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Kommunikationsrelevante Aspekte des Strukturmoments „Herrschaft“

  • Anton Hahne
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Zusammenfassung

“Macht” wird häufig dem Zwang oder der Gewalt gleichgesetzt: A hat Macht über B in dem Ausmaß, als er B veranlassen kann, etwas zu tun, das er sonst nicht tun würde. In der klassischen Politikwissenschaft, in der marxistischen Sozialtheorie, aber auch im Alltagsverständnis stellt Macht also einen vertraglich geregelten oder gewaltsam angeeigneten Besitz dar. Der Mächtige (ein einzelner oder eine gesellschaftliche Gruppe) glaubt sich als politischer Souverän berechtigt, repressive Herrschaft auszuüben. Dieser Machtbegriff wird in der modernen Politik- und Sozialwissenschaft nicht mehr in gleicher Weise gebraucht1. Diese Neubewertung wurde von Foucault eingeleitet. Er postuliert Ende der 60er Jahre als einer der ersten europäischen Soziologen eine handlungstheoretische strategische Perspektive2: Macht sei kein fixierbares Vermögen, keine dauerhafte Eigenschaft eines individuellen Subjekts oder einer sozialen Gruppierung. Als prinzipiell labiles und unabgeschlossenes Produkt resultiere sie aus strategischen Auseinandersetzungen zwischen Subjekten3. Foucault wendet sich vom traditionellen strukturalistischen Denkansatz ab und thematisiert Machtbeziehungen, die zwischen allen Akteuren eines gesellschaftlichen Systems existieren. Um ein Beispiel zu nennen: Sichtbar wird ihr Verlauf von Wissenden zu Unwissenden. Da bei jedem Gesellschaftmitglied Wissen vorliegen kann, das für einen anderen Akteur persönlich relevant ist, kann es dabei kein einheitliches Oben und Unten geben.

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Literatur

  1. 1.
    Schon Parsons verwendet “Macht” anders, wenn er sie als Eigenschaft der Gesellschaft faßt und mit kollektiven Zielen verbindet, über die ein normativer Konsens besteht. Vgl. Giddens 1988, S.66, 315. Google Scholar
  2. 2.
    Foucaults Standpunkt wird auch von Autoren mit libertär-anarchistischer Tendenz aufgegriffen: “Die Macht hat in unserer Gesellschaft so schlechte Karten, weil ihre kreativen, herrschaftskritischen Seiten verdrängt werden sollen. Sonst käme ja jeder auf die Idee, sein Leben aus eigener Kraft gestalten zu wollen. Lieber sollen wir uns vor dieser Gestaltungsfreiheit fürchten und auf die böse Macht starren wie das Kaninchen auf die Schlange, auf daß wir auf immer gelähmt seien” (Buer l994, S.53). Google Scholar
  3. 3.
    Honneth 1985, S.173ff., der Foucaults Thesen zusammenfaßt.Google Scholar
  4. 4.
    Giddens 1984, S.135f. zeigt, daß das Adverb “auch” in obigem Zitat oft unterschlagen wird, um zu unterstellen, “daß Macht Konflikt voraussetzt, da ja Macht nur existiert, wenn der Widerstand anderer gebrochen, ihr Wille unterdrückt werden muß.” Vgl. dazu auch Küpper/Ortmann 1988 und Ortmann u.a. 1990.Google Scholar
  5. 5.
    An anderer Stelle ergänzt er, Macht sei in einer sozialen Beziehung vorhanden, wenn das Verhalten eines Akteurs für den anderen “relevant (von Interesse) und überraschungsträchtig” sei (Küpper 1993, S.78). Google Scholar
  6. 6.
    Diese Leitideen sind leicht abgewandelt von Sofsky/Paris 1991 übernommen.Google Scholar
  7. 7.
    Dabei gibt es umfangreiche Differenzierungen. Bekannt sind z.B. die Machtformen nach French/Raven: Belohnungsmacht, Bestrafungs- oder Zwangsmacht, Legitime Macht, Expertenmacht, Macht durch Identifikation und Umwelt-Kontrollmacht. Solch eine Typologisierung von Machtgrundlagen ist wenig aussagekräftig, da sie zu undifferenziert und ohne Analyse von gegenseitigen Abhängigkeiten der Machtbasen erfolgt. Vgl. Wiswede 1990b, S.275ff. und Neuber-ger 1987, Sp.833. Häufig werden derartige Differenzierungen wieder auf zwei grundlegende Formen zurückgeführt: Baumann 1993 etwa diskutiert ausführlich die Grundformen Sanktionsmacht und Definitionsmacht.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. zum Phänomen Klatsch genauer Kap.7.2, S.288.Google Scholar
  9. 9.
    Wie an späterer Stelle (in Kap.9.1.2) ausgeführt wird, basiert die Mobbing-Diskussion auf unzulässigen Vereinfachungen, weil dabei auf einer fragwürdigen empirischen Basis undifferenziert psychologisiert und moralisch argumentiert wird.Google Scholar
  10. 10.
    Wie bei einschlägigen amerikanischen Skalen handelt es sich um Selbsteinschätzungsfragen zur Organisationsdiagnose. Vgl. Blickle 1995, S.245ff., Wunderer/Weibler 1992, 515ff. und als ausführlichen Überblick Neuberger 1995b, S. 107–167. Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. auch die Übersicht zum “Impression Management” (Abb. 18 auf S.284), ein Konzept, das sich mit dem der Mikropolitik teilweise überschneidet.Google Scholar
  12. 12.
    Diese nehmen aber in der betriebswirtschaftlichen Literatur einen prominenten Platz ein. So besteht etwa in der Lean Management-Debatte die Tendenz, primär technische Fragen wie die der Hierarchieabflachung zu diskutieren.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. zur Attributionstheorie S.238 in Kap.6.1 und S.318f. in Kap.7.4.Google Scholar
  14. 14.
    Löffler/Sofsky 1986, S.13. Im einzelnen verdeutlichen sie dies anhand empirischer Feldanalysen in Löffler/Sofsky 1986 und Sofsky/Paris 1991; vgl. die dort wiedergegebenen Auszüge ihrer Transkriptionen.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. im einzelnen Kap.5.3.1, S.211ff.Google Scholar
  16. 16.
    Zur Erwünschtheit von Begriffen vgl. auch die wissenschaftliche (Schwartz 1993) und öffentliche (Zimmer 1993) Diskussion zur “political correctness” in den USA. Vgl. auch Fußnote 111 auf S.379.Google Scholar
  17. 17.
    Die klassiche Rolle des Meisters als “Mädchen für alles” bzw. als “Übermensch” wird durch neue Konzepte industrieller Gruppenarbeit obsolet. Vgl. Senghaas-Knobloch u.a. 1996, S.93ff. Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. die Unterscheidung von Gruppen i.e.S., Koalitionen und Allianzen bei Küpper 1993, S.205ff. Vgl. zur Koalitionsbildung z.B. Scott 1986, S.351ff., der auch die klassischen Arbeiten von Cyert/March 1963 und Simon 1964 diskutiert. Zu Ressourcen- und Verhandlungstheorien vgl. Crott 1992, Sp. 2526ff. und Sofsky/Paris 1991, S.187, die jeweils auf entsprechende Literatur verweisen. Siehe auch die Fallstudie “Der Streit um die Druckerfarbe” aus Sofsky/Paris 1991, S.196–200, in der gut die Mikroebene spontaner Koalitionen verdeutlicht wird.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. auch entsprechende Überlegungen im Trainingsdesign einer Managementfortbildung bei Hohl/Knicker 1987, S.85ff. Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. S.200 sowie Küpper 1993, S.78; zur Konsensproblematik vgl. auch Türk 1988 sowie Ortmann 1995, S.215f., 220ff. Google Scholar
  21. 21.
    Zitiert nach Schettgen 1991, S.243. Vgl. auch zu Parallelen in der deskriptiven Entscheidungstheorie Kap. 1.2.5, S.58.Google Scholar
  22. 22.
    Darauf werden wir später anhand der Theorie der Sprechakte (Kap.7.3.2 auf S.303ff.) zurückkommen.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. zu Geltungsansprüchen auch S.149f. in Kap.3.2.Google Scholar
  24. 24.
    Wie Tannen 1992, S.178 ausführt, scheint es dabei geschlechtsspezifische Unterschiede zu geben. Vgl. Kap.8.4, S.376.Google Scholar
  25. 25.
    Bei dem in der Praktiker-Literatur zu findenden Arsenal “mikropolitischer Techniken und Taktiken” (vgl. Neuberger 1990c, S.269ff.; siehe auch die oben — auf S.203 — zitierte kürzere Liste) dominiert die Perspektive und die Sprache des “Aufklärungsarbeit” leistenden Akteurs, der hierbei durch die “Überzeugungsarbeit” des Gegenüber gestört oder behindert wird.Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. Maier 1991, S.178. Zum “Aushandeln” des interaktiven Gesprächssinns aus sprachwissenschaftlicher Perspektive vgl. Brinker/Sager 1989, S.150ff. Google Scholar
  27. 27.
    Der “negotiated order”-Ansatz thematisiert auch, daß nicht nur interpersonale, sondern auch intra- und interorganisationale Beziehungen übergreifender Art eine Rolle spielen. Vgl. zur Koalitionsbildung schon Cyert/March 1963. Wir sind oben kurz auf Koalitionen eingegangen; vgl. S.209 in Kap.5.2.Google Scholar
  28. 28.
    Die in Kap. 1.2.2 (auf S.46) schon erwähnten “knowledge claims” konkurrieren um Legitimität und Unterstützung. Wer mächtig genug ist, die gemeinsame Situationsdefinition festzulegen, hat die besten Chancen, die von ihm favorisierte Information mit der von ihm gewünschten Entscheidung zu verbinden. Interaktive Kommunikationen sind dabei im Rahmen sozialer Beeinflussungsstrategien zur Abgrenzung (“boundary work”) nötig. Lazega stellt die These auf, daß in kollegial geführten Arbeitsgruppen stabilere “knowledge claims” existieren, die mit stabilen Koalitionsbildungen einhergehen, als in bürokratisch-tayloristischen. Dort bleibt die wechselseitige Kontrolle über die Eignung des jeweiligen Wissens schmal, schon deshalb, weil das Wissen “diversifiziert” ist. Lazega plädiert für Prozesse fortwährender Situationsdefinition. Information bleibt dabei ein sozusagen fließendes Wissen, das nicht nachträglich kontrollierbar, sondern nur im Konstitutionsprozeß prägbar ist.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. z.B. Veil 1992, die in ihrem Modell einer relationalen Kommunikation (vgl. oben S.170ff., Kap.4.1) darüber hinaus “Kongruenz” fordert. Hintergrund ist das bekannte Axiom Watzlawicks 1969, S.70 der Symmetrie bzw. Komplementarität zwischenmenschlicher Kommunikationsabläufe (vgl. dazu S.234 in Kap.7).Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. zur entsprechenden “Win-Win”-Strategie im Harvard-Negotiation-Konzept S.302f. in Kap.7.3.1.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. zu “Herrschaftsbeziehungen” auch Coleman 1991, S.90ff. sowie den Hinweis in Fußnote 41, S.219.Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. ergänzend Kap.5.3.4 auf S.224ff. sowie zum “fundamentalen Schwachpunkt” hinsichtlich der Handlungen des Untergebenen in einer “konjunkten” Herrschaftsbeziehung Coleman 1991, S.97ff.Google Scholar
  33. 33.
    Typischerweise liegt eine Konkurrenzbeziehung bei abhängig Beschäftigten gegenüber dem Unternehmer mit primärem Kapitalverwertungsinteresse vor. Es erfolgt per Kontrakt ein Austausch von Geld gegen die Kontrolle von Arbeitspotential. Genau genommen wird jedoch nicht die Arbeitskraft des Werktätigen gekauft, sondern nur Arbeitsfähigkeit, die erst durch Transformationsprozesse in Arbeitsleistung verwandelt werden muß. Bei der Umsetzung dieses Potentials sind dann die Arbeitsbedingungen eine wichtige Verhandlungsgröße. Ihre Gestaltung wird zur zentralen “Macht- und Herrschaftsfrage” (Krell 1991, S.62f.).Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. zur Veranschaulichung weiter unten Abb.23 auf S.294.Google Scholar
  35. 35.
    Mit dem letztgenannten Punkt meint Neuberger 1993a, S.259, 263 die für Organisationen typische Medialisierung.Google Scholar
  36. 36.
    Trotzdem sollte man nach unserem Erachten nicht von “verdinglichender” Kommunikation sprechen, wie schon auf S.172 ausgeführt.Google Scholar
  37. 37.
    Insofern ist die systemtheoretische Feststellung von Luhmann/Fuchs 1989, S. 7 berechtigt: “Eine Kommunikation teilt die Welt nicht mit, sie teilt sie ein.”Google Scholar
  38. 38.
    An dieser Stelle wird schon deutlich, warum eine exakte Nachbildung sozialer Situationen in der betrieblichen Formalstruktur (z.B. in Form differenzierter Stellenbeschreibungen) dysfunktional wäre. Die betriebliche Komplexität verlangt situationale Elastizität.Google Scholar
  39. 39.
    In Anlehnung an Gaska/Frey 1993, S.280f.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Kap. 1.2, S.36.Google Scholar
  41. 41.
    Coleman 1991 unterscheidet einfache und komplexe Beziehungen sowie konjunkte und disjunkte Herrschaftsbeziehungen. Küpper überträgt diese Begriffe auf Herrschaftsstrukturen, um das Zusammenspiel von Kooperations- und Konkurrenzbeziehungen zu diskutieren, worauf hier nur verwiesen werden soll.Google Scholar
  42. 42.
    Von besonderer Bedeutung ist die Externalisierung instrumenteller Rationalitäten durch die “Materialisierung von Problemlösungen” in Maschinen und Software; vgl. Küpper 1993, S.136f.Google Scholar
  43. 43.
    Erwartungen prägen das Organisationsgeschehen nicht nur “von oben”. Küpper 1993, S.131ff. beschreibt die Positionierung des einzelnen Akteurs, sein Deutungsschema der sozialen Identität, folgendermaßen: “Akteur a eines Kollektivs A (Gruppe, Klasse, Subsystem, Subkultur etc.) [bildet] Vorstellungen (..) darüber, welche Erwartungen (‘Attributionen’) Akteure b eines Kollektivs B in bezug auf das Kollektiv A ausgebildet haben. Solche ‘Erwartungs-Erwartungen’ als Bestandteil des Deutungsrahmens der Handlungssituation des Akteurs a können mehr oder weniger spezifisch eine Verbindung zwischen den Interessen und Ressourcen des Kollektivs B” und denen von A herstellen. Deutungsrahmen sind bezogen sowohl auf organisationsinterne Kollektive (Hierarchieebenen, Bereiche, Abteilungen, Funktionsgruppen, Subkulturen etc.) als auch auf organisationsexterne Kollektive (Lieferanten, Banken, Groß- und Kleinaktionäre, Konkurrenten, Kunden etc.). Sie ergeben die Definition der sozialen Position (Status) und der sozialen Situation innerhalb einer komplexen sozialen Struktur. Vgl. auch Kap.7.4 auf S.315ff.Google Scholar
  44. 44.
    Entsprechend sind in der Konformitätsforschung verschiedene Ebenen zu differenzieren. Türk 1981, S.38f. differenziert zwischen Ebenen der Manifestation von Konformität (Verhaltens- und Einstellungkonformität) und Ebenen des Inhaltes des zu betrachtenden Verhaltens (Arbeit und Compliance).Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. Bertolt Brechts Gedicht “An die Nachgeborenen”: “Was sind das für Zeiten, wo/Ein Gespräch über Bäume fast ein Verbrechen ist/Weil es ein Schweigen über so viele Untaten einschließt!” (Brecht 1967, S.723).Google Scholar
  46. 46.
    Dies ist ein in der Literatur — vor allem in der Komödie — häufig vorkommender Topos; vgl. exemplarisch “Biedermeier und die Brandstifter” von Max Frisch. Erwähnenswert sind hier auch der grundsätzliche Scheincharakter von Kunstwerken (Mimesis) oder die philosophische Frage nach der Erkennbarkeit der objektiven Welt. Dies ist keine rein akademische Diskussion, wie Neuberger 1993b, S.226ff. an der Frage zeigt, ob Personalentwicklung Mimesis- oder Diskurscharakter hat. Hierauf soll aber an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. zur Ökonomie des Lügens und Betrügens Wiese 1994, S.65ff.; zu weiteren Überlegungen moralischer und ethischer Art Kap.6.4.Google Scholar
  48. 48.
    Stiegnitz 1991 nennt folgende Beispiele männlicher Omnipotenzlügen: Männer geben gerne eine falsche Körpergröße an, wenn sie tatsächlich nur unter 1,80 m groß sind; sie behaupten, alles (z.B. Autoreparaturen) selbst machen zu können, wenn sie nur mehr Zeit hätten; und sie verteilen Komplimente, ohne dies ehrlich zu meinen (zitiert nach: Psy, 18.Jg., H.12, S.12f.). Vgl. zu geschlechtsspezifischen Unterschieden auch S.357 sowie ausführlich Kap.8.4, S.376ff.Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. zum Selbstkonzept Piontkowski 1982, S.119, einem kognitivem Schema, “das generalisierte Einschätzungen von Erfolgen oder Mißerfolgen in beliebigen Handlungssituationen beinhaltet und integriert.”Google Scholar
  50. 50.
    Im “Harzburger Modell” wird dieser Mechanismus “innere Kündigung” genannt. Höhn 1983 glaubt, entsprechende Symptome anhand des Kommunikationsverhaltens der Mitarbeiter gut beobachten zu können (Sprechweise, Umgangston, Körpersprache etc.). Raidt 1989, S.78, der trotz Weiterentwicklung des Modells seiner funktionalistischen Orientierung verhaftet bleibt, empfielt u.a., “Humor” in den Maßnahmenkatalog gegen innere Kündigung zu implementieren.Google Scholar
  51. 51.
    Vgl. S.216 in Kap.5.3.1.Google Scholar
  52. 52.
    Vgl. Sofsky 1982, S.159ff., der den Geheimnissen drei soziale Funktionen zuordnet: Schutzfunktion, Defmitionsfunktion und Differenzierungsfunktion.Google Scholar
  53. 53.
    Vertrauen oder Mißtrauen steht als Urerfahrung am Beginn der Sozialisation. Während das Neugeborene sein Körperschema entwickelt, also zwischen sich und seiner Umwelt zu unterscheiden beginnt, muß es lernen, die Grundangst vor Nahrungsverlust und dem Verschwinden der Bezugsperson zu überwinden. Vgl. neben vielen anderen Darstellungen zur Entwicklungspsychologie Hofmann 1991, S.57ff.Google Scholar
  54. 54.
    Weiter unten (auf S.241 in Kap.6.1) werden wir Regeln für Arbeitssituationen zitieren, deren Einhaltung vertrauensfördernd wirkt — wie überhaupt normenkonformes Verhalten in der Regel Vertrauen stützt.Google Scholar
  55. 55.
    Maier 1991, S.60, der den Zusammenhang von Vertrauen und Kontrolle diskutiert; er verweist u.a. auf Blau 1964, Luhmann 1968, Zündorf 1986. Auf die Notwendigkeit von Vertrauen wurde schon in Kap.2.4 im Hinblick auf Werte in der Organisation eingegangen.Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. S.354 in Kap.8.2.2.Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. zu “naivem Vertrauen” S.133 und Fußnote 3 in Exkurs II.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. zu diesem Dilemma organisationaler Akteure S.212 in Kap.5.3.1.Google Scholar
  59. 59.
    Das “Ausbeutungsrisko” in der Kooperation beinhaltet das “Ausplünderungsrisiko” der integren Argumentation. Vgl. S.151f. in Kap.3.2.Google Scholar
  60. 60.
    Im folgenden Kap.6 wird genauer auf Normen und Regeln eingegangen. Zur Unternehmenskultur vgl. oben Kap.2.4, S.121ff.Google Scholar
  61. 61.
    Da das Ergebnis vom Zusammenspiel beider (aller) Interaktionspartner abhängt, handelt es sich um eine Variante des Gefangenendilemmas, allerdings in Form eines wiederholten Spiels, in dessen Verlauf Lernen möglich ist. Vgl. zum Gefangenendilemma z.B. Bamberg/Coenenberg 1989, S.166ff. Google Scholar
  62. 62.
    Kooperatives Einvernehmen schlägt aber rasch ins Gegenteil um, sobald einer der Beteiligten beginnt, egoistisch zu handeln.Google Scholar
  63. 63.
    Auch Organisationen können nach innen und außen responsiv sein. Nach Willke 1994, S.201 balancieren “responsive Organisationen” ihre auf operativer Geschlossenheit fußende “Blindheit” mit gesteigerter Empfänglichkeit für alle Effekte ihrer Operationsweise in ihrer Umwelt.Google Scholar
  64. 64.
    Seit den 50er Jahren spielt die Gatekeeper-Forschung in der Kommunikationswissenschaft eine zentrale Rolle. Unterscheiden läßt sie sich in drei Hauptgruppen: den individualistischen, den institutionalen und den kybernetischen Ansatz. Das ursprüngliche Interesse hat sich dabei vom einzelnen Nachrichtenselektierer (z.B. dem Journalisten am Fernschreiber mit den Agenturmeldungen) auf den professionellen Gatekeeper verlagert, der in übergeordneter Funktion Entscheidungsgewalt innehat. Wurde der Zusammenhang zwischen den vermeintlichen Wertvorstellungen des Medienpublikums und dem Auswahlverhalten von Gatekeepern untersucht, so konnte der Nachweis geführt werden, daß die angenommenen Wertvorstellungen lediglich Rationalisierungen des eigenen, oft unreflektierten Auswahlverhaltens des Gatekeepers waren. Vgl. Prott 1989, S.331; Weischenberg 1994, S.438ff.Google Scholar
  65. 65.
    Breed 1973, S.357ff., zitiert u.a. nach Weischenberg 1994, S.439. Dieses Bestreben nach Konformität wird ja auch in der Unternehmenskulturforschung thematisiert.Google Scholar
  66. 66.
    Sofsky/Paris 1991, S.56f. beschreiben in einer Fallstudie einen Geschäftsführer, dessen Machtquelle im “Monopol der Kundenbetreuung” besteht. Er sichert sich dadurch Wissensvorsprünge, verschafft sich “ein Reservoir relativ unangreifbarer Legitimierungen, mit denen er seine Organisatorenrolle auch nach innen durchsetzen kann”. Seine persönliche Situationsdefinition (Dringlichkeitsstufen, Qualitätsnormen etc.) ist für die gesamte Produktion maßgebend, denn die Kundenkontakte (und deren Präferenzen und Spezialwünsche) stellen die von ihm kontrollierte Unsicherheitszone dar.Google Scholar
  67. 67.
    Wenn die Integrator- und die Maklerfunktion (partiell) zusammenfallen, dann läßt sich von einer “Hybridfunktion” des Verhandlungsführers sprechen.Google Scholar

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© Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen/Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Anton Hahne

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