Zusammenfassung
Das Kapitel beinhaltet die Ergebnisse einer breit angelegten Befragung unter 285 führenden europäischen Firmen bzgl. des Reifegrads der Agilität in Ihrem Unternehmen. Die Autoren haben die Befragungsergebnisse mit der finanziellen Performance der Unternehmen in Beziehung gesetzt und nachgewiesen, dass implementierte Agilitätsprogramme geeignet sind, Unternehmen nachhaltig Performance- und Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Der geschaffene Agile Performer Index zeigt den Zusammenhang von Agilität und unternehmerischem Erfolg klar auf: Je agiler ein Unternehmen, desto besser die finanzielle Performance. So performen agile Unternehmen ~ 2.7 Mal besser als nicht-agile Unternehmen. Weiterhin beinhaltet die Untersuchung Aussagen über die unterschiedlichen Blickwinkel von CxOs und dem mittleren Management, über die unterschiedlichen Agilitäts-Reifegrade in verschiedenen Branchen und Industrien als auch darüber, ob die Digitalisierung der einzige Motor für agiles Handeln ist. Der Beitrag schließt mit einem Verweis auf einen „Agilitäts-Fitnesstest“, über welchen Organisationen herausfinden können, wie agil sie im Vergleich zu ihren Wettbewerbern sind und wo im Unternehmen Optimierungspotenzial vorhanden ist. Dabei werden inspirierende Ansätze aufgezeigt, wie führende Unternehmen ihre agile Transformation gestartet haben.
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Gemessen wurde über einen Zeitraum von 10 Jahren, von 2005 bis 2014. Erfolg wurde als langanhaltende, überdurchschnittlich hohe Performance definiert und anhand der Anzahl von Jahren gemessen, in denen die Performance des Unternehmens den Median seiner Branche übertraf.
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Der Agilitäts-Score wurde auf Basis einer Umfrage berechnet, die 40 Fragen umfasst. Die Bewertungsskala reicht dabei von 1 bis 5. Die Antworten werden zu 14 gleichwertigen Agilitätsfaktoren zusammengefasst, die wiederum zu 4 Agilitätsroutinen zusammengefasst werden, wobei jede Routine mit einer Punktzahl zwischen 1 und 5 bewertet werden kann. Die Summe der Punktzahlen aller 4 Routinen wird mit 5 multipliziert, die Gesamtpunktzahl beträgt daher zwischen 20 und 100. Das erreichbare Minimum 20 wird als Index 0 eingestuft, höhere Punktzahlen liegen folglich zwischen 0 und 100.
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(vgl. Winby und Worley (2014)).
Literatur
Winby, S., & Worley, C. G. (2014). Management processes for agility, speed and innovation. Organizational Dynamics, 43(3), 225–234.
Worley, C. G., & Lawler III, E. E. (2006). Built to change: How to achieve sustained organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
Worley, C.G., Williams, T. & Lawler III, E. E. (2014). The agility factor: Building adaptable organizations for superior performance. San Francisco: Jossey-Bass.
Worley, C. G., & Pillans, G. (2015). Organization agility. Corporate Research Forum.
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Olbert, S., Prodoehl, H.G., Worley, C. (2019). Agilität als Wettbewerbsvorteil: Der Agile Performer Index. In: Olbert, S., Prodoehl, H. (eds) Überlebenselixier Agilität . Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-18897-9_4
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