Zusammenfassung
Urbino und Bologna stehen beide für die Bedeutung der Bildung: Urbino für die Ideen der untrennbar verknüpften strategischen und intellektuellen Fähigkeiten, Bologna für eine Bildungsreform, die effektives und das heißt wirtschaftsnahes Studieren organisiert. Dieser 1999 eingeleitete „Bologna-Prozess“ hat die Anteile der intellektuellen Ausbildung zumindest aus dem ersten Studienabschnitt weitgehend reduziert. Die bislang beschriebenen Voraussetzungen für professionelle Eleganz und Gelassenheit können zwar unter Angebots-Begriffen wie „Soft Skills“ mit einem festgelegten Gratifikationssystem von Credit Points erworben werden.
Urbino und Bologna stehen beide für die Bedeutung der Bildung: Urbino für die Ideen der untrennbar verknüpften strategischen und intellektuellen Fähigkeiten, Bologna für eine Bildungsreform, die effektives und das heißt wirtschaftsnahes Studieren organisiert. Dieser 1999 eingeleitete „Bologna-Prozess“ hat die Anteile der intellektuellen Ausbildung zumindest aus dem ersten Studienabschnitt weitgehend reduziert. Die bislang beschriebenen Voraussetzungen für professionelle Eleganz und Gelassenheit können zwar unter Angebots-Begriffen wie „Soft Skills“ mit einem festgelegten Gratifikationssystem von Credit Points erworben werden. Die Kritik an dieser Formatierung nährt aber den Verdacht, dass „neoliberale“ Ziele verfolgt würden. Dem entspricht eine zunehmende Skepsis, ja mitunter sogar offene Abneigung gegenüber „Eliten“. Ein wirtschaftshistorischer Exkurs klärt über die wahre Bedeutung des Begriffs auf, die durchaus eine Nähe zur Sprezzatura aufweist: gelassen und elegant dem pluralistischen Diskurs Impulse für die innovative Bewältigung drängender Herausforderungen zu bieten. Als aktuelle Übersetzung und weitverbreiteter Grundbegriff bietet sich an: Flexibilität. Es ist jene Eigenschaft, die Nachwuchskräfte an ihren Vorgesetzten am meisten schätzten.
Der Traum von Urbino
Diese Bildung war der Traum von Urbino. Bildung war das Ziel und die Grundlage der Gespräche im Palazzo Ducale, und sie erschien den Gesprächspartnern wichtiger als oder mindestens ebenso wichtig wie die Strategie. Lebenslanges Lernen und vielfältige Erfahrung, der Austausch mit Personen anderer Berufe, die Gastfreundschaft am Hofe, an dem immer eine große Schar von Intellektuellen und Künstlern wirkte, eingefasst in einer Architektur der „cittá ideale“: Manches erscheint wie die stolze Beschwörung der Einweihung eines von einem Stararchitekten entworfenen Glaspalastes eines modernen IT-Unternehmens in den Festreden des Vorstandes. Man übt sich im Mäzenatentum, stiftet Lehrstühle und sammelt Kunst, vielleicht sogar alte Bücher, und möglicherweise ist eine Originalausgabe des „Cortegiano“ darunter.
Schon zu Castigliones Zeiten verwies der Fürst in Urbino mit Stolz auf eine Universität, an der auch die Diskursethik des Cicero gelehrt wurde, eine Tradition, die in Castigliones Partitur des „Hofmanns“ wieder aufgenommen wird. Der Verfasser des Vorworts der deutschen Ausgabe, Andreas Beyer, und viele andere Autoren haben diese Tradition betont, insbesondere was die wie selbstverständliche und nicht zur wechselseitigen Beeindruckung verwendete rhetorische Brillanz anbetraf. „Bei Cicero etwa“, schreibt Eugen Bader, „wird mit der neglegentia diligens ein der Sprezzatura direkt vergleichbares Prinzip beschrieben.“ (Bader 1993, S. 124).
Auch Ralf Dahrendorf wies auf Studien dieser Art von Lebens- und Gesprächskunst hin, auf ein Wissen, das nicht als nutzwertorientierte „Praxisorientierung“ diente und sich in einer rein technischen Intelligenz erschöpfte. „Die Universität“, betonte er 1979 in einer Abhandlung über die Bedeutung der von ihm so genannten repräsentativen Tätigkeiten der intellektuellen und kulturellen Eliten, „ist in gewisser Weise die moderne, demokratische Form der alten aristokratischen Familie, die sich einen hervorragenden, manchmal brillanten Hauslehrer hielt, um die junge Brut nach Italien und zu den Palästen von Cicero und Euklid zu führen.“ (Dahrendorf 1979, S. 223). Repräsentative Tätigkeiten, so erläuterte Dahrendorf, „werden ausgeübt im Namen von Menschen, um Zukünfte für sie offenzuhalten. Es ist eine Pflicht und Verantwortung, nicht ein Privileg oder eine Auszeichnung, Dinge im Namen von anderen zu tun. Bei repräsentativen Tätigkeiten geht es darum, den Inhalt neuer und andersartiger Dinge hervorzubringen, Arten von Lebenschancen. Sie stellen das Reservoir möglicher Zukünfte dar. Repräsentative Tätigkeiten schaffen den Horizont von Möglichkeiten, die das soziale Leben begleiten“ (Dahrendorf 1979, S. 206).
Heute studiert „die junge Brut“, studieren die „Cortegiani“ tatsächlich im Zeichen einer italienischen Stadt – aber es ist nicht Urbino, sondern Bologna. Zum Erscheinungstermin von Castigliones Werk, 1528, gehörte Bologna zum Kirchenstaat. Da war die Universität allerdings (akzeptiert man das Datum der Gründung, das Bologneser gern verteidigen, nämlich 1088) schon fast fünfhundert Jahre alt. Die offizielle Gründung der auch nach korporativen Gesichtspunkten als solche zu bezeichnenden „Universität“ wird zwischen 1130 und 1140 datiert, was nicht weniger spektakulär ist. Zu ihren vielen bedeutenden Professoren gehörte Umberto Eco, einer der modernen Repräsentanten eines renaissanceartigen Universalgelehrten – was deshalb erwähnenswert ist, weil der Name der Stadt, was Bildung betrifft, heute weltweit als Synonym für die Reduktion dieses Prinzips auf einen frugalen Funktionalismus gilt, realisiert in einem 1999 inaugurierten sogenannten „Bologna-Prozess“.
Der Alltag von Bologna
Im Juni jenes Jahres nämlich trafen die Bildungsminister der Europäischen Union einander in der Stadt, die aufgrund ihrer kulinarischen Hochkultur den Beinamen „la grassa“, die Opulente, trägt. Dort verabredeten sie eine Bildungsreform, die im krassen Gegenteil zu diesem schönen Attribut intellektuell höchst asketisch daherkommt: die Umstellung aller Studiengänge in Europa auf eine sechssemestrige Basis („Bachelor“ genannt), ergänzt durch die Möglichkeit eines viersemestrigen Aufbaus (das „Master-Studium“).
Man kann freilich mit ziemlicher Sicherheit annehmen, dass im Hintergrund auch die Argumente der wirtschaftlichen Lobbyisten und der ihnen nahestehenden Stiftungen und konservativen Thinktanks eine wichtige Rolle gespielt haben. Drei Gründe der Reform wurden angeführt: schnellere Berufsqualifizierung, globale Vergleichbarkeit der Studienabschlüsse und Internationalisierung der jungen Geister, die in absehbarer Zeit zu den „Hofleuten“ der Unternehmen gehören werden, als Aspiranten auf große Karrieren in Feldern, die aufgrund des digitalen Transformationsprozesses heute noch niemand mit Bestimmtheit definieren kann. So tritt denn auch in einer Analyse der Zukunftstalente sehr deutlich der Befund in den Vordergrund, dass zwar Fachqualifikationen unerlässlich seien, aber niemand weiß, wie genau die in vier Jahren aussehen werden. Bildung bedeutet also mehr denn je die Fähigkeit, sich auf neue Situationen einzustellen, und das gemeinsam mit einer Kollegenschaft, die möglichst heterogene Erfahrungen besitzt.
Interessant an den Begründungen für den „Bologna“-Prozess sind vor allem zwei Aspekte: Erstens wird auf das zu hohe Alter der Absolventinnen und Absolventen früherer Studiensysteme verwiesen, aber eigentlich nicht begründet, wozu denn eigentlich sie zu alt seien; und zweitens lässt sich nachweisen, dass namhafte Vertreter der Verjüngungskur selbst durchaus sehr lange Studienzeiten in Anspruch genommen haben – und oft war eben dies sogar der Grund für ihren späteren Erfolg. Das Gegenargument, das in einschlägigen Diskussionen immer wieder angestrengt wird, zielt auf die Veränderungsgeschwindigkeit der Wirtschaft des 21. Jahrhunderts, mit ihren unvorhersehbaren Herausforderungen und Möglichkeiten, besonders aber der Zwang zur steten Innovation.
Aber auch dieses Argument macht, wie sich gleich zeigen wird, die Forderung nicht sinnvoller. Ungeachtet der Tatsache, dass Innovationskultur am ehesten dort entsteht, wo sehr unterschiedliche Persönlichkeiten eine lebhafte geistige Atmosphäre erzeugen und eine kooperative Führung diese geistige Atmosphäre pflegt und fördert, setzen vor allem globale Unternehmensberatungen auf den Typus des jungen und damit in Trainee-Programmen noch formbaren Absolventen. Als Ausweis zielstrebiger Konsequenz wird eben dieses zügige Studium erwartet, das natürlich mit einer exzellenten Note abgeschlossen werden soll. Dazu dienen ein Auslandsaufenthalt und mehrere für den Beruf einschlägige Praktika. Der „Bologna“-Prozess startete in einer Zeit, in der diese Diskussion nicht stattgefunden hatte. Einer der Kernbegriffe wurde „Wirtschaftsnähe“, ein weiterer „Praxistauglichkeit“, ein dritter „Employability“. Jeder dieser Begriffe leidet unter einer vorschnellen Überalterung und vor allem einer Reduktion der nicht funktionalen Bildungsanteile. Als Kompensation dieses Defizits erwartet man von den strebsamen jungen Menschen soziale Kompetenz und die Fähigkeit zur Entwicklung von Schlüsselqualifikationen. Etwa 15 % des gesamten „Workloads“ – das sind 180 Credit Points im Gegenwert von 30 h Arbeitsaufwand pro Punkt – sollen auf diesem Feld investiert werden. Bedauerlicherweise ist nie genau definiert worden, was diese Schlüsselqualifikationen eigentlich sind.
Eine (aus authentischen Beigaben dieser humankapitalistischen Konstruktionen kompilierte) Stellenanzeige mag verdeutlichen, welcher Unsinn zusammenkommt, wenn man den idealen Mitarbeiter algorithmisch errechnen lässt:
Für ein am Markt starkes und sich im Aufwind befindliches Unternehmen suchen wir den/die künftige/n Leiter/in der Entwicklung. Sie kombinieren Ihre bisherigen Praxiserfahrungen im Bereich technologischer Innovationen mit neuen Ideen und agieren dabei äußerst erfolgreich für das Unternehmen und gleichzeitig für Ihre Karriere. Sie verfügen über Eigeninitiative, Engagement und Einfühlungsvermögen, Verhandlungsgeschick und Kreativität, Durchsetzungsvermögen, und kommunikative Kompetenz. Sie haben Erfahrung mit der Kooperation in ambitionierten Teams, sind in den Methoden des Projektmanagements bewandert, haben ein sicheres Auftreten und besitzen Humor. Ihre Offenheit für Innovationen und Ihre persönliche Ausstrahlung sind motivierend. Ihre bisherigen Mitarbeiter schätzen Ihr Delegationsgeschick und die inspirierende Feedback-Bereitschaft. Sofern Sie nicht älter sind als 29 Jahre sind, freuen wir uns auf Ihre Bewerbung.
Das einzige, was (noch) nicht verlangt wird, ist die Fertigkeit der Aspiranten auf Führungspositionen, übers Wasser zu wandeln.
Geistige Dreijahrespläne
Alle im Laufe der drei Jahre Regelstudienzeit erworbenen Testate werden anteilig für die Endnote herangezogen. Selbst der vorgeschriebene „Erwerb“ von Schlüsselqualifikationen, also jener irgendwie ebenso unabdingbaren wie undefinierten Persönlichkeitsmerkmale, muss in der Regel durch eine benotete Abschlussprüfung belegt werden. Kurz: Das Studium verändert sich stark von einem intellektuellen Moratorium zwischen der Schulzeit und der Berufstätigkeit zu einem vorgezogenen Trainee-Verfahren mit dem erklärten Ziel wesentlich früherer Beschäftigungsfähigkeit – im BWL-Esperanto wie erwähnt auch „Employability“ genannt. Was Dahrendorf beschrieb, die universell gebildete junge Elite, reduziert sich einen neuen Sozialisationstypus, der Effektivität und Effizienz vom Studium fordert, vor allem vorauseilende Praxisorientierung, seltsamerweise ohne ein Zukunftskonzept, das die herrschende Entwicklungen auch einmal infrage stellt und nach neuen Lebenschancen fragt.
Gegenwärtig dominiert indes global der „Digitalist“. Unter diesem Sozialisationstypus ist, um Missverständnisse zu vermeiden, keine biologische Vorgabe verstanden, sondern das Ergebnis einer systematischen Persönlichkeitsbildung, die in bestimmten Settings dominiert und sämtliche Fragen, seien sie kultureller, gesellschaftlicher oder wirtschaftlicher Natur, einer mathematisch-ökonomischen Logik unterwirft – und das um jeden Preis. Es war immerhin einer Reihe meinungsführender Tageszeitungen und Wirtschaftsmagazine zumindest eine Meldung, wenn nicht eine Hintergrundrecherche wie die von Henning Hinze unter dem Titel „Schlag dich durch“ wert, als Uber-Chef Travis Kalanick und Oliver Samwer unabhängig voneinander Aggressivität zum Erfolgskriterium der neuen Ökonomie erhoben (Süddeutsche Zeitung, 3. Januar 2015).
Die Reportagen der Bloomberg-Journalistin Emily Chang in ihrem Buch: „Brotopia: Breaking Up the Boysʼ Club of Silicon Valley“ offenbarten zugleich eine erschütternd hyper-machiavellistische Weltsicht auch in den privaten Attitüden vieler Repräsentanten der führenden IT-Firmen. Chang belässt es in ihrem Report allerdings nicht bei der Beschreibung der Rekrutierungspraktiken und Sex-Partys mächtiger Männer des Silicon Valley, sondern stellt auch die Frage nach dem Einfluss dieser Mentalität auf das Innovationsklima und die Folgen für die globale Kultur (Chang 2018). Der Cambridge-Kriminologe Manual Eisner zog gar, so Hinze, eine mittelbare Analogie: Wenn Nachwuchskräfte das Gefühl hätten, die Gültigkeit der klassischen Normen sei unsinnig, liege es nahe, dieses Verhalten zu kopieren oder sich ihm zumindest aus karrieristischen Beweggründen zu unterwerfen.
Nun mag das nur für einen Teil der „Eliten“ und der Nachwuchskräfte gelten. Doch diese quantitative Relativierung ist nicht aussagekräftig. Es kommt darauf an, wer die Definitionsmacht über die Gestaltung der Wirtschaft besitzt. Die rein technische Machbarkeit und damit die Reduktion aller anderen Aspekte der Alltagskultur ist auf jeden Fall die leitende Norm in der Ausbildung. Das zeigt sich an den Ergebnissen der Studie über die Zukunftstalente: In den Mission Statements von mehr als drei Viertel der führenden Universitäten wird der globale Anspruch auf Führungspositionen und Karrieren gleichlautend formuliert und dies unmissverständlich aus der Perspektive zweier Disziplin-Cluster: MINT und Economics.
Der Innovationsbegriff ist ebenfalls fast ausschließlich in Beschreibungen dieser Studienfächer, also Ingenieurswesen, Wirtschaftswissenschaften und Informatik, enthalten, vermutlich da sich die Nennung von Innovationen häufig auf die wissenschaftliche und technologische Innovation bezieht. Damit verbunden sind nicht nur wirtschaftliche Führungspositionen, sondern auch die Definition dessen, was Dahrendorf repräsentative Tätigkeiten genannt hat: „Not only we do deliver technological innovation to society, we also raise community awareness of how advancements […] are enriching people’s daily lives“ (Australian National University). So auch in Stanford.
Sinngemäß (übersetzt) heißt es im Mission Statement der Graduate School of Business: „Unsere Mission ist es, Ideen zu entwickeln, die unser Verständnis von Management vertiefen und weiterentwickeln um mit diesem Verständnis innovative, prinzipientreue und einfühlsame Führungskräfte zu schaffen, die die Welt verändern können. Alle Studenten sollen mit möglichst hohem Führungspotenzial ausgestattet werden.“ Gleichlautend das Mission Statement der Wirtschaftsfakultät der University of Tokyo: „People with expertise in economics and business management are increasingly in demand in today’s society. The fact that many of this Faculty’s graduates go on to become global economists, business leaders and the core personnel of government and international organizations is evidence of this demand.“ Interessant ist die Begründung für die Tatsache, dass Wirtschaftswissenschaften als „Sozialwissenschaften“ zu verstehen seien. Grund dieser Definition ist das Netzwerk der Studierenden mit der Praxis – also die analoge Fassung der Social Media, ein Beziehungsgeflecht.
In den Sozialwissenschaften, den Humanities und der Philosophie werden zwar gesellschaftliche und erkenntnistheoretische Ansprüche formuliert, aber nur in Ausnahmefällen auch Ansprüche auf Führungspositionen in den entsprechenden gesellschaftlichen, kulturellen und politischen Institutionen verknüpft. In keinem Fall werden wirtschaftspolitische, volkswirtschaftliche oder gar betriebswirtschaftliche Kompetenzen unterstellt. Entsprechend betrachten daher viele Novizen, die sich durchaus für die Erträge der nicht karriereorientierten Disziplinen interessieren, die hegemonialen Ansprüche gleichaltriger Studierender der arrivierten Karrierefächer auf spätere Führungspositionen und ihre vorauseilende Anpassung an die Normen der gegenwärtigen Elite mit großer Skepsis – und das nicht erst heute. Ihre Reaktion ist eindeutig: Sie entscheiden sich gegen das herrschende Wirtschaftssystem, das auf diese Weise ein erhebliches Potenzial an Personen und Kompetenzen verliert.
Modisches Elitebashing und die Folgen
Die Überschrift zu diesem Kapitel nimmt die Gedanken wieder auf, die in meinem Buch „Das Elitemissverständnis“ 2005 ausgebreitet wurden. Damals setzte die erste Diskussion um die Etablierung von Elite-Universitäten ein, auch um der Sicherung der wirtschaftlichen Prosperität Deutschlands willen. Die Geschichte ist nun bekannt, der Erfolg greifbar. Eine Frage, der schon damals nur am Rande diskutiert und im Grunde genommen verworfen wurde, war die nach dem geisteswissenschaftlichen Bildungskontext des wirtschaftlich orientierten Umbaus der deutschen Bildungslandschaft. In der Einleitung des Buches wurde folgende zusammenfassende Einschätzung formuliert:
Elite ist mehr, viel mehr als eine Gruppe von Modellathleten aus dem Business-Windkanal. Elite, so zeigt sich in der Recherche dieser Abhandlung, entsteht als Resultat einer aus gesellschaftlichen Bereichen genährten Geisteshaltung, die Menschen miteinander teilen – Menschen, die als Ingenieure und Manager, Künstler, Schriftsteller, Politiker oder Pädagogen eine gemeinsame Verantwortung für die Alltags- und Wirtschaftskultur dieses Landes spüren und eine gleichzeitig wirtschaftlich attraktive und lebenswerte Zukunft gestalten wollen (Rust 2005, S. 10).
Nur die Praxis ist eine andere, nämlich die, dass die „Elite“, auf die sich Sprezzatura programmatisch richtet, ja mehr noch, deren Geisteshaltung und Habitus sie im Kern beschreibt, in den letzten zehn Jahren einen desaströsen Bedeutungswandel erlebt hat und somit zur Kurzbeschreibung dieses Habitus heute denkbar ungeeignet erscheint. Elite verkommt zum Schimpfwort, „Eliteverdacht“ zur Vokabel des Misstrauens; politische Kampagnen gegen etablierte Eliten versprechen Erfolge; immer in Assoziation mit dem Vorwurf „neoliberaler Umtriebe“, die nicht selten mit eben jenem anderen Konzept des beginnenden 16. Jahrhunderts illustriert werden: dem „Machiavellismus“ – das alles nur anderthalb Jahrzehnte, nachdem in der Bundesrepublik diese von der Sozialdemokratischen Partei initiierte Politik mit Exzellenzinitiativen und allem Drum und Dran die Aufwertung von Universitäten als Bildungsstätten künftiger Eliten in Gang gesetzt hatte, begleitet vom obligatorischen Verweis auf die Vorbilder der amerikanischen Ivy League, insbesondere Harvard.
Die schon mehrfach erwähnte Studie über „Zukunftstalente“ zeigt, dass es zwei Gründe gibt, die zu diesem „Elitemissverständnis“ geführt haben: erstens und wie eben skizziert die Identifikation mit bestimmten Positionen und fachlichen Disziplinen, insbesondere Wirtschaftswissenschaften und MINT-Fächer und die Verknüpfung des Begriffs mit materiellen Gratifikationen, Reichtum, Erfolg und den sichtbaren Insignien dieses Erfolgs – das heißt sichtbar für die, die das Codesystem des Erfolgs verstehen. Die Diskreditierung der „Eliten“ erfährt eine weitere Zuspitzung, die nicht minder überraschend ist, durch ein Attribut, das vielen der Mitglieder dieser Eliten zugeschrieben wird: neoliberal zu sein. Warum überraschend? Weil Neoliberalismus im Ursprung das Gegenteil seiner heutigen Bedeutungszuweisung markierte: Der Begriff wurde als wirtschaftspolitische Alternative zum Laissez-faire-Liberalismus auf der einen und zur kommunistischen Planwirtschaft auf der anderen Seite formuliert, 1938 anlässlich des sogenannten Colloque Walter Lippmann im Institut International de Coopération Intellectuelle Paris. Eine informative und lebendige Beschreibung der Entstehung und des Diskurses, der im Namen und zu Ehren des weltberühmten amerikanischen Journalisten stattfand, liefert die kurze Serie von Wolfgang Köhler in der ZEIT (http://www.zeit.de/2008/33/A-Neoliberalismus/seite-2. Zugegriffen: 22. März 2018).
Ähnlich ist es mit dem Begriff der „Elite“. Ihre Aufgabe, so noch einmal Dahrendorf, sei es, „den Inhalt neuer und andersartiger Dinge hervorzubringen – Theorien, Kunstwerke, Arten von Lebenschancen. Sie stellen das Reservoir möglicher Zukünfte dar. […] Insoweit sind repräsentative Tätigkeiten sowohl unentbehrlich als auch Verschwendung, Luxus. Wer sie einzuschränken sucht, wird im Sumpf der Unzulänglichkeiten des Bestehenden versinken, doch wer sie bewusst fördert, wird sich den Unbequemlichkeiten des Noch-Nichts ausgesetzt finden“ (Dahrendorf 1979, S. 206−207).
Der zweite Grund liegt offensichtlich dann doch im Mangel an Bildung, oder neutraler ausgedrückt: in der Überbewertung „sektoraler Intelligenz“. Damit ist eine Art von Wissen gemeint, das sich stark der Lösung konkreter, vor allem technischer Probleme widmet, und hier vor allem wiederum „der“ Digitalisierung. Dabei gerät in Vergessenheit, dass es eine lange Tradition gibt, die gleichermaßen wirtschaftsaffin wie pluralistisch ist. Die These lautet: Um die Potenziale der Digitalisierung produktiv zu nutzen, sind klassische Qualifikationen wie kreative Intelligenz, unabhängiges Denkens, interpretative Fähigkeiten und soziologische Sensibilität für die Ausdrucksformen der Alltagskultur unabdingbar.
Daran erinnerten in einem Abschluss-Kommuniqué die Teilnehmer einer Versammlung von Nobelpreisträgern in Lindau am Bodensee im Juli 2010, die Karin Hollricher kommentierte: „Lasst uns an großen fundamentalen Fragestellungen arbeiten. Oder mit den Worten von Ivar Gieaver: ‚Let imaginative people work, let imagination flow – that’s the best way.‘ Anwendungen finden sich dann automatisch.“ (http://www.laborjournal.de/blog/?p=1569. Zugegriffen: 22. März 2018).
Flexibilität als Eleganz und Gelassenheit
Sucht man ein aktuelles Stichwort für das Prinzip Sprezzatura und alle Erläuterungen sowie Illustrationen der vorangehenden Kapitel, ein Stichwort zudem, das ins instrumentelle Vokabular der heutigen Managementsprache passte, dann wäre es: Flexibilität. Es ist eines der zurzeit meistgebrauchten Worte. Tatsächlich zeichnet sich in den Ergebnissen unserer Studien über die Anforderungen an die Zukunftstalente und deren Erwartungen an die Unternehmen genau dies ab, begleitet von einer überraschenden Verschiebung der Akzente von konkret umrissenen Fachqualifikationen auf extrafunktionale Kompetenzen. Die Strategien der Zukunftsbewältigung scheinen (in allen Studiengängen) weniger der mathematisch-objektiven Systematik zu folgen oder gar Sache des kennzahlorientierten Controllings zu sein. Die herausragende Rolle als Elemente der Handlungsoptionen, die als selbstbestimmte, aktive Möglichkeiten der Reaktion auf äußere Herausforderungen charakterisiert sind, spielen Kommunikation und Information. Die Einschätzung der Mathematik hat sich unter dem Eindruck der Big-Data-Angebote und ihrer Kritik offensichtlich verändert. Denn diese Kritik aus den Reihen der unabhängigen Analysten von Managementstrategien an der Vagheit und an den überzogenen Erwartungen an die algorithmisch begründete Durchdringung der letzten Geheimnisse des Konsumenten wird lauter.
Aus dem vorangehenden Diskurs ist zu schlussfolgern, dass diese Flexibilität (und ihre Förderung durch organisatorische Flexibilisierung) auch die Digitalisierung erfasst. Dabei gehen die Anforderungen weit über das hinaus, was zurzeit unter dem Begriff der Digitalisierung zusammengefasst wird. Die Tendenzen weisen eindeutig auf eine Art „Cultural Turn“ – eine Synthese aus analogen und digitalen, soziokulturellen und wirtschaftlichen Faktoren – hin. Diese Entwicklung hat zwei konkrete Ausprägungen: einmal die betriebsame, ja geradezu hektische Entwicklung von Modellen der Künstlichen Intelligenz bei den IT-Giganten, zum anderen die nicht minder betriebsame Suche nach Möglichkeiten der Innovation und Wettbewerbsfähigkeit durch Kreativität.
Geisteswissenschaftliche Kompetenzen sind zwar karrieretechnisch gesehen weiterhin relativ belanglos, doch zeigen sich heute in den Befunden häufiger Hinweise auf einen bevorstehenden Bedeutungswandel auch dieses Moduls. Einschränkend ist aber anzumerken, dass die klassische Kombination aus möglichst unterschiedlich zusammengesetzten Teams diesen Bedeutungswandel nicht erfasst. Flexibilität zur Sicherung der Kreativität ist vielmehr gleichzusetzen mit individuell pluralistischem Talent – oder auch: breiter Bildung. Die Forderung von Personalverantwortlichen nach intellektueller Freiheit von systembedingten Zwängen wird folgerichtig lauter. Das heißt weder, dass wirtschaftliche, kulturelle oder politische Positionen gänzlich durch diese Freiheit definiert seien (sozusagen als „freischwebende Intelligenz“), noch dass sich die Personen, die eine solche Freiheit genießen (Universitätsprofessoren nichtwirtschaftlicher Disziplinen beispielswiese) jeder nutzwertorientierten Zielsetzung enthalten müssten. Doch gerade an den Universitäten ist es wichtig, der Idee eines kritischen Rationalismus zu folgen, nach dessen Programm Skepsis gegenüber jeder Lösung angebracht ist. Die Idee: Je länger eine Lösung, eine Theorie, eine Strategie den Versuchen standhält, sie zu widerlegen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie richtig ist.
Bislang ist Flexibilität noch eine Art „Fluchtwort“, in das man sich rettet, wenn die Beschreibung der Wirklichkeit zu komplex wird und die vielfältigen Widersprüche nicht mehr in einer Synthese zu überwinden sind. Dieses Definitionsdefizit betrifft generell alle Grundbegriffe einer zukunftsorientierten Strategie, wie sich zeigen wird: Digitalisierung, die neuen Anforderungen an das zunehmend ins Zentrum der Zukunftsstrategien rückende Ressort Forschung & Entwicklung, die Qualität und die Strukturen der Führung, die Veränderung der Arbeitsroutinen und nicht zuletzt die Konkretisierung der künftigen Fachkompetenzen.
Vor diesem Hintergrund einer alle Bereiche des Wirtschaftens umfassenden Ungewissheit gewinnt der Begriff der Volatilität über seine finanzmathematische und physikalische Konnotation hinaus eine weitere Bedeutung: die der grundsätzlichen Flüchtigkeit aller Entscheidungen und der Unberechenbarkeit ihrer Geltungsdauer sowie der zunehmenden Zahl von nicht erfassbaren Parametern, die auf individuelle Entscheidungen einwirken – als Charakteristikum der heutigen – renaissanceähnlichen – Zeit. In diesem Punkt sind sich, den erwähnten Studien über die Zukunftstalente zufolge, Konzern-Repräsentanten, Mittelständler, führende Universitäts-Institute, Thinktanks und natürlich Nachwuchskräfte selbst einig.
Montefeltro des 21. Jahrhunderts
Allerdings herrscht in der Folge der zusehends schematisierten Recruiting- und Weiterbildungspraktiken in den Unternehmen statt der Diskurse meist eine Kultur der zertifizierbaren „Challenges“, in denen vorgegebene Aufgaben zu lösen sind, mitunter, wie viele Novizen des Managements am Beginn ihrer Karriere und in Trainee-Programmen erfahren, in äußerst kindischen Settings. Auch dieses Motiv klingt in den Gesprächen im Palazzo Ducale an: Denn bei der Frage nach der Gestaltung der vier Abende war zunächst die Idee, Spiele zu veranstalten. Einige der Vorschläge erinnern schon stark an die Programme simpler Assessment-Centers oder der beliebten Seminarangebote, von denen weiter oben die Rede war. Aber die Besucher entschieden sich auf den Rat Fregosos anders und vereinbarten jene lose Folge von Gesprächen, in denen sie diskutierend und debattierend Ideen zum Ideal des Hofmannes entwickeln wollten. Damit führt Castiglione ein hintergründiges Motiv ein: Diskurs statt Ritual. Ideal ist das Setting, das allen erlaubt, im Rahmen der Regeln eines offenen Gesprächs unabhängig von ihren beruflichen inhaltliche Positionen einnehmen zu können.
Die heute 25 bis 40 Jahre alten „Cortegiani“ und „donne dei pallazi“ zeigen durchaus eine Bereitschaft zu dieser Art von intellektueller Strategiebegleitung. Wenn man sie fragt, und das ist in der Reihe unserer Studien über Ansichten und Absichten der nächsten Führungsgeneration der letzten anderthalb Jahrzehnte oft geschehen, wie sie ihrerseits den idealen CEO von morgen und sich selbst als zukünftige Führungskräfte sehen, ist das Ergebnis eindeutig: Sie suchen eine geistig offene, inspirierende, kooperative, ermutigende Führung, die bereit ist, sich mit ihnen zusammen den drängenden wirtschaftlichen und moralischen Herausforderungen der Zukunft zu stellen. Sie selbst wollen zu solchen Virtuosi und Virtuosae reifen. Das Problem ist nur, dass in vielen Jahren dieser Recherchen vor allem auf der Ebene des mittleren Managements diese idealen Führungskräfte selten anzutreffen waren.
Dennoch gibt es sie. Viele der von uns befragten jungen Leute nannten auf die Frage nach einflussreichen Personen nicht etwa die Namen von Gurus oder sogenannten Managementvordenkern. Selbst Peter F. Drucker wurde in der Liste von etwa 120 verschiedenen Autoren über Managementstrategien nur achtmal erwähnt und erreichte damit den absoluten Spitzenplatz. Die wesentlichen Einflüsse gingen offensichtlich von gesprächsfreudigen älteren Kolleginnen und Kollegen oder ihren Chefs aus. Diese Personen werden bewundert. Für sie ließen sich eine Reihe der oben für die Beschreibung Federico da Montefeltros zitierten Eigenschaften anwenden: „prudente, saggio e invincibile, magnificente e liberale …“. Die These Castigliones, dass die Eigenschaften der idealen Cortegiani umso besser zur Geltung gelangten, je mehr von diesen Eigenschaften auch in den Vorgesetzten, den „Fürsten“, zu erkennen sei, hält sich erkennbar als Leitmotiv über die Jahrhunderte.
Eine 26 Jahre alte Marketingmanagerin einer Internet-Community sagte in einem unserer Tiefen-Interviews zu den Vordenkern und Vorbildern: „Ich muss ehrlich sagen, dass mein Chef da ein großes Vorbild ist. Also er hat neben der Arbeit in der Firma seine Dissertation geschrieben. Das war natürlich auch ein jahrelanger Prozess, aber er war trotzdem immer präsent, immer für uns da, aber er ist jemand, der nicht in festen Strukturen arbeitet, sondern, wenn was anliegt und man braucht ein Gespräch, dann hat er eine Stunde Zeit.“ Desgleichen eine junge Unternehmensberaterin: „Zum Beispiel meine Chefs, das ist schon immer beeindruckend, gerade mal, wenn man mal auf so ein Training mitfährt und sieht, wie die mit Menschen umgehen, was die so machen, was die alles wissen, wie die so präsentieren können. Dann denk ich schon so ja, das könnten meine Vorbilder sein, aber jetzt nicht irgendwer Bekanntes.“
Was dabei offensichtlich besonders beeindruckt und eines der tragenden Motive darstellt, das sich durch die Gespräche und die Charakterisierungen der Vorbilder zieht, ist die klare Struktur des Denkens und Handelns. „Wie die sich verkaufen, wie die reden, wie die sich auf Trainings präsentieren! Da denkt man: wow! das möchte ich auch gerne mal, so vor einer großen Gruppe so frei zu reden den ganzen Tag lang, also acht Stunden vor Leuten stehen, denen irgendwas präsentieren, sagen, wie sie was machen müssen. Oder auch Leute, die wirklich an Probleme gehen. Die das zum ersten Mal hören und da gleich eine Struktur reinbringen. Wenn man als Teamassistent so daneben sitzt, dann denkst du dir: Wie hat er das denn so schnell hingekriegt?“
Die Marketingmanagerin einer Internet-Community ergänzt: „Gleichwertige Teamarbeit, Austausch und klar strukturierte Ziele – dass man nicht nur kurz, sondern auch mittel- und langfristig immer eine Agenda auf dem Schirm hat.“ Und wie erreicht man das? „Natürlich dadurch, dass alle informiert sind, um was es geht, damit jeder sein Bestes geben kann und auch sieht, wie sich das im Erfolg umsetzt.“ Dazu brauche es, ergänzt eine ebenfalls 26-jährige Unternehmensberaterin „Führungspersönlichkeiten, die uns […] positiv beeinflussen, wie unser Managementboard zum Beispiel“, das vor allem ausreichende Informationen liefere, auf deren Grundlage auch bei den Mitarbeitern ein tieferes Verständnis für das Ganze entstehe.
„Ich mag es überhaupt nicht, wenn Geheimnisse kursieren, wenn z. B. in einem Team zwei Mitarbeiter an einem Projekt arbeiten von dem sie den anderen nichts erzählen dürfen, weil es geheim ist“, klagt ein Projektmanager aus der Versicherungsbranche (28). Damit das nicht passiere, sei die Führung in der Pflicht, egal auf welchen Ebenen. Der kaufmännische Leiter eines metallverarbeitenden Betriebs (47) fasst lehrbuchmäßig zusammen: „Ein ‚gutes‘ Unternehmen schafft es, bei bestmöglichem Zusammenwirken aller Kräfte, eine planmäßige und ganzheitliche Zuordnung von Menschen- und Sachmitteln zur Erreichung und dauerhaften Sicherung eines gesetzten Zieles zu organisieren. Bestmöglich heißt, ausreichende Informationen bereitzustellen, um alle immer auf dem neuesten Stand zu halten.“ Allerdings ist diese Praxis der wechselseitigen Verständigung nicht nur durch machiavellistische „Fürsten“, gestört, die sich gern mit Jasagern umgeben. Störfaktoren seien vielmehr, so eine kontinuierliche Klage junger Aspiranten auf spätere Verantwortungspositionen, gleichaltrige opportunistische „Höflinge“ (Vollständige Interviews siehe Rust 2012).
Literatur
Bader, E. (1993). Rede-Rhetorik, Schreib-Rhetorik, Konversationsrhetorik. Tübingen: Gunter Narr
Chang, E. (2018). Brotopia: Breaking Up the Boys‘ Club of Silicon Valley. New York: Penguin Random House
Dahrendorf, R. (1979). Lebenschancen. Anläufe zur sozialen und politischen Theorie. Frankfurt: Suhrkamp
Rust, H. (2005). Das Elitemissverständnis. Warum die Besten nicht immer die Richtigen sind. Wiesbaden: VS Verlag/Financial Times
Rust, H. (2012). Strategie? Genie? Oder Zufall? Was wirklich hinter Managementerfolgen steckt. Wiesbaden: Springer Gabler.
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Rust, H. (2018). Bildungsstädte. In: Klassische Inspirationen zu professioneller Gelassenheit. Springer, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-21613-9_9
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