. Reiß (1993a), S. 169.Google Scholar
  142. 2.
    „Der Begriff der Fremdausübung einer Funktion beinhaltet, daß die entsprechende Aufgabe durchaus einem Aufgabenträger der Betriebswirtschaft zur Lösung gestellt ist, dieser sich aber zur Aufgabenlösung eines fremden, also nicht der Betriebswirtschaft zugehörenden Organs bedient.“ Selchert (1971), S. 51. Hingegen werden z.B. nach Meinung von Bühner/Tuschke (1997), S. 21 Aufgaben outgesourct. Dieser Fall wäre aber gleichbedeutend mit der Einstellung bzw. Nichtausübung der Funktion, die dann weder intern noch extern für diese Unternehmung ausgeführt werden würde. So wäre z.B. die Fertigung nicht mehr länger Bestandteil der leistungswirtschaftlichen Oberaufgabe der Unternehmung. Diese würde sich eventuell zu einer Handelsgesellschaft entwickeln, die Güter einkauft, lagert und (nur mit geringfügigen Veränderungen) wieder verkauft. Vgl. Selchert (1971), S. 17 und S. 50 ff. sowie Spintler (1964), S. 21 f. und S. 31.Google Scholar
  143. 3.
    Das Funktions-Outsourcing kann also Dienst-oder Sachleistungen betreffen.Google Scholar
  144. 4.
    In diesem Falle lag bisher eine mengenmäßige Arbeitsteilung vor, d.h. interne und externe Einheiten erstellten bestimmte Anteile der betreffenden Leistungsart.Google Scholar
  145. 5.
    Auf zunächst ähnliche Weise unterscheiden HARRISON/KELLEY das Outsourcing von sonstigen Fremdbezugsformen: „Obviously there are other forms of subcontracting in which companies and individual plants ‘buy in’ parts, components, sub-assemblies or servives which they have never produced in-house.“ Harri-Google Scholar
  146. 1.
    Auf die Zielsetzung des Outsourcing wird in Kap. 11.4 dieser Arbeit näher eingegangen.Google Scholar
  147. 2.
    Vgl. Heinzl (1992), S. 40.Google Scholar
  148. 3.
    Vgl. hingegen Dirlewanger (1991), S. 117, der den Outsourcing-Begriff auf beide Sachverhalte bezieht, sowie Eversheim/Baumann/Humburger et al. (1993), S. 82, welche unter Outsourcing die unternehmungsexterne Leistungsbeschaffung verstehen.Google Scholar
  149. 4.
    Vgl. z.B. Brown (1992), S. 16; Cooke (1988), S.39; Huff (1991), S. 62 sowie Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 58.Google Scholar
  150. 5.
    Vgl. z.B. Koppelmann (1996), S. 7 und S. 9 sowie Zundel (1992), S. 9.Google Scholar
  151. 6.
    Vgl. z.B. Horchler (1996), S. 1; Koppelmann (1996), S. 5 sowie Zundel (1992), S. 3. Zuweilen ist auch vom Outsourcing-Anwender die Rede. So z.B. bei Knüppel/Heuer (1994), S. 344.Google Scholar
  152. 7.
    Vgl. z.B. IIR-Arbeitskreis „DV-Revision“ (1994), S. 294; Gregersen (1995), S. 83; Lux (1995), S. 132; Nilsson (1995), S. 139; Schröder (1995), S.25; Sommerlad (1995), S.215; Szyperski (1993), S. 32; Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 230 sowie Wings (1995), S. 168.Google Scholar
  153. 8.
    Diese begriffliche Unklarheit besteht auch in der amerikanischen Literatur. So bezeichnen z.B. Brown (1992), S. 17 und McFarlan/Nolan (1995), S. IO den externen Dienstleister als `outsourcer, wohingegen Apte/Winniford (1991), S. 61 ihn als `outsourcing vendor’ und die funktionsübertragende Unternehmung als `outsourcer’ bezeichnen.Google Scholar
  154. 1.
    Vgl. z.B. Baaken (1995), S. 176 sowie Bogaschewsky (1996), S. 126.Google Scholar
  155. 2.
    Vgl. z.B. Bliesener (1994), S. 277; Mair/Brumann (1995), S. 33 sowie Öhring (1995), S. 52.Google Scholar
  156. 3.
    Vgl. z.B. Oertel/Abraham (1996), S. 13; Schrbder (1995), S. 31 sowie Welter (1996), S. 62.Google Scholar
  157. 4.
    Vgl. hierzu ähnlich Selchert (1971), S. 63.Google Scholar
  158. 5.
    Vgl. z.B. Gregersen (1995), S. 70; Lux/Schön (1997), S. 21 sowie Nilsson (1995), S. 139.Google Scholar
  159. 6.
    Vgl. Ahrend (1992), S. 45 ff.; Bongard (1994), S. 94 ff. sowie Szyperski (1993), S. 32 ff. Eine empirische Untersuchung des Outsourcing-Marktes für die Informationsverarbeitung stammt aus jüngerer Zeit von Schott (1997).Google Scholar
  160. 7.
    Vgl. Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 58 und S. 66 sowie Heyd (1998), S. 905 f.Google Scholar
  161. 1.
    Unter dem Titel „When giants learn to dance“ propagiert Kanter (1989), S. 52 f., S. 128 und S. 115 f.Google Scholar
  162. 2.
    Outsourcing-Maßnahmen und zwischenbetriebliche Kooperationen als zentrale Entwicklungswege zur schlanken Unternehmung (sog. „post-entrepreneurial company“). HORCFILER interpretiert das Outsourcing hingegen als „Konzept zur Optimierung von Unternehmensfunktionen und -prozessen” (Horchler (1996), S. 9; im Original nicht hervorgehoben).Google Scholar
  163. 8.
    Vgl. Laurent(1996), S. 38.Google Scholar
  164. 9.
    Vgl. Gagsch (1980), Sp. 2156 sowie Hentze/Kammel (1992), S. 322 f.Google Scholar
  165. 1.
    lhde (1991), S. 127.Google Scholar
  166. 1.
    Vgl. Kossbiel (1974), Sp. 259.Google Scholar
  167. 2.
    Vgl. Kossbiel (1974), Sp. 257 und Sp. 259 sowie Schweitzer (1980), Sp. 141.Google Scholar
  168. 3.
    Vgl. Andreae (1976), S. 10 f. sowie Boettcher (1974), S. 42.Google Scholar
  169. 4.
    Vgl. Kanter (1989), S. 128; Martinsons (1993), S. 18 f. sowie Bruch (1998), S. 15 f.Google Scholar
  170. 5.
    Vgl. zum Begriff der funktionellen Beziehungen Schäfer (1974), S. 62.Google Scholar
  171. 6.
    Vgl. Knoblich (1969), S. 498. „The spirit of outsourcing is one of partnerships… and long term relationships.“ Huff (1991), S. 64.Google Scholar
  172. 7.
    Andreae (1976), S. 9.Google Scholar
  173. 8.
    Vgl. ähnlich Scherm (1996), S. 54. Die Umgliederung betrieblicher Aktivitäten im Rahmen interorganisationaler Kooperationen beinhaltet ohnehin oftmals die Funktionsausgliederung, -auslagerung oder -ßbertragung zwischen Kooperationspartnern als Maßnahmen zur koordinierten Aufgabenerfüllung. Vgl. z.B. Andreae (1976), S. 9; Grochla (1972), S. 2; Knoblich (1969), S. 507; Laurent (1996), S. 81 f.; Rominski (1997), S 32 ff.; Rotering (1990), S. 41; Staudt/Toberg/Linné et al. (1992), S. 3 sowie Tietz/Mathieu (1979), S. 9.Google Scholar
  174. 9.
    Bliesener (1994), S. 279.Google Scholar
  175. 1.
    Bliesener (1994), S. 279.Google Scholar
  176. 2.
    Vgl. Bogaschewsky (1996), S. 124. Eine ähnliche Begriffsauffassung vertreten auch Dillerup/Foschiani (1996), S. 41 sowie Gull (1993), S. 26.Google Scholar
  177. 3.
    Bühner/Tuschke (1997), S. 25. Vgl. ähnlich Hürlimann (1995), S. 21.Google Scholar
  178. 4.
    Vgl. z.B. Bongard (1994), S. 88 f.; Loh/Venkatraman (1992), S. 9 f. sowie Quinn/Hilmer (1994), S. 48. Diese Begriffsauffassung entspricht der Gleichsetzung des Outsourcing mit dem Fremdbezug von Leistungen, ohne deren vorherige Eigenerstellung vorauszusetzen. So z.B. bei Fischer (1994), S. 291.Google Scholar
  179. 5.
    Vgl. Wildemann (1994b), S. 416 f. Vgl. zu diesem Begriffsverständnis, das auf den Ort der Funktionsausübung abstellt, auch die Anmerkungen von Arnold (1996), Sp. 1863 f. Bei VOLKSWAGEN wird unter In-sourcing einerseits die Integration von Zulieferern in das Herstellerwerk verstanden. Vgl. o.V. (1996c), S. 27 sowie o.V. (1995), S. 5. Andererseits bezeichnet VW auch die Eigenerstellung bisher fremd bezogener Leistungen als Insourcing. Vgl. Hartge (1995), S. K1.Google Scholar
  180. 1.
    Vgl. z.B. Ihde (1988); Dichtl (1989); Gerhard/Nippa/Picot (1992) sowie Picot (1991a).Google Scholar
  181. 2.
    Vgl. Dichtl (1993), Sp. 3519 sowie Schäfer (1974), S. 103. Ein Synonym fur Leistungstiefe ist die Betriebstiefe. Vgl. Ihde (1988). Die Industrieökonomik verwendet anstelle der Leistungstiefe den Begriff der vertikalen Integration. Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 163 ff.Google Scholar
  182. 3.
    Siehe z.B. Wildemann (1994c), S. 183 ff.Google Scholar
  183. 4.
    Vgl. z.B. Benkenstein (1993), S. 38 ff.; Dichtl (1991), S. 54 sowie Gutenberg (1979a), S. 189.Google Scholar
  184. 5.
    Picot (1991a), S. 337. Zu den mit diesem Verfahren verbundenen Problemen vgl. Dichtl (1989), S. 89 f.; Dichtl (1993), Sp. 3519 f. sowie lhde (1988), S. 15.Google Scholar
  185. 6.
    Vgl. dazu Buzzell/Gale (1987), S. 166 und S. 225 sowie Dichtl (1993), Sp. 3520. So kann eine Unternehmung bspw. höhere Umsatzerlöse aufgrund einer Verbesserung der qualitativen Eigenschaften ihrer angebotenen Leistungen erzielen. Nach der obigen Wertschöpfungsdefinition von Picot (1991a), S. 337 würden hier die Wertschöpfung und damit (fälschlicherweise) auch die Leistungstiefe der Unternehmung ansteigen.Google Scholar
  186. 1.
    Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 165. Bei PICOT und DICHTL bleibt hingegen offen, wie die Beschaffung von rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch abhängigen Unternehmungen bewertet wird. Vgl. Picot (1991a), S. 337 f. sowie Dichtl (1993), Sp. 3519 f.Google Scholar
  187. 2.
    Die Wertschöpfung geht bei den einzelnen Beschaffungswegen dann unterschiedlich stark zurück, wenn die fremd bezogenen Vorleistungen von wirtschaftlich abhängigen Unternehmungen nicht zu den adäquaten Marktpreisen verrechnet werden.Google Scholar
  188. 1.
    Unterstellt man in dieser einfachen Rechnung identische Arten, Mengen und Einkaufspreise der benötigten Sitze und Vorleistungen, so verringert sich die Wertschöpfung der betrachteten Hersteller um genau den gleichen Betrag.Google Scholar
  189. 2.
    Vgl. Männel (1974), Sp. 1232 f.; Männel (1981), S. V; Lückefedt/Kosmol (1996), S. 42 sowie Heinrich (1969b), S. 676.Google Scholar
  190. 3.
    Vgl. o.V. (1984), S. 6 sowie Womack/Jones/Roos (1991), S. 146.Google Scholar
  191. 1.
    Vgl. Bongard (1994), S. 106 f.; Loh/Venkatraman (1992), S. 7 sowie Szyperski (1993), S. 32.Google Scholar
  192. 2.
    Vgl. ähnlich Koppelmann (1996), S. 2. Dirlewanger (1991), S. 117 interpretiert zwar ebenfalls das Outsourcing als „Veränderung, Wandlung“, jedoch bezeichnet er darüber hinaus auch jeglichen Einsatz externer Ressourcen als Outsourcing.Google Scholar
  193. 3.
    Bogaschewsky (1996), S. 126; im Original nicht hervorgehoben. Vgl. ähnlich Apte/Winniford (1991), S. 58; Benkenstein (1995), S. 180 sowie Horchler (1996), S. 1.Google Scholar
  194. 4.
    Folglich weist das Outsourcing eine besondere Relevanz für diejenigen Unternehmungen auf, welche einen großen Teil der betrieblichen Funktionen zur Erfüllung der unternehmerischen Oberaufgabe (noch) ausüben.Google Scholar
  195. 5.
    Vgl. Picot(1993), S. 122.Google Scholar
  196. 6.
    Vgl. Kehrer/Schade (1995), S. 466 f. Eine solche Entscheidung traf z.B. PORSCHE. Zur Verkürzung ihrer Lieferzeiten läßt die Firma jährlich mehr als 5000 Fahrzeuge des Typs Boxster zusätzlich beim finnischen Hersteller VALMET montieren. Vgl. o.V. (19976), S. 13.Google Scholar
  197. 7.
    Beim Make-and-Buy handelt es sich daher nicht um Outsourcing. Eine andere Begriffsauffassung vertritt hier z.B. Wings (1995), S. 169.Google Scholar
  198. 1.
    Vgl. z.B. Bliesener (1994), S. 278 f. und S. 282 sowie Schröder (1995), S. 25.Google Scholar
  199. 2.
    Klinger (1954); im Original nicht hervorgehoben.Google Scholar
  200. 3.
    Männel (1968a); im Original nicht hervorgehoben. Ähnlich ist auch der Titel „Die Wahl zwischen Selbstherstellung und Fremdbezug..“ des Werkes von Rasch (1968); im Original nicht hervorgehoben.Google Scholar
  201. 4.
    Vgl. Männel (1968a), S. 24 ff. In der zweiten Auflage von 1981 wird die Untersuchung auf F&E- sowie Verwaltungsbereiche erweitert. Vgl. Männel (1981), S. 22 ff.Google Scholar
  202. 5.
    Männel (1968a), S. 27. In der Auflage von 1981 wählt MÄNNEL hingegen die Formulierung „Wahl zwischen Eigenfertigung (Eigenleistung) und Fremdbezug (Fremdleistung) in Dienstleistungsbetrieben“ (Männel (1981), S. 27; im Original nicht hervorgehoben).Google Scholar
  203. 6.
    Eine Ausnahme bilden z.B. Reuter/Euler (1969), die steuerliche Aspekte der Eigen-oder Fremdforschung untersuchen. KRÜGER bezieht unter dem Titel „Betriebswirtschaftliche Überlegungen zur Frage Eigenerstellung oder Fremdbezug von Leistungen“ (Krüger (1966), S. 480; im Original nicht hervorgehoben) Dienstleistungen explizit in die Überlegungen ein. Bei Everling (1967), S. 31 wird zumindest darauf hingewiesen, daßGoogle Scholar
  204. 1.
    Vgl. Harrigan (1983), S. 15 f.; Harrigan (1985), S. 398 ff. sowie Porter (1999a), S. 380.Google Scholar
  205. 2.
    Vgl. Harrigan (1983), S. 16 ff. Vgl. hierzu auch Honold (1988), S. 10 ff.Google Scholar
  206. 3.
    Vgl. hierzu auch Porter (1999a), S. 401 ff. sowie Wildemann (1992b), S. 83.Google Scholar
  207. 1.
    Auf einer Strategie der vertikalen Quasi-Integration beruhen die japanischen keiretsu mit ihrer kreisförmigen Kapitalstruktur. Im Falle der TovoTA-Industriegruppe bestehen geringe wechselseitige Kapitalbeteiligungen zwischen TOYOTA im Zentrum und den Zulieferern am Rande. Letztere halten ebenfalls gegenseitige Kapitalbeteiligungen. Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 204 ff.; Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 68 sowie Quinn/Hilmer (1994), S. 44. Zum keiretsu-System vgl. auch Schmid (1994), S. 909.Google Scholar
  208. 2.
    Dies kann u.a. durch kapitalmäßige Verflechtungen zwischen Outsourcer und funktionsübernehmender Unternehmung geschehen. Vgl. dazu Kap. 11.3.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  209. 3.
    Vgl. Miles/Snow (1992), S. 55. Daher knüpfen die ersten wissenschaftlichen Arbeiten über Netzwerke in der Mitte der 80er Jahre von Miles/Snow (1984); Miles/Snow (1986); Thorelli (1986); Häkansson (1987); Jarillo/Ricart (1987) sowie Johanson/Mattsson (1987) an organisationstheoretische Forschungsergebnisse über interorganisationale Beziehungen z.B. von Levine/White (1961) an. Intraorganisationale Formen der Netzwerkorganisation werden im folgenden nicht betrachtet. Siehe dazu z.B. Charan (1992).Google Scholar
  210. 4.
    Vgl. Reiß (1996a), S. 196 sowie Häkansson (1987), S. 8 ff.Google Scholar
  211. 5.
    Vgl. Crook/Pakulski/Waters (1992), S. 187; Schmid (1994), S. 909 sowie Sydow (1992), S. 38 ff. WOMACK/JONES definieren schließlich die schlanke Unternehmung als interorganisationalen Netzwerk: „(E)inen Verbund von Individuen, Funktionen und rechtlich selbständigen, jedoch abgestimmt agierenden Firmen - zusammengehalten durch die Vorstellung von einem genau definierten Wertschöpfungsfluß.“ Womack/Jones (1994), S. 84.Google Scholar
  212. 6.
    Vgl. dazu ausführlich die Arbeit von Florenz (1992) sowie auch Thorelli (1986), S. 43 und S. 47. Der Begriff ‘vertical marketing systems’ geht auf McCammon (1970), S. 43 zurück. Vertikale Systeme umfassen demgegenüber auch Kooperationspartner auf vorgelagerten Marktstufen. Vgl. z.B. Benkenstein (1995), S. 180 sowie Kotler/Bliemel (1999), S. 62 f. Vertraglich gestaltete und abgesicherte Kooperationsformen zwischen vertikalen und horizontalen Marktpartnern sind Gegenstand des Kontraktmarketing. Vgl. dazu Tietz/Mathieu (1979), S. 20 ff.Google Scholar
  213. 1.
    Siehe grundlegend Tietz (1981).Google Scholar
  214. 2.
    Siehe Cravens/Shipp/Cravens (1994), S. 22; Delfmann (1989), S. 97 sowie Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 2 ff.Google Scholar
  215. 3.
    Porter (1980), S. 300. Als praktisches Beispiel führt PORTER hier Buchverlage an, die nur noch Entscheidungen über Marketing, Finanzierung und die zu verlegenden Bücher treffen und alle darüber hinausgehenden Tätigkeiten an externe Funktionsträger vergeben.Google Scholar
  216. 4.
    Jarillo (1988), S. 31. Ähnlich auch Jarillo (1987), S. 82 f.Google Scholar
  217. 5.
    Vgl. Thorelli (1986), S. 37 f. In dieser Arbeit wird der Netzwerkbegriff hingegen nur dann angewendet, wenn mehr als zwei Unternehmungen beteiligt sind.Google Scholar
  218. 6.
    Auch die bei Thorelli (1986), S. 44 ff. geschilderten Praxisbeispiele zeigen, daß der Netzwerkbegriff dort sehr weit auslegt wird. Demnach könnte für Netzwerke auch die synonyme Bezeichnung System verwendet werden. Vgl. Thorelli (1986), S. 39.Google Scholar
  219. 7.
    Vgl. Miles/Snow (1984), S. 26 f.; Jarillo (1988), S. 32 und S. 38 sowie aufbauend auf die genannten Autoren Sydow (1992), S. 79. Das Merkmal der zielgerichteten Etablierung und Nutzung netzwerkartiger Strukturen wurde von LORENZONI eingeführt. Dieser untersucht die zeitliche Entwicklung von Netzwerken in der italienischen Textilbranche von der eher zufälligen Entstehung bis zum geplanten Einsatz und Ausbau entsprechend den gemeinsamen Zielsetzungen der Beteiligten. Siehe ausführlich Lorenzoni (1982).Google Scholar
  220. 1.
    Vgl. Hinterhuber/Levin (1994), S. 47; Sydow (1992), S. 83 ff. sowie Thorelli (1986), S. 41 f.Google Scholar
  221. 2.
    Vgl. Jarillo (1988), S. 32; Hâakansson/Snehota (1989), S. 195 f. sowie Sydow (1992), S. 81. Die Rolle der fokalen Unternehmung in der Netzwerktheorie weist nicht zuletzt deshalb Parallelen mit der Position des channel captain (Marketing-Führer) in vertikalen Marketing-Systemen auf, weil der fokalen Unternehmung in der Regel ebenfalls die marktorientierte Steuerung des Gesamtnetzwerks obliegt. Vgl. dazu Linden (1997), S. 103 ff. Zur Marketing-Führerschaft vgl. Ahlert (1997), S. 147 f.; Bacher/Breuer (1993), S. 27 ff.; ‘Campers (1976), S. 19 f.; Stern/EI-Ansary/Coughlan (1997), S. 281 ff. sowie Thorelli (1986), S. 43.Google Scholar
  222. 3.
    Vgl. Picot (1997), S. 185.Google Scholar
  223. 4.
    Vgl. Miles/Snow (1992), S. 57; Powell (1990), S. 318 ff. sowie Sydow (1992), S. 105 ff. und S. 136.Google Scholar
  224. 5.
    Vgl. Lorenzoni (1982), S. 1 ff.Google Scholar
  225. 6.
    Solche Beziehungen zwischen Herstellerunternehmungen und Zulieferern entsprechen im weitesten Sinne den von Porter (1999b), S. 83 ff. beschriebenen `vertikalen Verknüpfungen’. Darüber hinaus können aber auch horizontale Verknüpfungen bestehen. „Verknüpfungsstrategien sind als Reaktion auf eine wachsende organisatorische Interdependenz zu begreifen.“ Scott (1986), S. 264.Google Scholar
  226. 7.
    Vgl. Jarillo (1988), S. 36; Miles/Snow (1992), S. 55 und S. 57; Reiß (1996b), S. 12 f. sowie Thorelli (1986), S. 38.Google Scholar
  227. 1.
    Vgl. Kossbiel (1974), Sp. 257 u. Sp. 259 sowie Schweitzer (1980), Sp. 141.Google Scholar
  228. 2.
    Vgl. Jarillo/Ricart (1987), S. 83.Google Scholar
  229. 3.
    Sydow (1992), S. 93. Vgl. auch Porter (1999b), S. 83 sowie Scott (1986), S. 257 ff.Google Scholar
  230. 4.
    Vgl. Jarillo (1988), S. 35 f.; Reiß (1996a), S. 200 f. sowie Sydow (1992), S. 79.Google Scholar
  231. 5.
    Vgl. Thackray (1986), S. 42. Der Begriff `flexible specialization’ wurde von Piore/Sabel (1984), S. 17 und S. 213 ff. unter Bezugnahme auf das bereits erwähnte Beispiel der italienischen Textilbranche entwickelt. Siehe dazu auch Crook/Pakulski/Waters (1992), S. 179 und S. 187 sowie Sydow (1992), S. 47 ff.Google Scholar
  232. 6.
    Vgl. Mowshowitz (1986), S. 389 f.Google Scholar
  233. 7.
    Vgl. Miles/Snow (1986), S. 55 ff. sowie Snow/Miles/Coleman (1992), S. 11 ff. Siehe dazu auch Sydow (1996), S. 10 sowie die ausführliche Begriffsdiskussion bei Schräder (1996), S. 23 ff.Google Scholar
  234. 8.
    Wirtz (1995), S. 17. Mit `virtuell’ wird in der Informatik die temporäre Auslagerung von Daten aus dem Primärspeicher in den Sekundärspeicher bezeichnet. Siehe Klein (1996), S. 247; Mertens (1994), S. 169 sowie Schräder (1996), S. 34 f.Google Scholar
  235. 1.
    Vgl. Jarillo (1988), S. 32; Miles/Snow (1986), S. 55 ff.; Snow/Miles/Coleman (1992), S. 11 ff. sowie Thorelli (1986), S. 37.Google Scholar
  236. 2.
    Vgl. Picot/Neuburger (1997), S. 125 sowie Piercy/Cravens (1995), S. 15. Daher ist die von Meffert (1997), S. 119 f. sowie Reiß (1996a), S. 197 gewählte Beschreibung der virtuellen Unternehmung als temporäres Netzwerk etwas mißverständlicher als der Terminus dynamisches Netzwerk. Schließlich ist ja nicht das Netzwerk selbst (als Organisationsform), sondern lediglich die Netzwerkstruktur aufgaben-bzw. projektabhängig vorilbergehend, da sie fortlaufend verändert wird.Google Scholar
  237. 3.
    Mertens (1994), S. 169. Vgl. ähnlich Bunk (1997), S. 33 sowie Wicher (1996), S. 541.Google Scholar
  238. 4.
    Vgl. Davidow/Malone (1993), S. 92 ff.; Mertens (1994), S. 171; Picot/Neuburger (1997), S. 131 f.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 115 ff. sowie Selz (1996), S. 309 ff. „Prinzipiell überall verfügbare Informationen über Produkte, Preise, Kunden, Statistiken etc. und Kommunikationsverbindungen ermöglichen eine räumliche und zeitliche Entkoppelung und Verteilung arbeitsteiliger Prozesse.“ Klein (1996), S. 248.Google Scholar
  239. 5.
    Vgl. Snow/Miles/Coleman (1992), S. 14.Google Scholar
  240. 6.
    Wilhelm (1995), S. 50.Google Scholar
  241. 7.
    Die virtuelle Unternehmung im weiteren Sinne bezeichnet das virtuelle Gesamtnetzwerk.Google Scholar
  242. 8.
    Vgl. Klein (1996), S. 249 f.; Byrne/Brandt/Port (1993), S. 39 f.; Davidow/Malone (1993), S. 15 sowie Reiß (1996b), S. 12.Google Scholar
  243. 1.
    Vgl. Snow/Miles/Coleman (1992), S. 14 sowie Sydow (1995), S. 631.Google Scholar
  244. 2.
    Vgl. Miles/Snow (1986), S. 56 f. sowie Snow/Miles/Coleman (1992), S. 14 ff.Google Scholar
  245. 3.
    Vgl. Hürlimann (1995), S. 21; Walsh (1994), S. 24 sowie Wilhelm (1995), S. 50.Google Scholar
  246. 4.
    Vgl. zur `hollow organization’ Jonas (1986), S. 53; Miles/Snow (1992), S. 67 sowie Sydow (1995), S. 631. „In recent years, outsourcing has been disparaged for „hollowing out“ companies and making them uncompetitive.” Quinn/Doorley/Paquette (1990a), S. 64.Google Scholar
  247. 5.
    Vgl. Sydow (1995), S. 629 f. sowie Eckhardt (1996), S. 16. Bei Davidow/Malone (1993), insb. S. 68 ff. und S. 125 ff., wird die Vorbildfunktion, die das Lean Management auch für die virtuelle Unternehmung erfüllt, sehr deutlich.Google Scholar
  248. 1.
    Nach dieser Auffassung, die z.B. Voskamp/Wittke (1994), S. 232 vertreten, wäre die virtuelle Unternehmung keine Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie, da hier lediglich kurzfristige und spontane Marktbeziehungen vorliegen würden.Google Scholar
  249. 2.
    „Vertrauen ist ihr konstituierendes Element.“ Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 405; Hervorhebung im Original. Die Rolle von Vertrauen im Netzwerkkonzept verdeutlichen Jarillo/Ricart (1987), S. 85 ff. mit Hilfe des sog. Gefangenen-Dilemmas. Zum Vertrauen in Kooperationsbeziehungen siehe auch Sydow (1996), S. 11 ff. sowie Wurche (1994), S. 58 ff.Google Scholar
  250. 3.
    Zum Management virtueller Unternehmungen vgl. Meffert (1997), S. 130 ff. sowie Szyperski/Klein (1993), S. 196 ff.Google Scholar
  251. 4.
    Vgl. Sydow/Windeler (1994), S. 10 sowie Voskamp/Wittke (1994), S. 231 ff.Google Scholar
  252. 5.
    Vgl. z.B. Gull (1993), S. 26 f.; Knolmayer (1992), S. 356 sowie Picot/Maier (1992), S. 17. Andere Autoren betrachten die Funktionsausgliederung dagegen nicht als Outsourcing. Vgl. z.B. Behme (1993), S. 292; Bühner/Tuschke (1997), S. 21 sowie Buhl (1993), S. 303.Google Scholar
  253. 1.
    In der Organisationstheorie wird unter einer Ausgliederung die parallele Zerlegung eines Aufgabenkomplexes nach mindestens zwei Segmentierungskriterien verstanden: „Dabei wird aus den nach einem bestimmten Gliederungskriterium… zu bildenden Aufgabenbereichen einer komplexen Entscheidungsaufgabe gleichzeitig ein Aufgabenbestandteil, der einem anderen Kriterium entspricht…, herausgelöst. Der so abgeleitete Aufgabenteil wird einer eigenständigen organisatorischen Einheit zugeordnet, die… mit uneingeschränkter Verfügungskompetenz über die einzusetzenden Ressourcen ausgestattet ist.“ Frese (1992), Sp. 1677. Vgl. hierzu auch Kosiol (1962), S. 61; Nordsieck (1934), S. 80 u. 91 sowie Schmidli (1956), S. 10.Google Scholar
  254. 6.
    Im Gegensatz dazu steht die horizontale Spaltung in marktfähige Leistungsobjekte, die ebenfalls als Ausgliederung bezeichnet wird. Vgl. v. Wysocki (1961), S. 34 ff.Google Scholar
  255. 1.
    Ähnlich Heinzl (1992), S. 40.Google Scholar
  256. 2.
    SELCHERT definiert die Ausgliederung einer betrieblichen Funktion als „Übergang von der Selbstausübung zur Fremdausübung“ (Selchert (1971), S. 51). Dementsprechend bezeichnet das Insourcing den „Übergang von Fremdausübung zu Selbstausübung = Funktionseingliederung” (Selchert (1971), S. 52). Seÿffert (1951), S. 260 bezeichnet diesen Vorgang als `Funktionsrückgliederung’.Google Scholar
  257. 3.
    Vgl. Rößle (1929), S. 77; Acker (1954), S. 39 ff. sowie v. Wysocki (1961), S. 36 ff. Zur Ausgliederung der Werbung vgl. Spintler (1964).Google Scholar
  258. 4.
    Acker (1954), S. 39.Google Scholar
  259. 5.
    Sölter (1967), S. 69; im Original nicht hervorgehoben.Google Scholar
  260. 6.
    Sölter (1967), S. 70; im Original nicht hervorgehoben. Als Beispiel für die externe Ausgliederung von Marketing-Funktionen nennt Sölter (1967), S. 70 f. das Franchising.Google Scholar
  261. 7.
    Rößle (1929), S. 77; Hervorhebung im Original. Vgl. ähnlich Nicklisch (1932), S. 104.Google Scholar
  262. 1.
    Vgl. Neye (1982), S. 365.Google Scholar
  263. 2.
    Neye (1982), S. 365.Google Scholar
  264. 3.
    Vgl. Finkbeiner (1985), S. 118 sowie Neye (1982), S. 365.Google Scholar
  265. 4.
    Vgl. Heinzl (1992), S. 39. Das interne Outsourcing wird daher auf die Funktionsausgliederung an kapitalmäßig verbundene Unternehmungen eingegrenzt. Die Ausgliederung von Funktionen an zentrale innerorganisatorische Einheiten oder die Einführung interner Leistungsverrechnungsstrukturen (wie z.B. die ProfitCenter-Bildung) stellen hingegen kein Outsourcing, sondern allenfalls mögliche Vorstufen einer späteren rechtlichen Verselbständigung dar. Eine gegensätzliche Auffassung vertritt hier Günther (1997), S. 120.Google Scholar
  266. 5.
    Vgl. grundlegend Selchert (1971), S. 60 ff. sowie Heinzl (1992), S. 58 ff.Google Scholar
  267. 6.
    Unter einem Funktionsbereich wird in diesem Zusammenhang die Gesamtheit von Funktion und Funktionsträger verstanden, wobei der Funktionsträger i.d.R. aus einer oder mehreren Personen sowie materiellen und immateriellen Betriebsmitteln besteht. Bei dem betreffenden Funktionsbereich kann es sich z.B. um eine einzelne Stelle oder Abteilung handeln. Vgl. ähnlich Selchert (1971), S. 17.Google Scholar
  268. 7.
    Vgl. Selchert (1971), S. 62 ff. In dieser Form hat die AGFA-GEVAERT AG zum 1.1.1997 die Vertriebsorganisation Deutschland als AGFA DEUTSCHLAND VERTRIEBSGESELLSCHAFT MBH verselbständigt. Vgl. o.V. (1996g), S. 29 und o.V. (1996f), S. 31.Google Scholar
  269. 1.
    Die Bezeichnung Ausgründung’ bezieht sich auf die Einbringung eines Funktionsbereichs in eine neu zu gründende Gesellschaft. Statt dessen kann der Outsourcer auch eine bereits existierende Unternehmung vollständig übernehmen, um ihr anschließend die betreffende Funktion zu übertragen.Google Scholar
  270. 1.
    Vgl. ausführlicher Heinzl (1992), S. 58 ff.Google Scholar
  271. 2.
    Während es sich im ersten Falle um eine vertikale rückwärts-oder vorwärtsgerichtete Kooperation handelt, liegt im zweiten Falle eigentlich eine horizontale Kooperation vor, deren Gegenstand jedoch im Leistungserstellungsprozeß vor-oder nachgelagerte Leistungen sind. Vgl. hierzu auch Kap. 11.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  272. 3.
    So gründete die NOVARTIs AG 1997 ihr Rechenzentrum in eine Gemeinschaftsunternehmung aus, an der IBM die Mehrheit hält. Vgl. o.V. (1997d), S. 27. Neben der gemeinschaftlichen Unternehmungsgründung bildet die Kapitalbeteiligung und Funktionsübertragung des Outsourcers an bestehenden Tochtergesellschaften anderer Unternehmungen eine weitere Alternative.Google Scholar
  273. 4.
    Vgl. Gebhardt(1993), Sp. 1376.Google Scholar
  274. 5.
    Vgl. Selchert (1971), S. 62 und S. 67 ff.Google Scholar
  275. 1.
    In der bis zum 31.12.1998 geltenden GWB-Fassung lag nach § 23 II Ziff. 2 Satz 3 GWB eine Gemeinschaftsunternehmung dann vor, wenn zwei oder mehr Unternehmungen jeweils Anteile von mindestens 25% an einer anderen Unternehmung gleichzeitig oder nacheinander erwerben. Entsprechend dieser Legaldefinition der Gemeinschaftsunternehmung konnte der Outsourcer einen Kapitalanteil von 25% bis 75% halten.Google Scholar
  276. 2.
    Vgl. Selchen (1971), S. 62 und S. 76 ff. So hat der schwedische Automobilkonzern VOLVO die Fertigung von kleinen und mittelschweren Dieselmotoren für LKW und Busse aufgegeben und an den zukünftigen Hauptlieferanten DEUTZ AG übertragen. Gleichzeitig erwarb VOLVO einen 10%igen Anteil am DEUTZGrundkapital von der DEUTSCHEN BANK AG, die mit knapp 30% größter Aktionär bleibt. Vgl. dazu o.V. (1998f), S. 13.Google Scholar
  277. 3.
    Vgl. ähnlich Heinz! (1992), S. 66.Google Scholar
  278. 1.
    Häufig verpflichtet sich die Muttergesellschaft, die betreffende Leistungsart für einen bestimmten Zeitraum ausschließlich von der Tochtergesellschaft fremd zu beziehen.Google Scholar
  279. 2.
    So leidet der weltweit zweitgrößte Automobilzulieferer VISTEON, der 1997 als Tochtergesellschaft aus dem FORD-Konzern ausgegründet wurde, nach eigener Aussage unter einer mangelnden Akzeptanz in der Branche wegen der Zugehörigkeit zur Muttergesellschaft. Um das Drittgeschäft ausbauen zu können, strebt die Unternehmung für das Jahr 2000 die vollständige Abspaltung durch einen Börsengang an. Vgl. o.V. (1999m), S. 13.Google Scholar
  280. 3.
    Die Bezugsquelle bezeichnet hier den neuen externen Träger der vormals intern ausgeübten Funktion. Das Beschaffungsmarketing bezieht diesen Begriff hingegen zumeist auf Unternehmungen vorgelagerter Marktstufen. Vgl. z.B. Arnold (1996), Sp. 1864.Google Scholar
  281. 4.
    Die Formen des Fremdbezugs (sog. Sourcing-Konzepte) sind hier somit das Ergebnis der Outsourcing-Formen. Zur Systematisierung von Sourcing-Konzepten vgl. Arnold (1996), Sp. 1862 ff. sowie Arnold (1999), S. 218 ff.Google Scholar
  282. 1.
    Zum Sole Sourcing vgl. Owens Swift/Coe (1994), S. 173 sowie Arnold (1999), S. 218 f.Google Scholar
  283. 2.
    Vgl. hierzu auch Dichtl (1993), Sp. 3519.Google Scholar
  284. 3.
    Zu Entwicklungsstrategien für Zulieferer siehe Wildemann (1992a), S. 398 ff.Google Scholar
  285. 4.
    Vgl. Selchert (1971), S. 63 f.Google Scholar
  286. 5.
    Diese Überlegungen gelten in abgeschwächter Form auch für Gemeinschafts-und Beteiligungsunternehmungen, da hier in Abhängigkeit von der Höhe der kapitalmäßigen Verflechtung, die der Outsourcer ja entsprechend gestalten kann, ebenfalls weitreichende Einflußmöglichkeiten auf die funktionsübemehmende Unternehmung bestehen.Google Scholar
  287. 6.
    Zu den Grundlagen der Macht vgl. grundlegend French/Raven (1959), S. 155 ff.Google Scholar
  288. 7.
    Vgl. Arnold (1996), Sp. 1864; Koppelmann (1995a), S. 108 sowie Owens Swift/Coe (1994), S. 173.Google Scholar
  289. 8.
    Siehe die empirische Untersuchung zum Modular Sourcing von v. Eicke/Femerling (1991). Einige Autoren unterscheiden zwischen Modular und System Sourcing. Unter Modulen werden hierbei räumlich bzw. physisch-logistisch abgegrenzte Baugruppen wie z.B. PKW-Türen verstanden, deren Bauteile von den Modullie-Google Scholar
  290. 1.
    Bei der Weiterverlagerung von Teilfunktionen handelt es sich jedoch nicht zwangsläufig um ein Outsourcing im Begriffsverständnis dieser Arbeit.Google Scholar
  291. 2.
    Selchert (1971), S. 82. Vgl. hierzu auch Spintler (1964), S. 34.Google Scholar
  292. 3.
    v. Eicke/Femerling (1991), S. 23. Zur japanischen Zulieferkette siehe Womack/Jones/ Roos (1991), S. 145 ff. sowie Demes (1989), S. 268 ff.Google Scholar
  293. 4.
    Vgl. Wildemann (1994c), S. 183; Scheffels (1997b), S. 25; Koppelmann (1995a), S. 107. Erst die verringerte Anzahl direkter Bezugsquellen des Outsourcers ermöglicht die Implementierung von just-in-timeBelieferungen und Qualitätsprogrammen, die wiederum die Kosten senken und Qualität steigern. Vgl. Owens Swift/Coe (1994), S. 171 und S. 173 sowie Koppelmann (1995b), Sp. 220.Google Scholar
  294. 5.
    In-Supplier besitzen als Haus-oder Hoflieferanten eine geschützte Alleinstellung beim Abnehmer gegenüber den Out-Suppliem, die noch keine Geschäftsbeziehung zu diesem Nachfrager unterhalten. Zum Zustandekommen von In-Supplier-Positionen und Handlungsalternativen des Nachfragers zu ihrer Verhinderung vgl. Witt (1985a), S. 432 ff.Google Scholar
  295. 6.
    Vgl. Selchert (1971), S. 83.Google Scholar
  296. 7.
    Vgl. zum `Dual Sourcing’ Arnold (1996), Sp. 1865. Im Lean Management teilen japanische Montagewerke ihre Teileaufträge in der Regel auf mindestens zwei Zulieferer auf. Wenn die Qualität oder Zuverlässigkeit eines Zulieferers nachläßt, verlagert der Hersteller einen Teil des Lieferauftrages auf den anderen Zulieferer. Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 162. Jedoch scheint es auch Ausnahmen von diesem Idealbild zu geben. So erlitt TOYOTA im Februar 1997 erhebliche Produktionsausfälle wegen eines Feuers bei einem Zulieferer, der 80–90% des Gesamtbedarfs an Bremsenkomponenten lieferte. Vgl. o.V. (1997c), S. 21.Google Scholar
  297. 8.
    Vgl. Picot (1993), S. 103.Google Scholar
  298. 1.
    Im Gegensatz zum schon früher bekannten internationalen Einkauf werden beim Global Sourcing „internationale Beschaffungsaktivitäten unter strategischen Gesichtspunkten gesehen“ (Arnold (1996), Sp. 1867). Hier existieren also Parallelen zu der strategischen Outsourcing-Perspektive dieser Arbeit.Google Scholar
  299. 2.
    Zu den entsprechenden Beschaffungsarealkonzepten vgl. Arnold (1996), Sp. 1866 f.; Arnold (1999), S. 213 ff. sowie Koppelmann (1995a), S. 108.Google Scholar
  300. 3.
    o.V. (1984), S. 6. Vgl. auch ähnlich Yanowitch (1986), S. 815 f. Dieses Vorgehen wird von einigen Autoren explizit Global Outsourcing genannt. Siehe dazu in der amerikanischen Literatur Apte/Winniford (1991), S. 60 ff. und Davis (1992), S. 58 ff. sowie im Deutschen Mair/Brumann (1995), S. 33 ff.Google Scholar
  301. 4.
    Aus diesem Grunde verlagert bspw. die Softwarebranche ihre Entwicklungs-und Produktionstätigkeiten in fernöstliche Länder. Siehe Patane/Jurison (1994) sowie Kühlemann (1992).Google Scholar
  302. 5.
    Vgl. Mair/Brumann (1995), S. 34 f.; Davis (1992), S. 59 sowie Arnold (1996), Sp. 1866 f.Google Scholar
  303. 6.
    Vgl. Wildemann (1994b), S. 416 f.Google Scholar
  304. 1.
    Solche virtuellen Strukturen weisen die Fabrik von VW im brasilianischen Resende und das SMART-Werk in Lothringen auf. Vgl. hierzu Busch (1999), S. 20; o.V. (1997a), S. 16 sowie Scheffels (1997a), S. 25.Google Scholar
  305. 2.
    Vgl. Arnold (1996), Sp. 1871 sowie Wildemann (1994b), S. 417.Google Scholar
  306. 3.
    Es ist auch zu berücksichtigen, daß im Falle eines Multiple bzw. Dual Outsourcing Tätigkeiten auf im In-und Ausland angesiedelte sowie auf kapitalmäßig verbundene und nicht verbundene Wirtschaftseinheiten übertragen werden können.Google Scholar
  307. 4.
    Vgl. Arnold (1996), Sp. 1872.Google Scholar
  308. 1.
    Hier geht es um den Umfang des Outsourcing einer Funktion. Hingegen kann mit dem Outsourcing-Umfang auch die Anzahl der insgesamt outgesourcten Funktionen gemeint sein.Google Scholar
  309. 2.
    Vgl. z.B. Bühner/Tuschke (1997), S. 21; IIR-Arbeitskreis „DV-Revision“ (1994), S. 290 sowie Zundel (1992), S. 16. Bisweilen wird das partielle Outsourcing auch als selektives Outsourcing bezeichnet. Vgl. z.B. Kneuse (1997), S. 31. Dies erscheint aber irreführend, da das Outsourcing immer mit einer Auswahlentscheidung verbunden ist.Google Scholar
  310. 3.
    Spintler (1964), S. 30.Google Scholar
  311. 4.
    Rößle (1958), Sp. 2091. „Produktion, Beschaffung, Absatz und Finanzierung sind die Hauptaufgaben bzw. -funktionen einer Betriebswirtschaft.“ Heinen (1985), S. 126 f.; Hervorhebungen im Original. Selchert (1971), S. 23 ff. unterscheidet hingegen die drei Funktionen Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz.Google Scholar
  312. 5.
    Vgl. Spintler (1964), S. 19. Durch die weitere Zerlegung der Unterfunktionen erhält man auf der letzten Stufe schließlich die Elementarfunktionen. Diese letzte Stufe der Funktionszergliederung wird hier aber nicht weiter verfolgt.Google Scholar
  313. 6.
    Die Entwicklung von Teilelieferanten zu Modul-oder Systemlieferanten (vgl. die empirische Untersuchung zum `Modular Sourcing’ in der Automobilbranche von v. Eicke/Femerling (1991)) und von Werbeagenturen zu sog. Full-Service-Agenturen (vgl. z.B. o.V. (1996a), S. 90 ff.) sind letztlich Konsequenzen der Tendenz zum Outsourcing umfangreicher Tätigkeiten (hier innerhalb der Produktions-bzw. Marketing-Funktion).Google Scholar
  314. 1.
    Vgl. hierzu auch Spintler (1994), S. 32.Google Scholar
  315. 2.
    Vgl. v. Wysocki (1961), S. 33 sowie Selchert (1971), S. 28.Google Scholar
  316. 3.
    Vgl. Kosiol (1962), S. 56.Google Scholar
  317. 1.
    Vgl. grundlegend Selchert (1971), S. 28 f.Google Scholar
  318. 2.
    „Prinzipiell ist es also möglich, nicht nur die Ausführung bestimmter Aufgaben…, sondern auch Teile der Managementaufgaben zu externalisieren.“ Picot/Maier (1992), S. 16. Vgl. hierzu ähnlich Knolmayer (1992), S. 356, der eine Besonderheit des Outsourcing darin sieht, daß neben der Realisationsphase auch wesentliche Managementtätigkeiten übertragen werden. Vgl. hingegen Gull (1993), S. 27, nach dessen Auffassung die funktionale Planung und Kontrolle immer beim Outsourcer verbleiben müssen. Vgl. ähnlich Hanser (1993b), S. 39 sowie Kang/Siebiera (1997b), S. 32.Google Scholar
  319. 3.
    In der Automobilbranche übertragen die Hersteller nicht nur Durchflhrungs-, sondern auch Teile der Planungs-und Kontrolltätigkeiten an die Lieferanten auf der ersten Stufe der Zulieferpyramide. Die Hersteller geben den Lieferanten häufig nur noch einen Anforderungskatalog und definierte Schnittstellen als Soll-Leistung vor und gewähren ihnen ansonsten weitreichende Freiräume bei der Entwicklung und Herstellung (Black-box-Entwicklung). Eine Kontrolle der Leistung der Zulieferer erfolgt häufig nur noch mittelbar im Rahmen der Endabnahme des kompletten Fahrzeuges. Vgl. z.B. Grühsem (1997), S. 13; Scheffels (1997b), S. 25 sowie die empirische Untersuchung zum `Modular Sourcing’ von v. Eicke/Femerling (1991).Google Scholar
  320. 4.
    Vgl. Selchert (1971), S. 50 ff.; Spintler (1964), S. 31 sowie Kap. 11.2.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  321. 1.
    Um die strategische Bedeutung betrieblicher Funktionen geht es in Kap. III dieser Arbeit.Google Scholar
  322. 2.
    Im folgenden geht es weniger um die rechtliche Regelung des Outsourcing-Vorgangs, sondern vielmehr um die vertragliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit.Google Scholar
  323. 1.
    Der Outsourcing-Vertrag selbst ist nicht als eigener Vertragstyp im BGB geregelt. In der Praxis liegen zumeist Mischformen aus den genannten Vertragstypen vor, die zudem auch eine Vielzahl schuldrechtlicher Abreden sowie mietvertragliche Elemente enthalten können. Vgl. Sommerlad (1995), S. 216 sowie Jobs/Horchler (1992), S. 106.Google Scholar
  324. 2.
    Vgl. Winterling (1981), S. 68 sowie Ullrich (1984), S. 586.Google Scholar
  325. 3.
    Vgl. z.B. die Rechtsprechung des BGH (1983), S. 1188 f. in einem Rechtstreit, in dem ein Verleger einem erfahrenen Vertriebsfachmann den Vorwurf machte, nur unzureichende Vertriebsbemühungen unternommen zu haben.Google Scholar
  326. 1.
    Zu den Anspruchsgrundlagen des Outsourcers gegenüber einem Dienstverpflichteten vgl. ausführlich Schmid (1994), S. 19 f. sowie Ullrich (1984), S. 585 f.Google Scholar
  327. 2.
    Vgl. PalandUBassenge/Diederichsen et al. (1997), S. 717.Google Scholar
  328. 3.
    Wenn der externe Funktionsträger das Werk aus einem von ihm selbst zu beschaffenden Stoff herzustellen und dem Outsourcer zu übergeben und zu übereignen hat, dann liegt ein sog. Werklieferungsvertrag nach § 651 BGB vor.Google Scholar
  329. 4.
    Vgl. PalandUBassenge/Diederichsen et al. (1997), S. 714 und S. 747.Google Scholar
  330. 5.
    Vgl. Schmid (1994), S. 18 f. Eine allgemeingültige Zuordnung von Dienstleistungen zu einem bestimmten Vertragstyp ist folglich nicht möglich. Im Einzelfall ist ausschließlich entscheidend, ob eine Tätigkeit oder ein Ergebnis geschuldet wird. In diesem Zusammenhang kann auch die Art der Vergütung ein Indiz für das Vorliegen eines Dienst-oder Werkvertrags darstellen. Vgl. PalandUBassenge/Diederichsen et al. (1997), S. 717. In der Regel ist bei einer Dienstleistung jedoch nicht der Erfolg, sondern lediglich die Tätigkeit Vertragsgegenstand.Google Scholar
  331. 6.
    Vgl. Ullrich (1984), S. 585. Statt Wandlung oder Minderung kann der Outsourcer nach § 635 BGB auch Schadensersatz wegen Nichterfüllung verlangen.Google Scholar
  332. 7.
    Im Falle des Werklieferungsvertrags gelten nach § 651 Abs. 1 BGB bei vertretbaren, d.h. relativ austauschbaren und individualisierten Sachen ausschließlich und bei nicht vertretbaren Sachen (wie z.B. einem Werbefilm) primär (d.h. teilweise ersetzt durch die Vorschriften über den Werkvertrag) die Vorschriften über den Kauf. Folglich liegt auch beim Werklieferungsvertrag grundsätzlich eine verschuldensunabhängige Haftung vor. Vgl. hierzu ausführlich PalandtBassenge/Diederichsen et al. (1997), S. 748.Google Scholar
  333. 1.
    Vgl. Palandt/Bassenge/Diederichsen et al. (1997), S. 220 sowie Schmid (1994), S. 18.Google Scholar
  334. 2.
    Als Unterformen des Sukzessivlieferungsvertrags werden unterschieden der Ratenlieferungsvertrag, bei dem eine von vornherein bestimmte, in Teilmengen zu liefernde Warenmenge geschuldet wird, und der auf unbestimmte oder zumindest längere Zeit geschlossene Bezugsvertrag, in dem keine Gesamtliefermenge festgelegt wird. Die entsprechenden Teillieferungen erfolgen hier nach Bedarf auf Abruf des Outsourcers. Ein Dauerschuldverhältnis liegt lediglich beim Bezugsvertrag vor, da dieser eine ständige Lieferbereitschaft des Zulieferers voraussetzt. Vgl. Staudinger (1995), S. 30. In der Automobilindustrie gehen die Hersteller aus Flexibilitätsgründen zunehmend von Mengen-auf Quotenverträge über. Letztgenannte garantieren den Zulieferern zwar einen festen Anteil des Serienbedarfs als Auftrag, binden aber zugleich deren Fertigungskapazitat, ohne daß sie sich der geplanten Auslastung sicher sein können. Vgl. hierzu Semlinger (1989), S. 521.Google Scholar
  335. 3.
    Vgl. dazu Jobs/Horchler (1992), S. 109 sowie ausführlicher Horchler (1996), S. 210 ff.Google Scholar
  336. 4.
    Vgl. Palandt/Bassenge/Diederichsen et al. (1997), S. 220 f. und S. 382.Google Scholar
  337. 5.
    Lapcewich (1994), S. 25 berichtet, daß beim DV-Outsourcing oftmals zunächst ein-bis dreijährige Verträge abgeschlossen werden, die im Laufe der Zeit in sehr langfristige Verträge übergehen.Google Scholar
  338. 6.
    Vgl. hierzu Grochla (1972), S. 5, der die Notwendigkeit eines Gleichgewichts zwischen Flexibilität und Stabilität im Vertragsentwurf zur zwischenbetrieblichen Kooperation betont. Siehe zu diesem Zielkonflikt des Outsourcers auch Quinn/Hilmer (1994), S. 50 f.Google Scholar
  339. 7.
    Zur Bedeutung des Vertrags für die Hersteller-Zulieferer-Beziehung im Lean Management vgl. Womack/ Jones/Roos (1991), S. 155 und S. 163.Google Scholar
  340. 1.
    Vgl. Sommerlad (1995), S. 227. Im Gegenzug verpflichtet sich der Outsourcer hierbei in der Regel dazu, bestimmte Leistungen ausschließlich vom Vertragspartner zu beziehen.Google Scholar
  341. 2.
    Vgl. Benkenstein (1994a), S. 492.Google Scholar
  342. 3.
    Vgl. Backhaus (1997), S. 480.Google Scholar
  343. 4.
    Vgl. dazu ausführlich Winterling(1981), S. 73 ff.Google Scholar
  344. 1.
    Vgl. Palandt/Bassenge/Diederichsen et al. (1997), S. 717.Google Scholar
  345. 2.
    Vgl. Kap. 11.2.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  346. 3.
    Vgl. Tietz/Mathieu (1979), S. 10 f. sowie Boettcher (1974), S. 42.Google Scholar
  347. 4.
    Zur Ökonomisierung betrieblicher Funktionen durch die zwischenbetriebliche Kooperation vgl. Knoblich (1969), S. 510 f. sowie Bücher (1946), S. 17. Ähnlich auch Laurent (1996), S. 83: „Die durch die Kooperation veränderte Arbeitsteilung mit einem Aktivitätentransfer zwischen den Partnern folgt dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit.“Google Scholar
  348. 5.
    Grochla (1972), S. 4. Vgl. hierzu ähnlich Selchert (1971), S. 97 ff.Google Scholar
  349. 6.
    Vgl. Smith (1974), S. 9 f. Siehe auch die Ausführungen in Kap. 11.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  350. 1.
    Vgl. Spintler (1964), S. 24 f. sowie Picot (1993), S. 123.Google Scholar
  351. 2.
    Zum Kostensenkungsziel in der Outsourcing-Literatur vgl. z.B. Eversheim/Baumann/ Humburger et al. (1993), S. 82 ff.; Friedman (1991), S. 70 ff. sowie Heyd (1998), S. 904 ff. Die unternehmungspraktische Dominanz von Kostenzielen des Funktions-Outsourcing wurde bspw. in einer empirischen Studie der Beratungsgesellschaft BOSTON CONSULTING GROUP bestätigt. Über diese Untersuchung berichten o.V. (1991), S. 56 ff. sowie Quinn/ Hilmer (1994), S. 52. Kritik an einseitig kostenorientierten Outsourcing-Entscheidungen in Theorie und Praxis üben u.a. Benkenstein (1995), S. 180 f.; Davis (1992), S. 58 ff.; Dillerup/Foschiani (1996), S. 39 f.; Gull (1993), S. 26; Mitzkat (1996), S. 155; Semlinger (1989), S. 518 f. sowie Womack/Jones/Roos (1991), S. 146.Google Scholar
  352. 3.
    Vgl. Porter (1999b), S. 106 f.Google Scholar
  353. 4.
    Vgl. z.B. Alexander/Young (1996), S. 728, Dichtl (1993), Sp. 3522 sowie Welch/Nayak (1992), S. 23.Google Scholar
  354. 5.
    Vgl. Porter (1999b), S. 107. Betriebsgrößenbedingte Kostendegressionen werden in der Regel mit dem Rückgang der fixen Kosten pro Ausbringungseinheit bei steigendem Output erklärt (sog. Fixkostendegression). Vgl. z.B. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991), S. 872. Mit steigender Betriebsgröße ergeben sich häufig auch Kostenvorteile im Einkauf von Sach-und Dienstleistungen aufgrund der größeren Nachfragemenge.Google Scholar
  355. 6.
    Beim Outsourcing an Tochtergesellschaften lassen sich Economies of Scale hingegen nur durch Übernahme von Fremdaufträgen neben dem lnhouse-Geschäft realisieren.Google Scholar
  356. 1.
    Vgl. Dichtl (1991), S. 56 sowie Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991), S. 872. Nach dem ‘Erfahrungskurvenkonzept’ führt jede Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge zu einem Rückgang der realen Stückkosten um 20–30 Prozent. Vgl. Henderson (1984), S. 19. Hierbei vermischen sich jedoch größenbedingte Fixkostendegressionen mit produktivitätssteigernden Lernvorgängen. Vgl. Porter (19996), S. 110, Fußnote 4; Henderson (1984), S. 26 f. sowie Kloock/Sabel/Schuhmann (1987), S. 5 und S. 9.Google Scholar
  357. 2.
    Vgl. Porter (19996), S. 110.Google Scholar
  358. 3.
    Sachvermögen, Know-how und externe Beziehungen (zu Kunden, Lieferanten, Handelsunternehmungen etc.) sind nach Ghoshal (1987), S. 434 f. die drei wesentlichen Ansatzpunkte für die Erzielung von Verbundeffekten.Google Scholar
  359. 4.
    Während bei Skalenerträgen die Stückkosten mit wachsender Produktionsmenge eines Produktes sinken, sind Verbundeffekte dadurch gekennzeichnet, daß die Stückkostenkurven verschiedener Produkte sich in ihrer Degression wechselseitig verstärken und somit subadditiv sind. Vgl. hierzu Kogut (1984), S. 160 f. sowie zu Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 550. Siehe zur Nutzung von Economies of Scope auch Kap. 111.4.2.4.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  360. 5.
    Vgl. hierzu auch Vizjak (1990), S. 8 f.Google Scholar
  361. 1.
    Vgl. Porter (1999b), S. 107 und S. 112. Dies gilt aber nur dann, wenn die externen Leistungen von den Kooperationspartnern nicht zur gleichen Zeit (wie z.B. bei saisonalen Nachfrageschwankungen) benötigt werden.Google Scholar
  362. 2.
    Vgl. Bergner (1967), S. 142 ff.; Dillerup/Foschiani (1996), S. 40; Kummer (1993), S. 29; Spintler (1964), S. 92 ff. sowie Welch/Nayak (1992), S. 23. Wenn vertraglich eine mehrjährige Mindestkapazitätsauslastung vereinbart wird, verbleibt jedoch ein fixer Kostenblock. In diesem Falle sind nur die Kosten für den Leistungsbedarf oberhalb der vertraglichen Mindestauslastung variabel. Vgl. Streicher (1993), S. 59 sowie Finken (1996), S. 31.Google Scholar
  363. 3.
    Vgl. Aaker (1995), S. 255 f.; Harrigan (1983), S. 40; Honold (1989), S. 57; Kossbiel (1974), Sp. 260; Porter (1999a), S. 390 f. sowie Semlinger (1989), S. 519. Durch die geringere Kapitalbindung bei niedrigerer Leistungstiefe sinken außerdem die Marktaustrittsbarrieren des Outsourcers. Vgl. dazu Aaker (1995), S. 256. In den PIMS-Studien konnte der größere Kapitaleinsatz vertikal integrierter Unternehmungen als Ursache dafür identifiziert werden, daß mit zunehmendem vertikalen Integrationsgrad zwar ihre Umsatzrentabilität, nicht aber ihr RoI steigt. Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 172 f.Google Scholar
  364. 4.
    Vgl. Behme (1993), S. 292.Google Scholar
  365. 5.
    Vgl. hierzu z.B. Aaker (1995), S. 255.Google Scholar
  366. 1.
    Vgl. Porter (1999b), S. 113. Beispielsweise sinken die Gesamtkosten der Kommunikationsfunktion eventuell, wenn auch die Verkaufsförderung an jene Full-Service-Agentur ausgelagert wird, die bereits die Werbefunktion für den Outsourcer ausübt.Google Scholar
  367. 2.
    Vgl. Dichtl (1991), S. 54 f. sowie o.V. (1984), S. 6. Das Global Outsourcing kann auch auf die Nutzung niedrigerer Rohstoff-und Energiepreise, geringerer Steuersätze, höherer staatlicher Subventionen oder sonstiger institutioneller Rahmenbedingungen in anderen Ländern abzielen. Siehe Porter (1999b), S. 121 f.Google Scholar
  368. 3.
    Vgl. Schaub (1996), S. 2299 f. Das Vorhaben der SIEMENS NIXDORF INFORMATIONSSYSTEME AG, den Funktionsbereich Produktservice mit dem Ziel des Austritts aus dem IG-Metall-Tarifvertrag in 5 GmbH’s auszugründen, scheiterte jedoch am Widerstand der Gewerkschaften. Vgl. hierzu o.V. (1998d), S. 4 sowie o.V. (1997h), S. 13.Google Scholar
  369. 4.
    Vgl. Porter (1999b), S. 99.Google Scholar
  370. 5.
    Vgl. allgemein Grochla (1972), S. 4. Unter einer Leistung wird hier immer das Resultat der Ausübung einer Funktion (Tätigkeitsergebnis) verstanden. Vgl. Selchert (1971), S. 20.Google Scholar
  371. 6.
    Vgl. allgemein Göldner (1964), S. 168 sowie Kossbiel (1974), Sp. 259 f.Google Scholar
  372. 1.
    Für die einzelnen Unternehmungen stehen aber nur dann größere Kapazitäten zur Verfügung, wenn ihr Bedarf nicht zeitgleich anfällt.Google Scholar
  373. 2.
    Im Rahmen von Okonomisierungszielen wird die Leistungsqualität aus der Perspektive des Outsourcers beurteilt (interne Qualitätsansicht). In der kundenorientierten Sichtweise ist hingegen die subjektive Qualitätsbeurteilung der Zielgruppe entscheidend (externe Qualitätsansicht). Vgl. hierzu Meyer (1988), S. 75 f. sowie Kap. 111.4.2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  374. 3.
    Es kann sich bspw. um geringere Ausschußquoten in der Fertigung, um kreativere Maßnahmen in der Kornmunikationspolitik oder um aktuellere und exaktere Informationen in der Marktforschung handeln.Google Scholar
  375. 4.
    Hier sind wiederum Arbeits-und Maschinenlaufzeiten (z.B. an Sonn-und Feiertagen) relevant, die durch den Standort oder durch Tarifverträge bedingt werden.Google Scholar
  376. 5.
    Vgl. Schwamborn (1994), S. 96.Google Scholar
  377. 6.
    Vgl. hierzu auch Gahl (1989), S. 8 f.Google Scholar
  378. 1.
    Vgl. z.B. Aaker (1995), S. 256.Google Scholar
  379. 2.
    Dies gilt bspw. für kreative Werbe-und Designspezialisten und innnovative Forscher.Google Scholar
  380. 3.
    Vgl. dazu ähnlich Selchert (1971), S. 199; Aaker (1995), S. 256 sowie Quinn/Hilmer (1994), S. 52. Dies kann auch die Substitution einer Tochtergesellschaft durch kapitalmäßig nicht verbundene Unternehmungen implizieren.Google Scholar
  381. 4.
    Vgl. zu den Flexibilitätskomponenten Schneeweiß (1992), S. 19 f. sowie Kap. 111.4.2.3.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  382. 5.
    Siehe dazu die Schilderungen aus der Wirtschaftspraxis von Sprong (1997), S. 115.Google Scholar
  383. 6.
    Vgl. zur Wertschöpfungstiefe als Komplexitätstreiber Fleck (1995), S. 179 f. sowie zur Reduktion des Koordinationsbedarfs durch Outsourcing Meffert (1998), S. 930.Google Scholar
  384. 7.
    Vgl. z.B. Selchert (1971), S. 194.Google Scholar
  385. 1.
    Sie muß ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen.Google Scholar
  386. 2.
    Der Vorteil muß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden.Google Scholar
  387. 3.
    Der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein, d.h. er muß eine gewis-se Dauerhaftigkeit aufweisen.“3 Google Scholar
  388. 1.
    So führt bspw. die Produktionsauslagerung an externe Funktionsträger mit größeren Kapazitäten (quantitative Leistungssteigerung) nur dann zu einem Wettbewerbsvorteil, wenn sie dem Outsourcer kürzere Lieferfristen als Wettbewerbern erlaubt und wenn die Lieferfrist zugleich ein wichtiges Leistungsmerkmal für die Kunden darstellt.Google Scholar
  389. 2.
    Vgl. Ohmae (1982), S. 91 ff.Google Scholar
  390. 3.
    Simon (1988), S. 464 f.Google Scholar
  391. 4.
    Vgl. Simon (1988), S. 464 f.Google Scholar
  392. 5.
    Esser (1989), S. 192.Google Scholar
  393. 1.
    Vgl. Smith (1974), S. 19.Google Scholar
  394. 2.
    Vgl. allgemein Smith (1974), S. 20 ff. sowie Porter/Millar (1988), S. 96. Zu den aktuellen Entwicklungen in diesem Kontext vgl. Pfohl (1996), S. 60 sowie Picot (1997), S. 178 ff. Zum empirischen Zusammenhang zwischen fortschreitender Informationstechnologie und sinkenden Betriebsgrößen bzw. Leistungstiefen vgl. o.V. (1990b), S. 59 f.Google Scholar
  395. 1.
    Vor allem Zulieferer von standardisierten und austauschbaren Vorprodukten (sog. Komponenten-Commodities) sehen sich durch diese Entwicklungen einem starken Preisdruck ausgesetzt. Vgl. Köhler (1987), S. 154 und S. 156 sowie Backhaus (1995), S. 316 f.Google Scholar
  396. 3.
    Vgl. Yanowitch (1986), S. 816 sowie Picot (1997), S. 183 ff.Google Scholar
  397. 4.
    Während die Beschaffungs-und Absatzmärkte die ökonomische Unternehmungsumwelt bilden, besteht die wesentlich größere Marketing-bzw. allgemeine Unternehmungsumwelt aus dem gesamten Geflecht an Untemehmungs-/Umwelt-Beziehungen wie z.B. auch aus ökologischen und sozio-kulturellen Umweltbedingungen. Vgl. Raffée/Wiedmann (1987), S. 186.Google Scholar
  398. 5.
    Vgl. Raffée/Wiedmann (1987), S. 186 sowie Mühlbacher/Dreher/Gabriel-Ritter (1996), S. 205.Google Scholar
  399. 6.
    Wiswede (1990), S. 35. Vgl. hierzu auch Köhler (1987), S. 153; Naisbitt/Aburdene (1990), S. 386 sowie Rapp/Collins (1991), S. 55 f.Google Scholar
  400. 7.
    Becker (1994), S. 14. Ähnlich auch Diller (1987), S. 54 sowie Laurent (1996), S. 19.Google Scholar
  401. 1.
    Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 30 ff.; Meffert (1983), S. 194 sowie Winterling (1984), S. 326 f. Diese Entwicklung verursacht v.a. in der Produktion wegen ausbleibender Economies of Scale, höherer Lernkosten und anfallender Rüstzeiten größere Probleme.Google Scholar
  402. 2.
    Wildemann (1994a), S. 361. Ähnlich auch Wolters (1994), S. 9: „This has led to a complexity in which the car manufacturing companies come up against limiting factors in coordinating their resources and processes efficiently. In order to reduce complexity, the car manufacturers will have to transfer value added to their suppliers in the future.“Google Scholar
  403. 3.
    Meffert (1986), S. 446. Vgl. zum Baukastenprinzip Köhler (1987), S. 160.Google Scholar
  404. 4.
    Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 212 sowie Ihde (1991), S. 127.Google Scholar
  405. 5.
    Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 112 ff. sowie Porter/Millar (1988), S. 94 und S. 96.Google Scholar
  406. 6.
    Hammer/Champy (1994), S. 36. DRUCKER prognostizierte ein `Zeitalter der Diskontinuitäten’. Siehe Drucker (1969).Google Scholar
  407. 7.
    Vgl. Raffée/Wiedmann (1987), S. 187. Während die Komplexität ein Maß für die Schwierigkeit eines Entscheidungsproblems bildet, gibt die Dynamik den zur Problemlösung verfügbaren zeitlichen Spielraum an. Vgl. dazu Laßmann (1992), S. 77 ff.Google Scholar
  408. 8.
    Vgl. Mühlbacher/Dreher/Gabriel-Ritter (1996), S. 205 sowie Kap. 11.5.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  409. 9.
    Vgl. Diller (1987), S. 49; Köhler (1987), S. 153 sowie Wiswede (1990), S. 36 f.Google Scholar
  410. 1.
    Arbeitsteilige zwischenbetriebliche Kooperationen können in diesem Zusammenhang sowohl auf den Aufbau von Gegenmacht gegenüber Konkurrenten, Zulieferern und Abnehmern im verschärften globalen Wettbewerb abzielen als auch auf die bessere Beherrschung von Veränderungsprozessen in der Unternehmungsumwelt. Vgl. Köhler (1987), S. 162 sowie Staudt/Toberg/Linné et al. (1992), S. 3.Google Scholar
  411. 2.
    Vgl. hierzu grundlegend Geschka (1993); Simon (1989) sowie Stalk/Hout (1990). Zu empirischen Belegen der verkürzten Produktlebenszyklen vgl. Gruner (1996), S. 14 ff.Google Scholar
  412. 3.
    Mit dem Begriff der Zeitfalle wird das Problem der Amortisation der Entwicklungskosten für Produkte mit extrem kurzen Lebenszyklen bezeichnet. Vgl. Pfeiffer (1985), S. 128.Google Scholar
  413. 4.
    Vgl. z.B. Becker (1994), S. 14 f.; v. Dobschütz/Prautsch (1993), S. 101; Laurent (1996), S. 38 sowie Wilde-mann (1994a), S. 361.Google Scholar
  414. 5.
    Vgl. Porter (1999a), S. 34.Google Scholar
  415. 6.
    Vgl. Porter (1999a), S. 158 ff. und S. 379 ff.; Benkenstein (1995), S. 180; Kang/Siebiera (1997a), S. 16 sowie Kotler/Bliemel (1999), S. 63.Google Scholar
  416. 7.
    Diese stehen in der Forschungstradition der Industrial Organization. Vgl. dazu Porter (1981), S. 609 ff.Google Scholar
  417. 1.
    Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 166.Google Scholar
  418. 2.
    Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 172.Google Scholar
  419. 3.
    Vgl. Buzzell/Gale (1987), S. 174 f. Bei der relativen vertikalen Integration wird die betriebliche Leistungstiefe in Relation zum lntegrationsgrad der Branchenwettbewerber gesetzt. Vgl. dazu Buzzell/Gale (1987), S. 166.Google Scholar
  420. 4.
    Vgl. hierzu den Überblick bei Sydow (1992), S. 286 ff.Google Scholar
  421. 5.
    Vgl. Balakrishnan/Wernerfelt(1986), S. 358.Google Scholar
  422. 6.
    Vgl. Harrigan (1986), S. 546 ff.Google Scholar
  423. 7.
    Vgl. Smith (1974), S. 19 ff. sowie Kap. 11.5.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  424. 8.
    Vgl. Stigler (1951), S. 190 und S. 192. Zu den Ergebnissen empirischer Überprüfungen der Theorie von STIGLER vgl. Sydow (1992), S. 288 f.Google Scholar
  425. 9.
    Trotzdem besteht immer die Möglichkeit eines internen Outsourcing: Im Falle eines (wie auch immer gearteten) Mangels an geeigneten externen Spezialisten lassen sich innerorganisatorische Funktionsbereiche ausgliedern und sukzessive zu leistungsfähigen und eventuell später auch wirtschaftlich selbständigen Kooperationspartnern aufbauen.Google Scholar
  426. 1.
    Siehe dazu die ähnliche Kritik von Sydow (1992), S. 287.Google Scholar
  427. 2.
    Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 54 ff.; Doleschal (1989), S. 156 ff.; Hergert/Morris (1989), S. 184 f.; Scherrer (1989), S. 216 ff. sowie Kap. 11.1.3 und Kap. 11.2.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  428. 3.
    Branchenwettbewerber errichten Markteintrittsbarrieren bspw. durch die Ausgliederung von Funktionen, die Economies of Scale unterliegen, an Gemeinschaftsunternehmungen.Google Scholar
  429. 4.
    So verweist PORTER auf das Beispiel eines Herstellers von Geländekränen, der im Rahmen einer Kostenführerschaftsstrategie erfolgreich entgegen den Branchennormen u.a. Teilmontagefunktionen auslagerte. Die aggressiven Preissenkungen, die durch den erreichten Kostenvorsprung ermöglicht wurden, verschärften die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern erheblich. Vgl. Porter (1999a), S. 72 f.Google Scholar
  430. 5.
    Vgl. Porter (1999a), S. 34.Google Scholar
  431. 6.
    Solche Markteintritte ehemaliger Zulieferer aus sog. Niedriglohnländem hat die Wettbewerbsstruktur in Branchen wie der Unterhaltungselektronik, dem Werkzeugmaschinenbau und der Halbleiterindustrie grundlegend zum Nachteil der damaligen Outsourcer verändert. Vgl. Welch/Nayak (1992), S. 24 f. sowie Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 7 ff. Zu rückwärtsgerichteten Integrationstendenzen des Handels vgl. Pabst (1994), S. 166 f.Google Scholar
  432. 7.
    So sind bspw. in der Automobilzulieferindustrie fortschreitende Konzentrationstendenzen zu beobachten, die die Wettbewerbsposition der Zulieferer stärken könnten. Ihre Ursachen liegen in der herstellerseitigen Verlagerung relativ umfassender, kapital-und know-how-intensiver Tätigkeiten auf vorgelagerte Marktstufen bei gleichzeitiger Reduktion der Anzahl direkter Bezugsquellen (Single Sourcing). Vgl. Schultz (1997), S. 153 f. So halten in den USA die drei größten Automobilzulieferer bereits einen Marktanteil von 80%. Siehe o.V. (1997)), S. 21.Google Scholar
  433. 1.
    Vgl. EuGH (1994), S. 1500 f.Google Scholar
  434. 2.
    Die Richtlinie 77/187/EWG des Rats der Europäischen Gemeinschaften über die Wahrung von Ansprüchen der Arbeitnehmer beim Übergang von Unternehmen, Betrieben oder Betriebsteilen vom 14.2.1977 sieht nach Art. 3 Abs. 1 vor, daß die Rechte und Pflichten des Veräußerers aus einem zum Zeitpunkt des Übergangs bestehenden Arbeitsvertrag oder Arbeitsverhältnis auf den Erwerber übergehen. Vgl. Rat der Europäischen Gemeinschaften (1977), S. 27. Der § 613 a BGB wurde in der Folge aufgrund der Verpflichtung des nationalen Gesetzgebers nach Art. 8 Abs. 1 zur Umsetzung der Richtlinie dieser angepaßt. Vgl. hierzu ausführlicher Bauer (1994), S. 1433.Google Scholar
  435. 3.
    Buchner (1994), S. 1417. Für die Feststellung, ob ein Betriebs(teil)übergang i.s. der Richtlinie vorliegt, war nach EuGH-Auffassung die Wahrung der Identität der wirtschaftlichen Einheit das entscheidende Kriterium. Diese wurde bereits durch die Gleichartigkeit oder Ähnlichkeit der vor und nach der Übertragung ausgeübten Tätigkeiten als gewahrt angesehen. Unerheblich für die Anwendbarkeit der Richtlinie 77/187/EWG war hingegen die Übertragung von Vermögensgegenständen, die Zahl der betroffenen Arbeitnehmer und der Zusammenhang zwischen dem übertragenen Funktionsbereich und dem Unternehmungszweck. Vgl. EuGH (1994), S. 1501 [Erwägungsgründe 14–17].Google Scholar
  436. 1.
    Nach der Rechtsprechung des BAG „machen die sächlichen und immateriellen Betriebsmittel einen Betrieb dann aus, wenn der neue Inhaber mit ihnen und mit Hilfe der Arbeitnehmer bestimmte arbeitstechnische Zwecke verfolgen kann“ (Bauer (1994), S. 1433). Danach wäre nur das Outsourcing eines Funktionsbereichs rechtlich als Betriebsübergang zu bewerten. Vgl. zum Begriff des Funktionsbereichs Kap. 11.3.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  437. 2.
    Vgl. Klanten (1994), S. 447; Schuck (1994), S. 82 sowie Bauer (1994), S. 1433.Google Scholar
  438. 3.
    Vgl. Bauer (1994), S. 1434 f.; Buchner (1994), S. 1419 f.; Heun (1994), S. 143; Schuck (1994), S. 79 ff.; Staudacher (1995), S. 210 f. sowie Weber (1994), S. 32.Google Scholar
  439. 4.
    Zudem könnten innerhalb der funktionsübernehmenden Unternehmung Konflikte auftreten, wenn bspw. von Großunternehmungen übernommene Mitarbeiter zu besseren Konditionen als die Stammbelegschaft beschäftigt werden müßten. Vgl. Staudacher (1995), S. 209.Google Scholar
  440. 5.
    So betrachtete z.B. das ArbG Hamburg in einer europarechtskonformen Auslegung des § 613 a BGB bereits die bloße Funktionsnachfolge als einen Betriebsübergang. Vgl. ArbG Hamburg (1994), S. 1424 [Erwägungsgründe 4 f.l. Hingegen folgte z.B. das LAG Düsseldorf der EuGH-Auffassung über den BetriebsübergangGoogle Scholar
  441. 1.
    In dem Rechtsstreit ging es darum, daß eine Gebäudereinigungsfirma einer Reinigungskraft daraufhin gekündigt hatte, daß der Auftraggeber, bei dem die Reinigungskraft bisher eingesetzt worden war, den Reinigungsauftrag gekündigt und anschließend einer anderen Firma erteilt hatte. Die Reinigungskraft klagte auf Feststellung, daß ihr Arbeitsverhältnis mit der Gebäudereinigungsfirma durch die Kündigung nicht aufgelöst sei. Vgl. ArbG Bonn (1995), S. 582 sowie EuGH (1997), S. 735.Google Scholar
  442. 2.
    EuGH (1997), S. 736.Google Scholar
  443. 3.
    Heinze (1997), S. 678.Google Scholar
  444. 4.
    Entscheidend ist dabei, daß es dem Erwerber möglich ist, mit den übertragenen Mitteln den Betrieb fortzuführen. Im Dienstleistungssektor setzt das BAG für das Vorliegen eines Betriebsübergangs zumindest den Übergang von immateriellen Betriebsmitteln wie z.B. dem Kundenstamm und dem Know-how voraus. Vgl. Horchler (1996), S. 84 ff.; Staudacher (1995), S. 209 sowie Weber (1994), S. 32.Google Scholar
  445. 5.
    Eine `Ausgründung’ ist deshalb rechtlich prinzipiell als ein Betriebsübergang zu bewerten. Vgl. hierzu auch Kap. 11.3.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  446. 1.
    „Sind diese Rechte und Pflichten durch Rechtsnormen eines Tarifvertrags oder durch eine Betriebsvereinbarung geregelt, so werden sie Inhalt des Arbeitsverhältnisses zwischen dem neuen Inhaber und dem Arbeitnehmer und dürfen nicht vor Ablauf eines Jahres nach dem Zeitpunkt des Übergangs zum Nachteil des Arbeitnehmers geändert werden.“ § 613 a Abs. I Satz 2 BGB.Google Scholar
  447. 2.
    Vgl. Horchler (1996), S. 92 ff.; Schaub (1996), S. 2299 f. sowie Staudacher (1995), S. 209. Die auf tarifvertragliche Vorteile abzielende Ausgliederung von Funktionsbereichen in Tochtergesellschaften wird mitunter als `Tarifflucht’ bezeichnet. Vgl. hierzu Fiedler-Winter (1996), S. 21. Ein solcher Versuch der SIEMENS NIXDORF INFORMATIONSSYSTEME AG scheiterte jedoch am Gewerkschaftswiderstand. Siehe o.V. (1998d), S. 4 sowie o.V. (1997h), S. 13.Google Scholar
  448. 3.
    Siehe Rat der Europäischen Gemeinschaften (1998).Google Scholar
  449. 4.
    Rat der Europäischen Gemeinschaften (1998), S. 89.Google Scholar
  450. 5.
    Vgl. EuGH (1997), S. 735 f. Die weiterhin gültigen Outsourcing-Konsequenzen dieses Urteils wurden vorangehend bereits erläutert.Google Scholar
  451. 6.
    Vgl. Steffan (1998), S.47. Hingegen waren nach BAG-Rechtsprechung die Arbeitnehmer selbst bzw. die Arbeitsverhältnisse irrelevant für das Vorliegen eines Betriebsübergangs, weil ihr Übergang ja eine Folge des Betriebsübergangs nach § 613 a BGB und der Richtlinie 77/187/EWG ist und deshalb strenggenommen nicht gleichermaßen eine Voraussetzung bilden kann. Vgl. Steffan (1998), S. 47.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Matthias Richard Bacher

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