Zusammenfassung
Das vorliegende Kapitel beschreibt, wie sich die Digitalisierung auf den Ablauf und die Ausgestaltung zentraler Controlling-Prozesse auswirkt. Anschließend widmet sich das Kapitel der IT-Systemlandschaft im Controlling und zeigt auf, wie sich diese durch die Digitalisierung verändert. Im weiteren Verlauf stehen die Auswirkungen auf die Organisation des Controllings im Mittelpunkt. Die Veränderung der Rolle des Controllings aufgrund der Digitalisierung wird abschließend diskutiert.
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Notes
- 1.
Vgl. Kirchberg und Müller (2016), FINANCE CFO PANEL (2017).
- 2.
Vgl. Esser und Müller (2007). Auch aktuelle Daten des CFO-Panels von Horváth und Partners aus dem Jahr 2016 bestätigen diese Aussage.
- 3.
Vgl. Kirchberg und Müller (2016), FINANCE CFO PANEL (2017).
- 4.
Die Einschätzung zu Ressourcenaufwand, Einflussstärke der Digitalisierung und betroffene Prozessschritte stellen Indikationen dar, die aus Projekterfahrungen des Autors, empirischen Studien und aktueller Literatur abgleitet wurden, vgl. z. B. FINANCE CFO PANEL (2017), Kirchberg und Müller (2016), Heim et al. (2017), Pham Duc und Schmidt (2013).
- 5.
Vgl. zum Reporting-Prozess auch International Group of Controlling (2017).
- 6.
Vgl. Gräf et al. (2013).
- 7.
Vgl. www.ubermetrics.com.
- 8.
Vgl. www.knime.com.
- 9.
Vgl. www.rapidminer.com.
- 10.
Vgl. www.inspirient.com.
- 11.
Vgl. www.sap.com.
- 12.
Vgl. www.board.com.
- 13.
Vgl. Schneider (2018).
- 14.
Vgl. hierzu www.uipath.com sowie zur Modellierung Tripathi (2018, S. 107 ff.).
- 15.
Vgl. zum Planungs-Prozess auch International Group of Controlling (2017).
- 16.
Vgl. www.valsight.com.
- 17.
- 18.
Vgl. z. B. Grönke und Glöckner (2017) oder Freese und Mayer (2018).
- 19.
In der Praxis werden i. d. R. Voraussetzungskriterien je Vertriebs-Stadium vorgegeben.
- 20.
Vgl. Schmitt (2014, S. 135).
- 21.
Vgl. Halper (2014, S. 18).
- 22.
Für weiterführende Informationen zur logistischen Regression: Bamberg et al. (2017).
- 23.
Vgl. www.rapidminer.com sowie Kotu und Desphande (2014).
- 24.
Um bei den Kundenkontakten, die später zu einem Auftrag führen, eine höhere Trefferquote zu erzielen, wurde der Trennwert für die Klassifikation von Kundenkontakten, die zu keinem Auftrag geführt haben, auf 0,8 festgelegt. Zur Wahl und Auswirkung des Trennwerts vgl. auch Backhaus et al. (2016, S. 302).
- 25.
Vgl. Backhaus et al. (2016, S. 302).
- 26.
Vgl. Pham Duc und Langmann (2011, S. 64 f.).
- 27.
Vgl. Bange et al. (2018, S. 15).
- 28.
Vgl. Bange und Eckerson (2017).
- 29.
Die Auswahl hat weder einen Anspruch auf Vollständigkeit, noch soll hiermit irgendeine Art von Empfehlung abgegeben werden. Vielmehr handelt es sich um eine frei vom Autor getroffene Auswahl von IT-Lösungen, die nach Meinung des Autors aktuell am Markt präsent sind.
- 30.
Vgl. Eilers (2016) sowie www.sap.com.
- 31.
Die beschriebenen Daten des CFO-Panels von Horváth und Partners wurden freundlicherweise von Horváth & Partners Management Consultants zur Verfügung gestellt.
- 32.
Ausnahme bilden hier virtuelle SSCs, bei denen nur eine virtuelle, aber keine räumlich-organisatorische Einheit gebildet wird.
- 33.
Vgl. z. B. KPMG (2013), KPMG (2014) oder Grönke et al. (2018).
- 34.
Vgl. KPMG (2013, S. 24).
- 35.
Vgl. Arbeitskreis Shared Services der Schmalenbach-Gesellschaft (2017, S. 39).
- 36.
Vgl. Freese und Mayer (2018, S. 4).
- 37.
Davenport und Patil (2012).
- 38.
Vgl. Alpar et al. (2016).
- 39.
Vgl. hierzu beispielsweise Haufe (2018).
- 40.
Vgl. hierzu www.datalab-munich.com oder www.ergo.com.
- 41.
Vgl. hierzu beispielsweise: Isensee (2017) oder Seufert und Kruk (2016).
- 42.
Vgl. zu Abb. 3.19 u. a. Seefried (2016), Möller et al. (2017), Seufert und Kruk (2016).
- 43.
Vgl. hierzu beispielsweise: oder Seufert und Kruk (2016).
- 44.
Vgl. Seufert und Kruk (2016, S. 157 f.).
- 45.
Vgl. Daimler AG (2018).
- 46.
Vgl. exemplarisch hierzu Lichtblick SE (2018).
- 47.
Vgl. Horváth (2016, S. 16).
- 48.
Vgl. Langmann (2018).
- 49.
Vgl. Kampmann (2017).
- 50.
Siehe hierzu infogram.com.
- 51.
Siehe hierzu think-cell.com.
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Langmann, C. (2019). Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling. In: Digitalisierung im Controlling. essentials. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-25017-1_3
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