Zusammenfassung
Entsprechend Abschnitt 2.3.2 werden die in der Theorie und Empirie angesprochenen Zusammenhänge zunächst auf der Ebene der Unternehmensstrategie diskutiert.
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Literatur
Ein Begriff, der von Levitt geprägt worden ist (Vgl. Levitt, T. [19831: “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, Jg. 61, May-June, S. 92–102.).
Vgl. Peck, Ch. (1992): “Könige des Nibbelns–Die Erfolgsformeln der Champions”, in: Wirtschaftswoche vom 26.6. 1992, Nr. 27, S. 136–141.
Vgl. Peck (1992), a.a.O., S. 139f.
Peck (1992), a.a.O., S. 139.
Vgl. Simon, H. (1992): “Hidden Champions - Speerspitze der deutschen Wirtschaft”, Working Paper # 02–90, Universität Mainz, Mainz, S. 7.
Vgl. Simon (1992), a.a.O., S. 7.
Vgl. Abschnitt 3.2.2.
Eine berühmte Bezeichnung von Michael Porter für Unternehmen, die sich weder auf einen großen Volumenmarkt noch auf eine genau abgegrenzte Marktnische konzentrieren und folglich als mittelmäßige Performer abgeschlagen werden: Es beschreibt den Sachverhalt der sog. “Porterkurve”, die den Zusammenhang zwischen Umsatzrendite und Marktanteil beschreibt. Demzufolge generieren kleine und große Marktanteile die höchste Rendite und mittlere Marktanteile die niedrigste (Vgl. Porter [1985], a.a.O., S. 16f.).
Vgl. Peck (1992), a.a.O., S. 139.
Zur Anwendung der Lead User Methode fir Low Tech-Märkte vgl. von Hippel, E.; Herstatt, C. (1991): “An application of the lead user method in a low sophisticated product area: pipe hangers”, working paper # 3249–91-BPS, MIT Sloan School of Management, Cambridge, MA.
Porter spricht von “vertical linkages” (Vgl. Porter [1985], a.a.O., S. 50–52.).
Für allgemeine Schnittstellendiskussion vgl. auch Brockhoff, K. (1989): “Schnittstellenmanagement - Abstimmungsprobleme zwischen Marketing und Forschung und Entwicklung”, Stuttgart. Hierbei werden aber eher unternehmensinterne Schnittstellenprobleme behandelt, was den Wert der Untersuchung (für diese Ausarbeitung) stark einschränkt.
Die Abkürzungen der Graphik: FI = Firm infrastructure; HRM = Human Ressources Management; TD = Technology Development; P = Procurement; IL = Inbound Logistics; O = Operations; OL = Outbound Logistics; M+S = Marketing and Sales; S = Service.
Der Authentizität halber wird “value chain” und “values system” wortwörtlich mit Wertkette und Wertsystem statt mit dem üblichen Fachbegriff der deutschen Betriebswirtschaftslehre der Wertschöpfung übersetzt.
Abell, D.F.; Hammond, J.S. (1979): “Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches”, Englewood Cliffs, New Jersey.
Vgl. Porter (1985), a.a.O., S. 33ff.
Vgl. auch die vier Stufen der originären Lead User Methodologie im Abschnitt 2.1.2!
Vgl. Simon (1992), a.a.O., S. 9.
An diesem Beispiel erkennt man, daß sich kostenmäßig eine dezentrale Schulung für System-Lead User eher rentiert als bei Komponenten-Lead User, die nur eine Anlage brauchen und weit in der Fläche verstreut sind.
Vgl. Urban, von Hippel (1988), a.a.O., S. 578.
Eine berühmte Aussage von Alfred Chandler: “Structure follows Strategy.” (Vgl. Chandler, A. [1962]: “Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise”, Cambridge, MA und London.)
Vgl. von Weizsäcker, C.C. (1991): “Antitrust and the Division of Labor”, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics, Jg. 147, Nr. 1, S. 107.
Vgl. Porter (1985), a.a.O., S. 378f.
Vgl. auch Anmerkung unter Abschnitt 4.9.
Vgl. Mishina (1988), a.a.O., S. 10.
Vgl. Rogers (1983), a.a.O., S. 247ff.
Man denke nur an die gerade beginnende prädominante Phase des “Systemkriegs” zwischen MiniDisc von Sony und DCC von Philipps: “Bei den Sony-Strategen sitzt die Angst tief vor einem möglichen Flop wie vor Jahren mit dem Videosystem Betamax.” (Vgl. Grühsem, S.; Weishaupt, G. 119921: “Philips und Sony bereiten sich auf einen digitalen Schlagabtausch vor”, in: Handelsblatt vom 15.9., Nr. 178, S. 17.)
Vgl. Abschnitt 3.2.3.3.
Vgl. Simon (1992), a.a.O., S. B.
Vgl. Prospekt (1990) der Heraeus-Werke zur Dickfilmtechnik der Leiterplattentechnik, Hanau.
Ohne den DEC-Entwicklungsauftrag beispielsweise hätte Feinfocus das Multilayerprüfgerät nicht in der Rekordzeit von einem Jahr fertig entwickelt. (Vgl. zu Zeitwettbewerb stellvertretend: Stalk, Thomas [19901, a.a.O.)
Kostspieliges “overengineering” wird weitestgehend vermieden.
Vgl. Abschnitt 3.2.3.4.: höherer Technologiefokus beim Anbieter.
Vgl. von Hippel, E. (1977b): “Transferring process equipment innovations from user-innovators to equipment manufacturing firms”, in: RandD- Management, Jg. 8, Nr. 1, S. 22.
Vgl. Porter, M. (1990): “The Competitive Advantage of Nations”, New York, S. 71.
Vgl. Porter (1990), a.a.0., S. 71.
Im Amerikanischen: “self-reinforcing system”
Sowie indirekt klimatische Verhältnisse und geographische Position.
Vgl. Porter (1990), a.a.O., S. 83.
Vgl. van der Linde, C. (1992): “Deutsche Wettbewerbsvorteile”, Düsseldorf, S. 104ff. So erreichen Toyota und Honda einen Umsatz pro Mitarbeiter in Höhe von 1,4 Mio. bzw. 1,1 Mio. DM im Jahre 1991 im Vergleich zu 0,25 Mio. bzw. 0,4 Mio. DM 1991 von Daimler-Benz und BMW (Vgl. Behrens, B.; Canibol, H.-P. (1992): “Gewaltig anstrengen”, in: Wirtschaftwoche vom 18.9., Nr. 39, S. 170–171.).
Vgl. N.N. (1991c): “Die Leiterplatten-Technikerschule in Schwäbisch Gemünd”, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 3.8., S. 48.
Vgl. Pasinetti, L. (1981): “Structural Change and Economic Growth”, Cambridge, 1981, zitiert bei: Lundvall (1988), a.a.O., S. 365.
Vgl. van der Linde (1992), a.a.O., S. 32.
Porter’s Mitarbeiter Enright hat in Begleitung zu dieser Globalstudie in seiner Dissertation auf die Zusammenhänge zwischen Innovation und geographischer Branchenkonzentration aufmerksam gemacht, ohne dabei jedoch auf die Pionierstudien des deutschen Ökonomen des 19. Jahrhunderts, Johann Heinrich von Thünen, seinen nach ihm benannten “Thünen’schen Kreise”, zu verweisen: vielleicht auch ein Symptom der Erosion der globalen Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaftswissenschaften. (Vgl. Enright, M. [19901: “Geographic Concentration and Industrial Organization”, unveröffentliches Manuskript, Harvard University, Cambridge.)
Vgl. Lundvall (1988), a.a.O., S. 362.
Vgl. Porter (1990), a.a.O., S. 103.
Vgl. Porter (1990), a.a.O., S. 103. (Hervorhebung vom Verfasser)
Nach Aussagen der European Electronic Compenent Manufacturer Association (EECA) für das Jahr 1992.
Vgl. Jacquemin, A.; Rainelli, M. (1984): “Filières de la Nation et Filières de l’Entreprise”, in: Révue économique, Jg. 35, Nr. 2, S. 379–392.
Vgl. Lundvall (1988), a.a.O., S. 365.
Vgl. Lundvall (1988), a.a.O., S. 365–366.
Dies fiel dem Verfasser bereits während seines gesetzlichen Wehrpflichtdienstes bei der Bundeswehr auf, die als Lead User für neue Technologien, die sich später auf zivilen Massenmärkten durchsetzen sollen, nur begrenzt geeignet ist. So werden durch die Anwendungserfahrungen des Jäger 90 kaum Innovationen für die zivile Luftfahrt oder die Kraftfahrzeugindustrie zu erwarten sein - jedenfalls nicht unter betriebswirtschaftlichen oder selbst volkswirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Aspekten.
Beispielhaft hierfür ist Siemens’ Exporterfolg des Gas-Dampf-Turbinen-Kraftwerkskonzeptes.
Vgl. van der Linde (1992), a.a.O., S. 21.
Nach Angaben des Londoner Marktforschungsinstituts BPA.
Vgl. N.N. (1992d): “Trend zur Kfz-Elektronik bestimmt Bild der Messe”, in: Handelsblatt vom 8.9., Nr. 173, S. 15.
Vgl. Geschäftsbericht der Daimler-Benz AG (1991), S. 48.
Nach Angaben des ZVEI, Fachverband 23.
Nach Angaben des amerikanischen Leiterplattenverbandes IPC hielt das Marktsegment “consumer/autoprinted circuit boards” im Jahre 1990 15.4% Marktanteil, hinter Computer-Leiterplatten (42.9%) und direkt hinter Telekommunikationsleiterplatten (17.0%). Vom Markttrend liegt es aber bereits mit 2.4% Wachstum an zweiter Stelle der Wachstumsraten. In Europa dürfte dieser Trend noch weiter zugunsten der Kraftfahrzeugelektronik liegen, dank der höheren Konzentration an produzierten Hochleistungsautomobilen. BPA Ltd. bestätigt diese Vermutung des Verfassers bei einer telefonischen Anfrage am 20.7.1992.
Das relative Transitaufkommen dürfte in Ländern wie der Schweiz und Österreich gemessen zur Einwohnerzahl noch größer sein.
So hat z.B. die Siemens AG ganzseitig mit ihrem Verkehrs-und Informationssystem als dem modernsten der Welt geworben. Bosch hat vorher ebenfalls wie Daimler-Benz Anstrengungen unternommen. Siemens wirbt mit der Funktionsweise des “Lotsen im Armaturenbrett” wie folgt: “Die Basisdaten empfängt das Auto per Infrarot vom Verkehrsleitrechner, der den Verkehr analysiert und auf Wunsch auch das nächste freie Parkhaus anzeigt. Er meldet, wo und wann die nächste U-Bahn fährt und weiß obendrein, in welchem Hotel noch ein Zimmer frei ist.” (Vgl. Siemens-Anzeige, im Handelsblatt vom 15.7.1992, S. 5) In diesem Produkttechnologiesegment könnte ein vielversprechendes, global wettbewerbsfähiges Technologiesegment für die deutsche Elektronikindustrie aufgebaut und weiterentwickelt werden, was einen langfristigen Innovationsschub für die Leiterplattenindustrie bewirken könnte. Voraussetzung hierbei ist, daß die deutsche Automobilindustrie weiterhin weltweit führend bleibt bzw. den Produktivitätsvorsprung der japanischen Automobilindustrie aufholt.
Vgl. N.N. (1992c): “Terpen ersetzt FCKW beim Reinigen von Leiterplatten”, in: Handelsblatt vom 16.9., Nr. 179, S. 29.
Vgl. Smith, A. (1976): “An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations”, Vol. I, Oxford, S. 21.
Vgl. Lundvall (1988), a.a.O., S. 359ff.
Vgl. Giersch, H. (1992): “Das Prinzip Offenheit”, in: Wirtschaftswoche vom 11.9., Nr. 38, S. 46–48.
Vgl. Porter (1990), a.a.O., S. 384 ff., wo er entgegen herkömmlicher Betrachtungsweise (bzgl. der angeblichen Allmacht des MITI) insbesondere den intensiven Innovationswettbewerb als Basis fiihrender japanischer Branchen ansieht. Japanische Branchen, die vom MITI geschützt werden (wie z.B. Stahl, Chemie, Pharma, z.T. Software (Ergänzung vom Verfasser), seien international gesehen nicht wettbewerbsfähig.
Vgl. von Hayek, F.A. (1937): “Economics and Knowledge”, in: Economica, February, S. 49.
Vgl. von Hayek (1937), a.a.O., S. 50. (Hervorhebung vom Verfasser)
Vgl. von Hayek (1937), a.a.O., S. 49.
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Nagel, R.P. (1993). Praktische Implikationen des erweiterten Lead User-Konzeptes aus einzel- und gesamtwirtschaftlicher Sicht. In: Lead User Innovationen. DUV: Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-14596-7_5
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