Teil 1: Situative Board Dimension

Hilb, Martin

doi:10.1007/978-3-662-58796-6_2

Martin Hilb²

2890 Accesses

Zusammenfassung

Aufgrund der erwähnten weltweiten Unternehmensskandale wurden in den meisten Ländern Best-Practice-Empfehlungen für „Good Corporate Governance“ herausgegeben. Den größten weltweiten Einfluss hatte dabei das Institute of Directors (IoD) in London, das viele Länder bei der Entwicklung von Best-Practice-Empfehlungen beraten hat.

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Notes

1.
Vgl. www.iod.com, ferner www.gndi.org.
2.
Auf Anregung von Bundesrätin Doris Leuthard, der Schweizer „Wirtschafts-Ministerin“, haben wir in unserem Center for Corporate Governance „Empfehlungen zur Führung und Aufsicht von KMU“ mit praxiserprobten Board-Praxis-Tools und -Checklisten entwickelt. Siehe: www.icfcg.org (Board Guidelines). Die Schweiz ist damit eines der ersten Länder, das „Best Practice im KMU“ herausgegeben hat. Nina Spielmann (2013) hat mit PWC (Price-WaterhouseCoopers) an unserem Center darauf aufbauend eine internationale Version entwickelt.
3.
Vgl. Scharpf (1997).
4.
Aguilera/Jackson (2003, S. 448).
5.
Berle/Means (1932).
6.
Aguilera/Jackson (2003, S. 449).
7.
Aguilera/Jackson (2003, S. 450).
8.
Vgl. z. B. Menold/Dehlinger, in Pfitzer/Oser (2003, S. 387 ff.), Brink (2010, S. 641 ff.).
9.
Aguilera/Jackson (2003, S. 454).
10.
Vgl. zur Shareholder-Orientierung Schleifer/Vishny (1997, S. 737 ff.), zur Stakeholder Orientierung Donaldson/Preston (1995, S. 65 ff.) und zur Kritik Stoney, C. (2001) sowie zum glokalen Ansatz Hilb (2003).
11.
Vgl. Gedajlovic/Shapiro (2002).
12.
Handy, Ch. (2002, S. 50), vgl. auch Euractiv (2010).
13.
Solche von uns glokal genannte Unternehmen verwenden ein Sowohl-Shareals auch Stakeholderorientiertes C.G. Modell „… to give local partners, institutions and community groups adaquate information on the activities of MNC, operating in their context, and the institutional means to have a voice in their decisions.“ Child (2002, S. 147).
14.
Nestlé als größtes Nahrungsmittelunternehmen der Welt und als (gemäß Financial Times) größtes transnationales Unternehmen der Welt (mit multikulturell zusammengesetztem Vorstand) weist gleichzeitig Rang 7 des Wealth Added Index WAI) nach Stern-Stewart auf.
15.
Neubauer/Lank (1998, S. 11).
16.
FORBES, 22.05.1995, zit. in Neubauer/Lank (1998, S. 11).
17.
Es geht somit um die fundamentale Frage: „Whom and what is a business for? The answer once seemed clear, but no longer. Ownership has been replaced by investment, and a company’s assets are increasingly found in its people,…“ Both sides of the Atlantic would agree that there is, first, a clear and important need to meet the expectations of a company’s theoretical owners: the shareholders. It would, however, be more accurate to call most of them investors, perhaps even gamblers… „But to turn shareholders‘ needs into a purpose is to be guilty of a logical confusion… We need to eat to live; feed is a necessary condition of life. But if we lived mainly to eat making food a sufficient a sole purpose of a business … is to make profit so that the business can do something more or better…“.
18.
Kapp in Noetzli (2004, S. 44).
19.
Vgl. zu Konfliktlösung Mann (2003, S. 53 ff.).
20.
Vgl. Empfehlungen von Erny (2000), Ackermann in Noetzli (2004, S. 15) sowie Volkart/Cocca in Noetzli (2004, S. 12).
21.
Vgl. Hofstetter (2002).
22.
Vgl. Behr in Noetzli (2004, S. 23).
23.
Vgl. z. B. Pfitzer/Oser (2003).
24.
Vgl. Mann (2003, S. 132 f.).
25.
Vgl. Mann (2003, S. 177).
26.
Vgl. Menold/Dehlinger in Pfitzer/Oser (2003, S. 387 ff.).
27.
Vgl. Hax in Nötzli (2004, S. 53), ferner Hopfmueller (2010).
28.
Vgl. King (2002) sowie Kapp in Noetzli (2004, S. 44).
29.
Garelli (2010, S. 405).
30.
Johnston (2003, S. 3), ferner wird in Carter/Lorsch (2004, S. 15) ein Board Mitglied wie folgt zitiert: „Our board satisfies all the requirements of Cadbury, Greenbury, and Hampel, but our board meetings are a complete waste of time.“, vgl. ferner Bradford et al. (2010, S. 6 ff.).
31.
„Best Practice im KMU: Empfehlungen zur wirksamen Führung und Aufsicht von kleinen und mittleren Unternehmen“. Vgl. IFPM Center for Corporate Governance der Universität St.Gallen (2009).
32.
„Corporate Governance Code for Small and Medium Enterprises“. Vgl. Dubai SME & Hawkamah (2011).
33.
„Guidelines on Corporate Governance for SMEs in Hong Kong“. Vgl. Hong Kong Institute of Directors (2009).
34.
„Governance für Familienunternehmen“ Vgl. Continuum & Prager Dreifuss (2006).
35.
„Governance Kodex für Familienunternehmen“ Vgl. Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2010).
36.
„Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia“. Vgl. Superintendencia de Sociedades, Cámara de Comercio de Bogotá & Colombian Federation of Chambers of Commerce [CONFECAMARAS] (2009).
37.
„Buysse Code II. Corporate Governance. Recommendations for non-listed en-terprises“. Vgl. Buysse (2009).
38.
„Improving Corporate Governance of Unlisted Companies“. Vgl. Central Chamber of Commerce of Finland (2006).
39.
„Corporate Governance Guidance and Principles für Unlisted Companies in Europe“. Vgl. European Confederation of Directors‘ Associations [ecoDa] (2010).
40.
Vgl. Spielmann (2012), S. 146 ff.
41.
Vgl. Spielmann (2012), S. VI.
42.
„Best Practice im KMU: Empfehlungen zur wirksamen Führung und Aufsicht von kleinen und mittleren Unternehmen“. Vgl. IFPM Center for Corporate Governance der Universität St. Gallen (2009).
43.
Vgl. Spielmann (2012), S. 227 ff.
44.
Vgl. Spielmann (2012), S. 316 ff.
45.
Küng (2001).
46.
King (2002, S. 108 ff. und 2009).
47.
Gemäß den Regelungen der New York Stock Exchange müssen die börsenkotierten Firmen einen „Code of Business Conduct and Ethics“ befolgen, der u. a. besagt „Conflict of interest: should be prohibited, and a method should be provided for communicating potential conflicts so they can be avoided… Encouraging the reporting of any illegal or unethical behavior: the company should proactively promote ethical behavior and ensure there will be no retaliation.“ Verschow (2002, S. 22).
48.
Neubauer/Lank (1998, S. 15).
49.
Vgl. Zafft (2002, S. 18).
Zur Empfehlung wie Familienunternehmen den Verwaltungsrat bilden sollten, unterscheidet Davies nach der jeweiligen Generation des Unternehmens:
- „A first-generation family business may only require a small, informal advisory board rather that a board of directors, …
- When a family is small enough for all adult members to meet regularly … all the family generally needs a family council (in the second generation)…
- A third generation family may even need a family assembly to bring together the … members of the family annually to learn about and discuss the family business, plus a family council to help develop policy for the family …“ Davis (2003, S. 11).
50.
Schmid (2002, S. 7).
51.
Schneider (in Schmid 2002, S. 12 ff.).
52.
Schneider (in Schmid 2002, S. 12 ff.).
53.
Zafft (2002, S. 19).
54.
M. Hilti (zitiert in Schmid 2002, S. 7 f.), vgl. ferner Navarro/Gomez Anson (2009).
55.
Vgl. C. Mühlebach (2004).
56.
Voiakina (2004).
57.
Eckart (2005).
58.
Vgl. Merrett/Walzer (2004).
59.
www.ica.coop/ica/info/enprinciples.html, zit. in Eckart (2005, S. 1).
60.
www.ica.coop/ica/info/enprinciples.html, zit. in Eckart (2005, S. 1).
61.
Eckart (2005, S. 3).
62.
NZZ-Kommentar, Nr. 239 (2003, S. 10).
63.
Voggensperger/Thaler (2003, S. 10).
64.
Rhinow (2003, S. 15).
65.
Voggensperger, R./Thaler, G. (2003, S. 10).
66.
Frey (2003, S. 3).
67.
Vermeulen (2002, S. 20).
68.
Malik (1998a, S. 171).
69.
King Report in „Business Report“ (2002, S. 8).
70.
Bendixen/Thomas (2000, S. 69).
71.
Vermeulen (2002, S. 20).
72.
Böckli (2001, S. 9 ff.).
73.
Böckli (2001, S. 9 ff.).
74.
Elsik (1992, S. 139).
75.
Malik in Noetzli (2004, S. 50).
76.
Cadbury (2002, S. 34).
77.
Malik in Noetzli (2004, S. 50).
78.
Dubs (2007).
79.
Cadbury (2002, S. 80).
80.
Cadbury (2002, S. 80).
81.
Cadbury (2002, S. 84).
82.
Cadbury (2002, S. 90).
83.
Cadbury (2002, S. 103).
84.
Cadbury (2002, S. 117).
85.
Cadbury (2002, S. 118).
86.
Cadbury (2002, S. 241), vgl. ferner Wunderer (1995), Dubs (2007) und betr. Muster einer Stellenbeschreibung für einen VR-Präsidenten (Müller et al. 2007, S. 734 ff.)
87.
„There appears to be overwhelming support among financial researchers for outside directors providing beneficial monitoring and advisory functions to firm shareholders … indicating that firm performance suffers if the proportion of independent outsiders is too low or too high“ Fields/Keys (2003, S. 5). Vgl. ferner die Best-Practice-Empfehlungen der „Canadian Coalition for Good Governance“:
- „Define and report to shareholders the responsibilities of the chair.
- Establish and report to shareholders the annual review process for the chair.
- Have the independent chair set board agendas with the CEO and be responsible for the quality of the information sent to directors.
- Require chair to hold … sessions of independent directors, without management present at every board meeting and every committee meeting“ Beatty (2003, S. 12).
88.
Dabei muss unterschieden werden, zwischen Mitgliedschaft und Teilnahme von GL Mitgliedern in Boardsitzungen. Es kann zweckmäßig sein, bei vielen Agendapunkten GL-Mitglieder zu Boardsitzungen einzuladen.
89.
Cadbury (2002, S. 21).
90.
Cadbury (2002, S. 21).
91.
„Dem Aufsichtsrat soll eine nach seiner Einschätzung ausreichende Anzahl unabhängiger Mitglieder angehören (Empfehlung). Dabei ist ein Aufsichtsratsmitglied als unabhängig anzusehen, wenn es in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand steht, die einen Interessenkonflikt begründet.“ Nachgelesen unter www.aufsichtrat.de/meldungen.html gelesen am 09.08.2005.
92.
Schäfer/Schumacher/Meinert-Willrodt (2006, S. 123).
93.
Clarke (1998, S. 122).
94.
Clarke (1998, S. 122).
95.
Hasan (2002, S. 341).
96.
Hasan (2002, S. 341).
97.
Vgl. Dalton (2003, S. 43).
98.
Merson (2003, S. 13).
99.
Merson (2003, S. 13).
100.
Merson (2003, S. 10).
101.
Carter/Lorsch (2004, S. 97).
102.
Cadbury (2002, S. 23, 129).
103.
Garratt (2003a S. 94).
104.
Cadbury (2002, S. 128).
105.
Cadbury (2002, S. 129), vgl. betr. Muster für eine Stellenbeschreibung eines VR-Sekretärs (Müller et al. 2007, S. 738 ff.).
106.
Perlmutter/Heenan (1974, S. 121 ff.).
107.
Hofstede (1991).
108.
Tichy/Devanna (1986, S. 271).
109.
Kouzes/Posner (1987).
110.
Vgl. Hung (1998, S. 101 f.), vgl. ferner Huse (2009).
111.
Pic (1997, S. 34).
112.
Vgl. Carter/Lorsch (2004, S. 64 ff.).
113.
Praxisbeispiel von Williams Young zit. in Ward (2003, S. 22).
114.
Dies ist auch aus haftungsrechtlichen Gründen von großer Bedeutung.
115.
Praxisbeispiel von Williams Young zit. in Ward (2003, S. 22), vgl. ferner Müller et al. (2007, S. 222 f., 649 ff.).

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Hilb, M. (2019). Teil 1: Situative Board Dimension. In: Integrierte Corporate Governance. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-58796-6_2

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Published: 02 November 2019
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