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Die betriebliche Datenverarbeitung

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Outsourcing der Datenverarbeitung

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 34 Accesses

Zusammenfassung

Die Vielfalt der Formen des Outsourcing spiegelt die Komplexität des auszulagernden Gegenstandes wider. Um vor der Diskussion der Folgen einer Auslagerung die inhaltliche Bedeutung einer Outsourcing-Entscheidung herauszuarbeiten, werden in diesem Abschnitt einige Charakteristika der betrieblichen Datenverarbeitung dargestellt. Ziel ist dabei nicht, eine Gesamtdarstellung zu erarbeiten, sondern insbesondere die Bereiche besser zu beleuchten, die bei der Diskussion der Vor- und Nachteile des Outsourcing sowie der Erhebungsergebnisse wieder bedeutsam werden. Nicht Technologien und Informatik, sondern betriebliche Praxis und Organisation der Datenverarbeitung stehen im Mittelpunkt.

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Literatur

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  2. Dieser Abschnitt folgt im wesentlichen der Darstellung in Strassmann 11995d] S. 183ff.

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  5. Die Datenverarbeitung unterstand ursprünglich zumeist dem Rechnungswesen, da die ersten Anwendungen Buchhaltungssysteme sowie Lohn-und Gehaltabrechnungen waren.

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  33. Nippa/Sedran [1992] S. 6f.; s.a. Rockart/Hofman [1992] S. 21; Rommel/Puschel [1994] S. 130

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  42. Rommel/Puschel [1994] S. 122

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  46. Ortmann [1995] S. 144; Wilkes [1991] S. 50 “appear to be described ad nauseum”. Grundzüge der Entstehung und Entwicklung der Systeme werden auf S. 198ff. dargestellt.

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  48. Hopper [1990] S. 118

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  49. Moad/McWilliams [1988] S. 20; Huber [1993] S. 124; Whitehead/O’Sullivan ([1991] S. 68)hätzen, daß 100 von 12,000 US-amerikanischen Banken überlegene DV-Systeme haben.

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  50. Kemerer/Sosa [1988] S. 46; Hanker [1990] S. 29f.; Lee/Adams [1990] S. 180f.; Ward/Griffiths/Whitmore [1990] S. 26; Senn [1992] S. llf.; Nam [u.a.] [1995b] S. 125

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  51. Hopper [1990] S. 120f;; Reimann [1988] S. 27

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  56. Buhl/Wirth [19931 S. 209; s.a. Heinrich [1992b] S. 28

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  58. Strassmann [1996] o.S.

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  59. Pfeiffer [1990] S. 74

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  60. Hitt/Brynjolfsson [19951 o.S.; Brynjolfsson [1994] S. 34. Auch diese Studie beruht auf einer Vielzahl von Vereinfachungen und Annahmen, auf die die Autoren auch hinweisen. So z.B. auf die Abgrenzungsschwierigkeiten von “Hidden Costs”, Wartungsaufwand und Produktqualitätsveränderungen sowie auf Hinweise auf im Modell exogen gesetzte Einflußgrößen, die mit dem DV-Einsatz korreliert sind.

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  61. Steiner/Teixeira [1991]; Clemons/Weber [1990]

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  62. Strassmann [1996] o.S.

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  171. Weltz/Ortmann [1992] S. 34

    Google Scholar 

  172. Griese [u.a.] [19871 S. 545. Auch die Messung des Projekterfolgs ist von den verwendeten Meßverfahren abhängig: Da Unternehmen mit Verrechnungspreisen die Projektziele in größerem Maßstab verfehlen als diejenigen mit pauschaler Umlage, vermutet Selig, daß diese Unternehmen vor Projektbeginn genauere Schätzungen aufgestellt haben und damit Mißerfolge deutlicher werden. (Selig [1986] S. 176)

    Google Scholar 

  173. Weltz/Ortmann [1992] S. 35ff.

    Google Scholar 

  174. Köhl [u.a.] [1989] S. 113: “Auffällig ist, daß die durchschnittlichen Angaben zu Einführungszeiträumen bei den Experten weit geringer ausfielen als die in den untersuchten Unternehmen erhaltenen Angaben.”

    Google Scholar 

  175. Ortmann [1995] S. 202

    Google Scholar 

  176. Weltz/Ortmann [1992] S. 37

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  177. Weltz/Ortmann [1992] S. 149ff. mwN.

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  178. Ortmann [u.a.] [1990] S. 389ff.

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  179. Salzman/Rosenthal [1994] S. 95ff. Der geschilderte Fall beschreibt eine angepaßte Standardsoftware, die Problematik kann jedoch genauso bei Individualsoftware auftreten.

    Google Scholar 

  180. Salzman/Rosenthal [1994] S. 97

    Google Scholar 

  181. Mertens [1992] S. 174

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  182. vgl. im folgenden Weltz/Ortmann [1992] S. 68ff.

    Google Scholar 

  183. Traks/Frevel [1993] S. 92f.; Weltz/Ortmann [1992] S. 33, 42; Nicklisch [1989] S. 25; Hirschhorn [1984] S. 53f.

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  184. Weltz/Ortmann [1992] S. 158

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  185. Weltz/Ortmann [1992] S. 168; s.a. S. 37; Balck [1989] S. 1045

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  186. Weltz/Ortmann [1992] S. 158f.

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  187. Wollnik [1988] S. 129; Weltz/Ortmann [1992] S. 75f.

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  188. Weltz/Ortmann [1992] S. 112ff.

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  189. Wollnik [1988] S. 131; Lullies/Bollinger/Weltz [1990] S. 85

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  190. Wollnik [1988] S. 132f.

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  191. Luhmann [1975] S. 28

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  192. Wollnik 119881S. 126f.

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  193. Weltz/Ortmann [1992] S. 160; s.a. S. 159f.

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  194. Weltz/Ortmann [1992] S. 171

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  195. Wollpik [1988] S. 126f.

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  196. Weltz/Ortmann [1992] S. 130; S. 168ff. mwN. zur evolutionären Systemgestaltung; Balck [1989] S. 1046ff.; Ortmann [u.a.] [1990] S. 402; Salzman/Rosenthal [1994] S. 187; Strassmann [1995d] S. 294

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  197. Lullies/Bollinger/Weitz [1990] S. 85; Weitz [1991] S. 95

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  198. Scheer [1988] S. 121; im folgenden S. 121ff.; S. 135; Mertens [1992] S. 170f.

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  199. Sneed [1993] S. 10; Kargl [1994] S. 65

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  200. Scheer [1988] S. 124; Ortmann [1984] S. 86

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  201. Sedran [1994] S. 126

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  202. Kargl [1994] S. 65

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  203. Heinzl/Stoffel [1993] S. 197; Bongard [1994] S. 150f.

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  204. Ortmann [u.a.] [1990] S. 376

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  205. vgl. im folgenden Salzman/Rosenthal [1994] S. 60ff., S. 183ff.

    Google Scholar 

  206. Ortmann [u.a.] [1990] S. 445, s.a. S. 254f.; Dembach [1991] S. 38

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  207. Salzman/Rosenthal [1994] S. 75f.; s.a. S. 62

    Google Scholar 

  208. Salzman/Rosenthal [1994] S. 63; Die Klage über die Ignoranz von technischen Spezialisten gegenüber den Bedürfnissen der Nutzer findet sich auch bei Perrow ([1983] S. 521ff.)

    Google Scholar 

  209. Perrow ([19831 S. 528) als die Kosten, die die Nutzer technologischer Systeme für die Unterschiede zwischen ihrer “operating logic” und der “design logic” der Konstrukteure zahlen müssen.

    Google Scholar 

  210. Ortmann [1987] S. 374

    Google Scholar 

  211. Bilker [1991] S. 114f. Bahnmüller/Faust ([1992] S. 157f.) ermittelten, daß 47 Prozent der Vorgesetzten gegenüber 27 Prozent der Nutzer angaben, daß das System die Ziele voll erfüllt “Wir vermuten, daß diese Tendenz zur Überziehung der positiven und zur Bagatellisierung der negativen Effekte mit erklärbar macht, weshalb im Rahmen des Berichtssystem [!] der Verwaltung, das über die Hierarchie läuft, die Kritik unterbelichtet und Vorzüge systematisch überbelichtet sind.”

    Google Scholar 

  212. Ortmann [u.a.] [1990] S. 491. “Jede SAP-Einführung kostet mindestens einer Führungskraft den Kopf.” (AFOS [1996] S. 40)

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  213. Windeler [1989] S. 258f.

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  214. Scheer [1988] S. 123

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  215. Ockmans, 6990\5.690

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  216. Schulz/Windeler [1989] S. 153

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  217. Sedran [1994] S. 126

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  218. Robson [1994] S. 410

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  219. Dobschütz/Langenbacher [1994] S. 129

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  220. Dobschütz [1995] S. 111

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  221. AFOS [1996] S. 29

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  222. Ortmann [u.a.] [1990] S. 427 Fn. 22; s.a. AFOS [1996] S. 40

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  223. Ortmann [u.a.] [1990] S. 380; s.a. AFOS [1996] S. 35

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  224. Hackstein/Loeffelholz [1992] S. 81

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  225. Ortmann [u.a.] [1990] S. 137ff.; s.a. Schulz/Windeler [1989] S. 140f.

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  226. Ortmann [u.a.] [1990] S. 144

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  227. Salzman/Rosenthal [1994] S. 187

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  228. Ortmann [u.a.] [1990] S. 310; Kohl [u.a.] [1989] S. 219; s.a. Salzman/Rosenthal [1994] S. 95ff.; Weltz/Ortmann [1992] S. 47

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  229. Specht/Fehler [1994] S. 363; Hildebrandt [1991] S. 73 Köhl [u.a.] ([1989] S. 244f. mwN.) mit dem Hinweis, daß man eine fest verkettete Automatisierungslinie nur lang genug machen muß, damit gar nichts mehr funktioniert.

    Google Scholar 

  230. Wiener [1994] mit umfangreichen Beispielen; s.a. Nicklisch [1989] S. 47; Ortmann [u.a.] [1990] S. 545ff.

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  231. Ortmann [u.a.] [1990] S. 139

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  232. Hackstein/Loeffelholz [19921 S. 80f., S. 87ff.; s.a. AFOS ([1996] S. 160f.) mit einer ähnlichen Untersuchung bei SAP-Anwendern

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  233. Schneider [1990] S. 251f.

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  234. o.V. 119960 S. 18

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  235. Mit der Ausnahme einer Fragebogenuntersuchung von Knolmayer 119951 bei schweizerischen Unternehmen. Eine ausführliche Darstellung des praktischen SAP-Einsatzes bietet AFOS [19961 sowie Bancroft [1996]

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  236. Knolmayer [1995] S. 67

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  237. AFOS [1996] S. 19

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  238. AFOS [19961 S. 182

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  239. Zeitz [1996] S. 103. Etwas differenzierter AFOS ([1996] S. 39): “SAP versteht es sehr gut, die einfach nachzuvollziehenden konzeptionellen Vorteile des integrierten Systems für die Zielgruppe der Entscheider herauszustellen. Die mit der Integration verbundene Komplexität und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für Projektaufwand und Abhängigkeit von externer Beratung werden dagegen vom Top-Management, das sich aufgrund seiner Stellung nicht mit Umsetzungsfragen zu befassen pflegt, regelmäßig unterschätzt.”

    Google Scholar 

  240. Mitarbeiter eines Outsourcing-Kunden im Interview

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  241. Steffin [1995] S. 217

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  242. Bancroft [1996] o.S.

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  243. Steffin [1995] S. 219; auch S. 221 “Insbesondere nach dem Releasewechsel von 2.0 auf 2.1 bzw. später auf 2.2 bestand der Eindruck, daß die Entwicklungsaktivitäten bei SAP nur unzureichend koordiniert waren. ”; Die Konkurrenzprodukte zu SAP laufen aber ebenfalls bei neuen Releases nicht immer sofort stabil - ein branchentypisches Problem. (Knolmayer 119951 S. 67)

    Google Scholar 

  244. Knolmayer [1995] S. 67

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  245. Eberlein/Koopmann/Okroy [1995] S. 8

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  246. Knolmayer/Portner/Arb [1995] o.S.

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  247. Ehrhardt [1996] S. 45; Bancroft [1996] o.S.; Eberlein/Koopmann/Okroy [1995] S. 8 [Wassermann]

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  248. O.V. [1996f] S. 18

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  249. Zeitz [1996] S. 103; Bancroft [1996] o.S.

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  250. Steffin [1995] S. 217

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  251. Heinrich [1996] S. 47

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  252. Knolmayer [1995] S. 67

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  253. Griese 11995] S. 171

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  254. gager [1995] S. 316. Andere Beispiele wurden mir von Gesprächspartnern genannt.

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  255. Siering/Brenken [1997] S. 219

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  256. Knolmayer [1995] S. 67; Bancroft [1996] o.S.; Stettin [1995] S. 217

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  257. Vollmer [1993] S. 45; s.a. Heinrich [1992c] S. 14

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  258. Eberlein/Koopmann/Okroy [1995] S. 6

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  259. Eberlein/Koopmann/Okroy [1995] S. 10 [Oppel]

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  260. Eberlein/Koopmann/Okroy [1995] S. 8 [Schmidt]

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  261. o.V. [1996a] o.S.; s.a. Stafford [1996] o.S.

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  262. Mertens [1992] S. 175; Szyperski/Kronen [1991] S. 3

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  263. Huber [1992] S. 135f.

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  264. Keen [1992] S. 157. King [1995] mit einem Beispiel für eine gescheiterte technische Innovation.

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  265. Ein recht differenziertes Planungsmodell entwickelt Kargl [1994] S. 13ff., s.a. Österle/Brenner/ Hilbers [1990] S. 16ff.

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  266. Österle/Brenner/Hilbers [1990] S. 21

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  267. Lullies [1989] S. 859f.

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  268. Earl [1989] o.S. (zit. nach Robson [1994] S. 85)

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  269. Lehner [1991a] S. 345f.

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  270. Pfeiffer [1990] S. 177. Nach Picot/Maier ([1992] S. 24f.) verfügen die meisten Unternehmen nicht über eine strategische DV-Planung.

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  271. Pfeiffer [1990] S. 184

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  272. Heinrich/Sterrer [1987] S. 48–53

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  273. Lullies/Bollinger/Weitz [1990] S. 38

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  274. Szyperski [1980] S. 146; Klein [1988] S. 27–35; Hildebrandt [1991] S. 73

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  275. Selig [1986] S. 147; Harrar [1993] S. 38; Teresko [1992] S. 42; Lehner [1991b] S. 103

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  276. Cash [1996] S. 68

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  277. Hildebrandt [1991] S. 72; Weitz [1991] S. 94

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  278. Petrovic [1995] S. 29ff. Für den Bereich der DV-Teilsysteme Österle/Brenner/Hilbers [1990] S. 22ff.

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  279. Heinrich [1969a] S. 64 mwN.

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  280. Keen [1992] S. 45

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  281. Lullies/Bollinger/Weitz [1990] S. 51f. Gleiches zeigt sich auch bei der losen Verknüpfung von SAP-Einführung und organisatorischer Reorganisation. (Heinrich [1996a])

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  282. Weltz/Ortmann [1992] S. 14f.; Ortmann [1987] S. 370

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  283. Salzman/Rosenthal [1994] S. 202f.

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  284. Salzman/Rosenthal [1994] S. 187

    Google Scholar 

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  1. Jörg Gerigk
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Gerigk, J. (1997). Die betriebliche Datenverarbeitung. In: Outsourcing der Datenverarbeitung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08836-3_3

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