Zusammenfassung
Aufbau und Lernziele des Kapitels
Im dritten Kapitel wird das strategische Markenmanagement im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung vorgestellt. Hierbei sollen folgende Fragen beantwortet werden:
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Welche Aufgaben umfasst das strategische Markenmanagement?
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Was gilt es bei den einzelnen Prozessschritten im strategischen Markenmanagement zu beachten?
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Wie hängen die interne und externe Perspektive der identitätsbasierten Markenführung im strategischen Markenmanagement zusammen?
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Welchen aktuellen Herausforderungen bestehen für die Markenführung in den einzelnen Bereichen des strategischen Markenmanagements?
Hierzu werden alle Schritte des strategischen Markenmanagements im Prozess der identitätsbasierten Markenführung (vgl. Abb. 3.1) vorgestellt, Zusammenhänge erläutert und an Beispielen aus der Praxis veranschaulicht.
Im dritten Kapitel wird das strategische Markenmanagement im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung vorgestellt. Hierbei sollen folgende Fragen beantwortet werden:
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Welche Aufgaben umfasst das strategische Markenmanagement?
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Was gilt es bei den einzelnen Prozessschritten im strategischen Markenmanagement zu beachten?
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Wie hängen die interne und externe Perspektive der identitätsbasierten Markenführung im strategischen Markenmanagement zusammen?
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Welchen aktuellen Herausforderungen bestehen für die Markenführung in den einzelnen Bereichen des strategischen Markenmanagements?
Hierzu werden alle Schritte des strategischen Markenmanagements im Prozess der identitätsbasierten Markenführung (vgl. Abb. 3.1) vorgestellt, Zusammenhänge erläutert und an Beispielen aus der Praxis veranschaulicht.
3.1 Situationsanalyse und Markenziele
Basis des Prozesses der identitätsbasierten Markenführung ist eine fundierte Analyse der Ausgangssituation. Inhalte und Ablauf der Situationsanalyse orientieren sich an der Situationsanalyse im Marketing (vgl. Meffert et al. 2015, S. 219 ff.).
Im Rahmen der externen Situationsanalyse sind v. a. die Zielgruppenbedürfnisse und der bisher wahrgenommene Markennutzen im Vergleich zu Konkurrenzmarken zu erfassen. Weiterhin sind alle Brand‐Touch‐Points zu ermitteln, um zu untersuchen, welchen Beitrag die einzelnen Touch Points für das Markenerlebnis leisten und welche Kosten diesem Erlebnisbeitrag zuzurechnen sind. Neben der externen Perspektive der Situationsanalyse sind auch die internen Rahmenbedingungen der Markenführung zu analysieren.
Die Situationsanalyse ermöglicht die Ableitung der Markenziele . Sie müssen operational sein, d. h. nach Inhalt, Ausmaß, Zeit‐ und Segmentbezug präzise formuliert werden. Nur dann eignen sie sich für die Führung der Markenmitarbeiter und können später bezüglich ihres Zielerreichungsgrades sinnvoll kontrolliert werden (vgl. Meffert et al. 2015, S. 21). Eine operationale Markenzielsetzung kann beispielsweise für den deutschen Markt in einer 5%igen Steigerung (Ausmaß) der Markenbekanntheit (Inhalt) in der Zielgruppe 30–59 jähriger Männer (Segment) innerhalb von zwei Jahren (Zeitbezug) liegen. Markenziele sind meist durch einen einjährigen Zeithorizont gekennzeichnet und lassen sich in ökonomische und vor‐ökonomische (verhaltensbezogene und psychographische) Ziele einteilen. Bei den ökonomischen Markenzielen , die eng mit den Unternehmenszielen verbunden sind, handelt es sich um betriebswirtschaftliche Kernergebnisgrößen wie bspw. den Markenwert (Brand Equity ), den Kundenstammwert (Customer Equity ) oder die Akquisitions‐ und Kundenbindungskosten der Marke. Die verhaltensbezogenen und psychographischen Markenziele sind v. a. für die Zielgruppe der Mitarbeiter (internes Markenmanagement) und die Zielgruppe der Nachfrager (externes Markenmanagement) festzulegen.
3.1.1 Ziele des internen Markenmanagements
Noch vor wenigen Jahren spielte das Thema internes Markenmanagement (synonym auch als Internal Branding oder Interne Markenführung bezeichnet) in der Unternehmenspraxis eine untergeordnete Rolle. Die Marke lag fast ausschließlich im Aufgabenfeld der Marketingabteilung und hier v. a. im Bereich der Kommunikation („Marke macht bei uns die Werbeabteilung“). Auf alle anderen Funktionsbereiche des Unternehmens hatte die Marke nur einen geringen Einfluss. Dies belegt u. a. eine Befragung der 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland im Jahr 2005 (vgl. Abb. 3.2).
Diese Sicht auf das interne Markenmanagement hat sich stark verändert. Die Mitarbeiter sind heute auf Grund der sich immer mehr angleichenden und damit austauschbareren funktionalen Markenleistungen zunehmend zum eigentlichen Wettbewerbsvorteil geworden. Zentrales Ziel des internen Markenmanagements ist es, das markenkonforme Verhalten der Mitarbeiter zur Erfüllung des Markennutzenversprechens an allen Nachfrager‐Marke‐Kontaktpunkten (Brand‐Touch‐Points ) zu gewährleisten (vgl. Abb. 3.3).
Nur wenn das kommunizierte Markennutzenversprechen dem tatsächlichen Verhalten aller Markenmitarbeiter entspricht, erlebt der Nachfrager die Marke als authentisch und schenkt ihr sein Vertrauen (vgl. Schallehn et al. 2014, S. 193 ff.). Dies betrifft nicht nur Mitarbeiter der Marketing‐Abteilung, sondern alle Mitarbeiter einer Marke. Am Beispiel des Versicherungsunternehmens LVM wird deutlich, über welche Brand‐Touch‐Points das Markennutzenversprechen „partnerschaftliche Betreuung durch markenexklusive Vertreter“ auch außerhalb der klassischen Kommunikation vermittelt werden kann (vgl. Abb. 3.4).
Die hohe Relevanz der Übereinstimmung zwischen Nutzenversprechen und tatsächlichem Markenverhalten wird besonders anhand solcher Beispiele deutlich, bei denen eine unzureichende Konsistenz zu nachhaltigen Imageschäden führte. Ein prominentes Beispiel hierfür ist die Deutsche Bahn AG, die in ihrem veröffentlichten Unternehmensleitbild u. a. folgendes Verhalten ihrer Mitarbeiter formuliert (vgl. Deutsche Bahn 2012):
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Kundenorientierung: „Wir setzen für jeden einzelnen unserer Kunden alles in Bewegung, damit er seine eigenen Ziele einfach, zuverlässig und sicher erreicht.“
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Sozial verantwortungsvolles Handeln: „Wir engagieren uns aus Überzeugung für eine soziale Gesellschaft […].“
Zahlreiche Ereignisse im Verhalten von Bahnmitarbeitern stehen diesen formulierten Ansprüchen jedoch diametral gegenüber. Besondere mediale Aufmerksamkeit wurde dabei einem Vorfall zuteil, bei dem ein 16‐jähriges Mädchen im Winter bei Minusgraden wegen fehlender Fahrkarte aus einem Regionalzug verwiesen wurde und mehrere Stunden vor einem bereits geschlossenen Bahnhof ausharren musste (vgl. Süddeutsche Zeitung 2010). Daneben widersprechen viele Zugausfälle und stark zunehmende Zugverspätungen (2013 waren nur 79,1 % aller Züge im Personen‐Fernverkehr der Deutschen Bahn pünktlich, 2014 sank dieser Wert auf 73,9 %; vgl. Deutsche Bahn 2014) als Folge nicht ausreichender Instandhaltungsinvestitionen in Züge, Schienennetze und Bahnhöfe dem Unternehmensleitbild (Markenidentität) der Deutschen Bahn (vgl. Welt 2011).
Die heute große Bedeutung des innengerichteten Markenmanagements zeigt sich nicht nur an diesen und vielen anderen Missmanagement‐Beispielen, sondern auch an der zunehmenden Zahl von Fachpublikationen (vgl. u. a. Joachimsthaler 2002; Ind 2003; Burmann und Zeplin 2004; Maloney 2007; Piehler 2011; Vallaster und de Chernatony 2005; Brexendorf und Tomczak 2005; Esch 2008; Krause 2013).
Um eine erfolgreiche Marke zu entwickeln, muss daher ein professionelles internes Markenmanagement aufgebaut werden. Im Folgenden werden die dafür notwendigen verhaltensbezogenen und psychografischen Ziele des internen Markenmanagements genauer vorgestellt.
3.1.1.1 Brand Citizenship Behavior als verhaltensbezogene interne Zielgröße
Das Brand Citizenship Behavior (BCB oder „Markenbürgertum“) umfasst sämtliche Verhaltensweisen eines Mitarbeiters, „die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen und in Summe die Marke stärken“ (Piehler 2011, S. 303).
Diese Zielgröße ist von höchster Bedeutung, weil die Markenidentität erst durch die Entscheidungen und Handlungen der Mitarbeiter „zum Leben erweckt“ wird. Dies ist besonders, aber nicht nur, in dienstleistungsintensiven Branchen der Fall. Diese Aussage ist nicht auf das Kundenkontaktpersonal beschränkt. Gummesson (1987) prägte den Begriff „Part‐time Marketer“ für Mitarbeiter außerhalb der Marketing‐ und Vertriebsbereiche, um zu betonen, dass auch diese durch ihre Verantwortung für die Qualität der Produkte und Dienstleistungen einer Marke und ihre interne Lieferantenrolle für die Mitarbeiter im Kundenkontakt einen großen indirekten Einfluss auf das Markenerlebnis der Nachfrager haben. Das BCB umfasst die drei Dimensionen „Markenakzeptanz “, „Markenmissionierung “ sowie „Markenweiterentwicklung “: Die Akzeptanz formaler Regeln und Richtlinien im Umgang mit der Marke ist die erste und niedrigste Ausprägungsform des Brand Citizenship Behavior. Die Markenmissionierung umfasst den bewussten Einsatz der Mitarbeiter für die aktuellen Belange der Marke. Hierunter fallen v. a. die Weiterempfehlung der Marke sowie die Verteidigung dieser gegenüber akuten Bedrohungen. Die beste Ausprägungsform des Brand Citizenship Behavior ist die Markenentwicklung, die zwei Verhaltensweisen umfasst. Zunächst sind dies eigeninitiative Handlungen der Mitarbeiter zur Weiterentwicklung der Marke und ihrer Identität. Zweitens eigeninitiative Bemühungen der Mitarbeiter um eine Fortentwicklung ihrer individuellen markenbezogenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, um dadurch die Weiterentwicklung der Marke zu fördern.
Das „Leben der Marke“ durch die Mitarbeiter ist innerhalb der markenführenden Organisation grundsätzlich relevant für alle Mitarbeiter. Dennoch zeigt sich in der Praxis häufig eine Abhängigkeit von der Hierarchieebene und dem Funktionsbereich der Mitarbeiter. Burkhardt et al. (2008) belegen, dass Mitarbeiter im Management und insbesondere im Top‐Management einen deutlich stärkeren Einfluss der Markenidentität auf ihr tägliches Handeln sehen, als dies für den Durchschnitt aller übrigen Mitarbeiter gilt. Dieses Ergebnis zeigt, wie schlecht viele Marken in der Praxis geführt werden, denn ohne umfassende Einbindung aller Mitarbeiter in die Markenführung muss es zu einer Abweichung zwischen Markennutzenversprechen und tatsächlichem Markenverhalten an den Brand Touch Points kommen.
3.1.1.2 Markenwissen als psychografische interne Zielgröße
Markenwissen wird definiert als „die Kenntnis spezifischer markenbezogener Informationen, die für ein markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter von Relevanz sind“ (Piehler 2011, S. 130).
Die Vermittlung des Markenwissens umfasst vier verschiedene Aspekte. Erstens die Kenntnis der Relevanz der Marke für das Überleben und den langfristigen Erfolg des eigenen Unternehmens. Es handelt sich hierbei noch nicht um die spezifische Bedeutung einer bestimmten Marke, sondern vielmehr um ein grundlegendes Verständnis der Zusammenhänge zwischen einer Marke, dem Markenimage, dem Kaufverhalten der Zielgruppe und dem Unternehmenserfolg.
Ein positives Beispiel hierfür bietet die BMW Group im Rahmen ihrer Markenakademie. BMW‐Mitarbeiter werden in der Akademie zunächst zu der Relevanz von Marken für das Käuferverhalten im Allgemeinen geschult. Die Vermittlung der eigentlichen Markenidentität von BMW entlang der Dimensionen „Innovation“, „Dynamik“, „Ästhetik“ sowie das Nutzenversprechen „Freude am Fahren“ ist erst Gegenstand späterer Schulungen (vgl. Burmann und Kranz 2008).
Der zweite Aspekt des Markenwissens ist die Kenntnis der hohen Relevanz des eigenen Verhaltens für die Marke und ihren Erfolg (vgl. Piehler 2011, S. 133). Jedem Mitarbeiter muss deutlich sein, welche Rolle er bzw. sein Verhalten für den Erfolg der Marke spielt (vgl. Kimpakorn und Tocquer 2009, S. 536). Das Wissen um die Relevanz des eigenen Verhaltens leistet einen wesentlichen Beitrag zur Motivation eines Mitarbeiters, sich markenkonform zu verhalten. Empirisch konnte nachgewiesen werden, dass Mitarbeitern erfolgreicher Marken sehr genau bewusst ist, welchen Beitrag sie für den Markenerfolg liefern (vgl. de Chernatony und Cottam 2006, S. 621).
Die umfassende Kenntnis der Marke, für die ein Mitarbeiter tätig ist, stellt den dritten Aspekt des Markenwissens dar. Diese umfasst die inhaltliche Kenntnis der konkreten Markenziele, der Markenidentität sowie des Markennutzenversprechens. Eine Studie der Beratungsfirma Gallup zeigt, dass nicht einmal die Hälfte aller Mitarbeiter Kenntnisse über die Marke ihres Unternehmens besitzen, wobei diese Kenntnisse mit absteigender Hierarchieebene deutlich sinken (vgl. Abb. 3.5). Das Wissensdefizit von Mitarbeitern auf unteren Unternehmensebenen ist dabei von besonderer Brisanz, da Mitarbeiter auf diesen Ebenen oftmals in unmittelbarem Kundenkontakt stehen und durch ihr Verhalten somit unmittelbar für die Einlösung des Markennutzenversprechens verantwortlich sind.
Ohne ausreichendes Wissen über die eigene Marke wird es nahezu unmöglich, Kenntnisse markenkonformer Verhaltensweisen bei Mitarbeitern zu verankern. Dies ist der vierte und wichtigste Aspekt des Markenwissens. Hierbei besteht die Herausforderung für die Unternehmensführung darin, das häufig abstrakte Nutzenversprechen für die Mitarbeiter in konkrete Handlungen an jedem Arbeitsplatz zu übersetzen. So bieten Claims wie z. B. „Wir lieben Lebensmittel“ von EDEKA zunächst viel Raum für Interpretation, wie sich diese „Liebe“ im täglichen Mitarbeiterverhalten widerspiegeln soll. Beispiele wären die ständige Kontrolle der Verfallsdaten, ein besonderes Augenmerk für hygienische Verhältnisse oder eine fachlich kompetente Beratung an der Käsetheke. Werden konkrete Verhaltensweisen von Mitarbeitern in der werblichen Kommunikation demonstriert, so ist darauf zu achten, dass diese in der Realität auch umgesetzt werden können. Der Aufbau überhöhter Erwartungen wie z. B. einer stets auf das Gramm genauen Abschätzung von Wurstwaren an der Fleischtheke ist vor diesem Hintergrund problematisch.
3.1.1.3 Brand Commitment als psychografische interne Zielgröße
Die Zielgröße Brand Commitment stammt ursprünglich aus der Organisationsforschung (vgl. Weller 2003; Felfe 2008) und wird definiert als „das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke“ (vgl. Piehler 2011, S. 198).
Die hohe praktische Erfolgsrelevanz der Markenverbundenheit eines Mitarbeiters konnte wiederholt belegt werden. So zeigt sich bspw., dass Mitarbeiter mit einem hohen Brand Commitment lediglich halb so viele Fehltage pro Jahr haben wie Mitarbeiter mit einem niedrigen Brand Commitment (vgl. Gallup 2009; Nink 2009). Auch hinsichtlich der Kundenorientierung und des Weiterempfehlungsverhaltens unterscheiden sich Mitarbeiter deutlich, je nachdem, ob sie sich mit der Marke verbunden fühlen oder nicht (vgl. Abb. 3.6). Dies belegt eine Studie der Beratungsfirma Gallup aus dem Jahr 2009, bei der 500 Arbeitnehmer ab 18 Jahren in Deutschland befragt wurden (vgl. Gallup 2009).
In der Unternehmenspraxis wird häufig nicht das Brand Commitment sondern die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber und dem eigenen Job als Zielgröße verwendet. Nach wissenschaftlichen Erkenntnissen wird das Verhalten der Mitarbeiter (BCB) im Unternehmen jedoch nur in geringem Maß durch deren Zufriedenheit beeinflusst (vgl. Piehler 2011). Der Fokus sollte deswegen auf der hoch verhaltensrelevanten Zielgröße Brand Commitment liegen.
Brand Commitment umfasst zwei Komponenten: Die Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke und die Internalisierung der Markenidentität. Die Identifikation bezieht sich auf die Akzeptanz sozialen Einflusses aufgrund des Zugehörigkeitsgefühls zur Gruppe, welche die Marke trägt und der Wahrnehmung, mit dem Schicksal dieser Gruppe verbunden zu sein. Die Identifikation stützt sich auf die Interpretation der Markenidentität als Gruppenidentität. Je stärker die Identifikation eines Mitarbeiters ausgeprägt ist, desto stärker empfindet er Erfolge der Organisation als eigene Erfolge (vgl. Mael und Ashforth 1992, S. 103). Eine starke Identifikation fördert den Arbeitseinsatz durch das Gefühl einer persönlichen Verpflichtung gegenüber Kollegen und Vorgesetzten. Diese Komponente ist inhaltlich verwandt mit der Arbeitgeber‐ und Jobzufriedenheit.
Die Internalisierung der Markenidentität umschreibt die durch die Mitarbeiter wahrgenommene Kongruenz der persönlichen Identität und der Markenidentität (vgl. Piehler 2011, S. 218). Im Rahmen der Internalisierung erfolgt die vollständige oder teilweise Übernahme der Markenidentität in das eigene Selbstkonzept der Mitarbeiter. Das Selbstkonzept ist „die Gesamtheit der Gedanken und Gefühle eines Individuums in Bezug auf sich selbst“ einschließlich seiner Charakterzüge, Kompetenzen und Werte (Leonard et al. 1999). Ein Individuum strebt nach Selbstkongruenz und verhält sich daher aufgrund intrinsischer Motivation konsistent zu seinem Selbstkonzept. Internalisierung entsteht durch organisationale Sozialisation, falls nicht schon vor Eintritt des Individuums in die Organisation eine hohe Kongruenz zwischen seiner persönlichen und der Markenidentität bestanden hat. Der Sozialisationsprozess besteht sowohl aus der informellen Übermittlung der Markenidentität durch Kollegen als auch der formalen Kommunikation.
Das Brand Commitment eines Mitarbeiters ergibt sich aus beiden Komponenten (vgl. Abb. 3.7). Im Feld „0“ hat keine Internalisierung stattgefunden. Die persönliche Identität steht hier im Widerspruch zur Markenidentität. In diesem Fall ist auch bei hoher Identifikation nur ein sehr schwaches Brand Commitment vorhanden. Bei einer Identitätsindifferenz ist die Internalisierung nur schwach ausgeprägt. Ist gleichzeitig eine hohe Identifikation mit den Kollegen vorhanden, kann zumindest mittleres Brand Commitments in Form „blinder Loyalität“ auftreten. Diese Ausprägung des Brand Commitments kann sich jedoch schnell ändern, wenn sich das Identifikationsobjekt, z. B. der CEO, der direkte Vorgesetzte oder das Kollegenteam, ändert. Dies zeigte sich z. B. bei der Billigfluglinie EasyJet, nachdem der charismatische Gründer Stelios Haji‐Ioannou sich aus dem Board of Management zurückgezogen hatte (vgl. Schmidt 2003). Bei geringer Identifikation und starker Internalisierung entsteht Brand Commitment als „moralische Verpflichtung“ gegenüber dem, wofür die Marke steht. Die stabilste und höchste Form der Markenverbundenheit ist das „ausgewogene Brand Commitment“, welches sowohl auf einer starken Internalisierung als auch auf einer intensiven Identifikation beruht.
Im Rahmen einer Studie der Exzellenz Universität Bremen in 2014 wurde das Brand Commitment von Mitarbeitern eines Finanzinstitutes mittels der zwei Komponenten erfasst. Befragt wurden 357 Mitarbeiter aller Hierarchiestufen und Abteilungen. Die Ergebnisse in Abb. 3.8 zeigen, dass zwar eine hohe Identifikation, jedoch nur eine geringe Internalisierung vorliegt. Das Brand Commitment befindet sich daher nur auf einem mittleren Niveau, weil es nur auf der hohen Verbundenheit der Mitarbeiter mit Kollegen und Vorgesetzten beruht. Zur nachhaltigen Steigerung des Brand Commitment sollte daher die Identität der Marke klar definiert und durch entsprechende Maßnahmen an die Mitarbeiter vermittelt werden. Diese Interpretation zeigt sich vor allem durch den Vergleich mit zahlreichen anderen Unternehmen, bei denen ebenfalls die Identifikation und Internalisierung erhoben wurde. Zu diesem Zweck wurden aus einer Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement der Exzellenz Universität Bremen die jeweiligen TOP‐ und FLOP‐Werte über alle enthaltenen Branchen hinweg (u. a. Versicherungen, Schnellrestaurants, Transportgewerbe, etc.) extrahiert und in Abb. 3.8 zusammen mit den Ergebnissen des Finanzdienstleisters dargestellt. Das Beispiel zeigt, dass zur Messung des Brand Commitments die beiden Komponenten Identifikation und Internalisierung erfasst werden sollten. Nur auf dieser doppelten Basis lassen sich geeignete Maßnahmen zur nachhaltigen Steigerung des Brand Commitments ergreifen.
3.1.1.4 Internes Markenmanagement bei Unternehmen mit mehreren Marken
Es ist heute gängige Praxis, dass Unternehmen nicht nur eine sondern zumeist mehrere Marken auf gleicher und/oder unterschiedlicher Hierarchiestufe führen (vgl. Abschn. 3.4.2.1). Bspw. steht der zuständige Vertriebsmitarbeiter für die Produktmarke Phaeton vor der Herausforderung, sich zugleich markenkonform zur übergeordneten Geschäftsfeldmarke Volkswagen verhalten zu müssen. Auch die parallele Tätigkeit für zwei oder mehrere Marken der gleichen Hierarchiestufe ist keine Seltenheit (z. B. VW Golf, Passat und Phaeton). In beiden Szenarien sieht sich der Mitarbeiter Rollenkonflikten ausgesetzt, denn jede aktiv geführte Marke besitzt zumeist auch eine eigene Markenidentität. Je stärker sich diese Markenidentitäten unterscheiden, desto größer ist die Gefahr der Rollenkonflikte für die Mitarbeiter. Unternehmen mit mehreren Marken stehen somit vor der Herausforderung, die Rollenkonflikte der Mitarbeiter so weit wie möglich zu reduzieren. Daher sollte für jeden Mitarbeiter definiert werden, auf welche Marke sich sein Verhalten (Brand Citizenship Behavior) primär ausrichten sollte. Bei Logistik‐Mitarbeitern kann es bspw. zweckmäßig sein, das Brand Citizenship Behavior auf die Geschäftsfeldmarke auszurichten, um eine gemeinsame Infrastruktur für die verschiedenen Produktmarken zu schaffen. Zum Aufbau von Produktmarken, die sich im Markt gegenüber Wettbewerbern differenzieren sollen, ist es bspw. zweckmäßig, dass die Mitarbeiter der Design‐Abteilung ihr Brand Citizenship Behavior auf die Produktmarken ausrichten (vgl. Jentschke 2015, S. 206).
Um das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter auf die entsprechenden Marken auszurichten, kommt dem Brand Commitment eine besondere Bedeutung zu. Mitarbeiter eines Unternehmens, das parallel mehrere Marken führt, kommen mit verschiedenen Marken in Kontakt und weisen daher multiple Brand Commitments auf (vgl. Jentschke 2015, S. 58). Zumeist sind diese Commitments unterschiedlich stark ausgeprägt. In der Regel überwiegt das Brand Commitment zu den untergeordneten Produktmarken. Dies lässt sich an Hand der Nested Groups‐Theorie erklären: Danach können unterschiedliche soziale Gruppen so ineinander verschachtelt sein, dass parallele Gruppenzugehörigkeits‐Gefühle entstehen (vgl. Lawler 1992). Dabei ist das Zugehörigkeitsgefühl zu untergeordneten sozialen Gruppen (z. B. den Bewohnern einer Stadt) zumeist größer als das Zugehörigkeitsgefühl zu übergeordneten sozialen Gruppen (z. B. den Bewohnern eines Bundeslandes). Diese Erkenntnis lässt sich auf Unternehmen mit mehreren Marken übertragen: Die Mitarbeiter haben zumeist eine stärkere Interaktion mit der untergeordneten Produktmarke als mit der übergeordneten Geschäftsfeldmarke. Zudem sind Produktmarken für die Mitarbeiter weniger abstrakt als die Geschäftsfeldmarke. Daher ist das Brand Commitment gegenüber hierarchisch untergeordneten Marken häufig höher als das Commitment zu übergeordneten Marken des Unternehmens.
Soll jedoch das Brand Citizenship Behavior bestimmter Mitarbeiter primär auf eine Marke ausgerichtet sein, zu der das Brand Commitment eher gering ist, können Unternehmen durch bestimmte Maßnahmen der operativen Markenführung wie z. B. interne Markenkommunikation, markenorientiertes HR Management oder markenorientiertes Führungsverhalten (vgl. Abschn. 4.1) das Brand Commitment zu der entsprechenden Marke stärken.
3.1.2 Ziele des externen Markenmanagements
Die Stärke einer Marke bemisst sich extern ebenso wie intern anhand ihrer tatsächlichen Verhaltensrelevanz. Externe verhaltensbezogene Zielgrößen sind z. B. der Kauf oder die Weiterempfehlung der Marke. Eine starke Marke verfügt neben einer guten Eroberungsrate (Zustrom von Neukunden) v. a. über eine hohe Markentreue (Wiederkaufsrate).
Diesen verhaltensbezogenen Zielgrößen vorgelagerte psychographische Zielgrößen sind z. B. die Kauf‐ und Weiterempfehlungsintention, die Kundenzufriedenheit (vgl. Skala‐Gast 2012), das Markenvertrauen (vgl. Hegner 2012) sowie die Markenbekanntheit . Eine besonders wichtige psychographische Zielgröße stellt das Brand Attachment dar (vgl. Kleine‐Kalmer 2015, S. 57).
Der Begriff Attachment stammt aus der Psychologie und beschreibt die Verbundenheit eines Menschen mit einer anderen Person (vgl. Bowlby 1979). Ein Mensch kann sich jedoch nicht nur mit anderen Personen sondern auch mit Objekten wie bspw. Orten, Gebäuden oder Marken verbunden fühlen (vgl. Thomson et al. 2005, S. 77 ff.). Besteht eine starke Verbundenheit mit einer Marke, führt dies meist zu regelmäßigen Wiederkäufen, selbst wenn die Erwartungen an die Marke im Einzelfall nicht erfüllt werden (vgl. Kleine‐Kalmer 2015, S. 60). In einer Studie mit Marken aus unterschiedlichen Branchen (u. a. Apple, Nike) belegen Park et al. (2010), dass das tatsächliche Kauf‐ und Wiederkaufverhalten sowie der Share of Wallet (prozentualer Anteil der Ausgaben, die ein Nachfrager in einer Produktkategorie für eine bestimmte Marke aufwendet) sehr stark durch das Brand Attachment beeinflusst werden.
Auf Grund der hohen Verhaltensrelevanz und Prognosegüte bildet Brand Attachment die zentrale psychografische Zielgröße im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung. In der Literatur gibt es verschiedene Ansätze zur Definition und Konzeptualisierung von Brand Attachment (vgl. Kleine‐Kalmer 2015, S. 55 ff.). Dabei hat sich in den letzten Jahren der Ansatz von Park et al. (2010) etabliert. Die Autoren definieren und konzeptualisieren Brand Attachment wie folgt:
„The strength of the bond connecting the brand with the self. […] Two critical factors reflect the conceptual properties of brand attachment: Brand‐Self Connection and Brand Prominence“ (Park et al. 2010, S. 2).
Brand‐Self Connection beschreibt das Verständnis des Nachfragers von der Bedeutung einer Marke für das eigene Selbst und kann auf zwei Wegen entstehen: Einerseits kann die Marke die bereits vorhandene Identität des Nachfrager wiederspiegeln. Dies ist der Fall, wenn bspw. eine Outdoor‐Marke für „Natürlichkeit, Risikofreude und Mut“ steht. Durch das Tragen von Produkten dieser Marke kann der Nutzer seine eigenen Identitätsmerkmale wie einen natürlichen, risikofreudigen und mutigen Lebensstil ausdrücken (vgl. Kleine‐Kalmer 2015, S. 63). Andererseits kann Brand‐Self Connection entstehen, wenn die Marke dem Nachfrager hilft, seine persönlichen Ziele für die Zukunft zu erreichen. Dies ist der Fall, wenn bspw. besonders hochwertige Kletterschuhe einer Outdoor‐Marke es jemandem ermöglichen, einen schwierigen Berg zu besteigen und sich diese Person dadurch einen lang gehegten Traum erfüllen kann.
Nach der Konzeptualisierung von Park et al. (2010) besteht Brand Attachment neben Brand‐Self Connection auch aus der Dimension Brand Prominence . Sie beschreibt, wie präsent die Marke im Gedächtnis des Nachfragers ist. Brand Prominence ist für die Erfassung von Brand Attachment elementar, denn es konkretisiert, wie stark die Verbundenheit mit der Marke im alltäglichen Leben des Nachfragers tatsächlich ist. Selbst bei einer starken Brand‐Self Connection ist das Attachment als gering anzusehen, wenn die entsprechende Marke im Gedächtnis des Nachfragers nicht schnell abrufbar ist.
In einer Studie zur Akzeptanz von Location‐based Advertising (LBA) (vgl. Abschn. 4.2.3) wurde die Wirkung von Brand Attachment auf die Nutzungsintention von LBA untersucht. Beim Location‐based Advertising wird dem Konsumenten standortbezogene Werbung (bspw. von Restaurants oder Supermärkten) auf das Smartphone gesendet. Durch die Kombination aus Geo‐Lokations‐ und Bewegungsdaten, dem Surfverhalten und soziodemographischen Profildaten ist es möglich, dem Smartphone‐Nutzer kontextbezogene Werbung in Abhängigkeit von seinem jeweiligen Aufenthaltsort zukommen zu lassen (vgl. Warwitz 2015, S. 2).
Abbildung 3.9 zeigt die Sample‐Größe, Pfadkoeffizienten und Signifikanzen der Untersuchung, bei der sechs Location‐based Advertising Anbieter und acht werbende Unternehmen untersucht wurden (vgl. Warwitz 2015).
Sowohl in der Gruppe der Anbieter von Location‐based Advertising als auch in der Gruppe der werbenden Unternehmen ist ein positiver Zusammenhang zwischen Brand Attachment und der Nutzungsintention von LBA festzustellen. Die Wirkungsbeziehung konnte mit Pfadkoeffizienten von 0,37 bis 0,58 auf hoch‐signifikantem Niveau nachgewiesen werden. Dies zeigt, dass die Bereitschaft Location‐based Advertising zu nutzen, stark von der Verbundenheit des Konsumenten mit der LBA‐anbietenden und ‐werbenden Marke abhängt.
In Abb. 3.10 sind die wichtigsten Ziele des internen und externen Markenmanagements zusammenfassend dargestellt. Markenwissen und Brand Commitment bilden die psychographischen Zielgrößen des internen Markenmanagements und determinieren das Brand Citizenship Behavior als verhaltensbezogene Zielgröße. Brand Attachment ist eine wichtige psychografische Zielgröße der externen Markenführung und beeinflusst verhaltensbezogene Zielgrößen wie die Eroberungsrate und die Markentreue. Das Verhalten interner und externer Zielgruppen gegenüber der Marke bestimmt die ökonomischen Markenziele als finale Bewertungsmaßstäbe der identitätsbasierten Markenführung.
3.2 Markenidentität
Die Entwicklung der Markenidentität hat höchste Bedeutung im Rahmen der strategischen Markenführung, da sie die Substanz jeder Marke bildet. Die Entwicklung der Soll‐Markenidentität basiert hierbei auf der vorangegangen Situationsanalyse sowie den definierten Markenzielen und stellt die Grundlage für alle weiteren Prozessschritte dar. Für ausführliche Informationen zur Entwicklung der Markenidentität vgl. Abschn. 2.5.
3.3 Markenpositionierung
3.3.1 Einordnung und Abgrenzung der Markenpositionierung
Die Aufgabe der Markenpositionierung (Abb. 3.11) wird heute durch die hohe und weiter zunehmende Austauschbarkeit vieler Marken erschwert (vgl. Abschn. 1.1). Diese wachsende Angleichung von Markenangeboten wird als Homogenisierungshypothese bezeichnet. Sie bezieht sich v. a. darauf, dass der funktionale Nutzen vieler Marken als austauschbar wahrgenommen wird (vgl. Bohmann 2011, S. 2).
Die funktionale Qualitätsangleichung lässt sich exemplarisch anhand von Produkttests der Stiftung Warentest belegen. So ergab eine Analyse von 483 Tests bei über 1.300 Produkten in der Zeit von 2007 bis 2012, dass etwa 45 % der Produkte mit der Note „gut“ bewertet wurden. Eine erfolgreiche Differenzierung anhand funktionaler Eigenschaften ist v. a. in reifen Märkten sehr schwer.
Die Homogenisierung von Marken ist jedoch nicht nur durch die technologische Angleichung der Produkte im Zuge der Reifung von Märkten bedingt. Verstärkt wird diese Entwicklung durch ähnliche Werbebotschaften (vgl. Calloway 2003, S. 75). Vor diesem Hintergrund ist eine moderne und leistungsfähige Positionierung heute zum wichtigsten Erfolgsfaktor der Markenführung geworden.
Entscheidend geprägt wurde der Begriff Positionierung 1972 von Ries/Trout: „Positioning starts with a product. A piece of merchandise, a service, an institution, or even a person. Perhaps yourself. But positioning is not what you do to a product. Positioning is what you do to the mind of the prospect. That is, you position the product in the mind of the prospect.“ (Ries und Trout 2001, S. 2). Dieses allgemeine Verständnis von Positionierung wurde auf den Markenkontext übertragen (vgl. Trommsdorff 1975). Heute wird der Positionierung in Wissenschaft und Praxis gleichermaßen eine herausragende Bedeutung für den langfristigen Erfolg einer Marke zugesprochen (vgl. Blankson et al. 2008, S. 106; Blankson und Kalafatis 2007, S. 79; Aaker und Shansby 1982, S. 56; Keller et al. 2008, S. 95). Gleichzeitig zeigt sich in der Praxis, dass viele Probleme von Marken auf Defizite bei der Markenpositionierung zurückzuführen sind. Sehr oft sind Unternehmen nicht in der Lage, die Positionierung ihrer Marke(n) und das im Kern der Positionierung stehende Markennutzenversprechen klar zu benennen und dann konsequent an allen Brand Touch Points umzusetzen. Viele Marken treten deswegen heute als „Potemkin’sche Fassaden“ auf, hinter denen sich bei näherer Betrachtung keine Substanz zeigt und die sich deswegen auch nicht nachhaltig von ihren Wettbewerbern differenzieren können.
Ziel einer identitätsbasierten Positionierung ist der Aufbau einzigartiger, kaufverhaltensrelevanter Vorstellungsbilder zur Marke bei den Nachfragern (in B2C‐ und B2B‐Märkten) auf dem Fundament einer substanzstarken Markenidentität. Die wichtigsten Messgrößen für den Erfolg einer Positionierung sind das bei den Nachfragern bestehende Markenimage und das Brand Attachment (vgl. Abschn. 3.1.2).
Trotz der anerkannt hohen Relevanz der Markenpositionierung für die Markenführung gibt es bis heute keine allgemein gültige Definition zu diesem Begriff. Feddersen (2010) erarbeitet deswegen eine Systematisierung vorherrschender Begriffsdefinitionen und identifiziert drei Positionierungsverständnisse: Ein instrumentell verkürztes, ein marktorientiertes sowie ein holistisches Positionierungsverständnis (vgl. Feddersen 2010, S. 19 ff.).
Das instrumentell verkürzte Positionierungsverständnis geht auf ältere Publikationen zurück und wurde hauptsächlich durch Praktiker propagiert (vgl. Alpert und Gatty 1969, S. 65 ff.; Trout 1969, S. 51). Positionierung wird hierbei verengt nur als Kommunikationsmittel zur Veränderung der Wahrnehmung einer Marke durch die Nachfrager gesehen.
Das marktorientierte Positionierungsverständnis geht aus dem Konstrukt der Marktorientierung hervor. Kohli und Jaworski (1990) definieren Marktorientierung als: „organization‐wide generation, dissemination, and responsiveness to marketintelligence“ (Kohli und Jaworski 1990, S. 2 f.). Neben der Nachfragerorientierung beinhaltet die Marktorientierung auch die Wettbewerbsorientierung. Die konzeptionelle Basis der Marktorientierung stellt der Market‐based View (MBV) dar (vgl. Abschn. 1.2.1).
Der Begriff Positionierung geht in der marktorientierten Sichtweise v. a. auf Michael E. Porter zurück. Porter definiert Positionierung als: „… achieving sustainable competitive advantage by preserving what is distinctive about a company.“ (Porter 2006, S. 6). Diese Sichtweise findet sich oft in Lehrbüchern zum strategischen Marketing und äußert sich in einer einseitig verkürzten Imagefokussierung (vgl. Ries und Trout 2001, S. 2 f.; Kotler et al. 2007, S. 402). Im Gegensatz zum instrumentell verkürzten Verständnis erweitert das marktorientierte Verständnis die Positionierung um jedes denkbare vermarktungstaugliche Objekt (Produkt, Marke, Dienstleistung, Person, Unternehmen etc.) im Wahrnehmungsraum der Nachfrager und erweitert den Blickwinkel von der Kommunikation auf alle Marketinginstrumente. Diese Sichtweise vernachlässigt die Betrachtung von Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens. Die Beseitigung dieses Defizites führt zum holistischen Positionierungsverständnis, welches die marktorientierte Perspektive und die ressourcen‐ und kompetenzorientierte Perspektive kombiniert.
In der modernen Positionierungsforschung wird davon ausgegangen, dass nur eine Synthese aus der marktorientierten‐ und der ressourcen‐ bzw. kompetenzorientierten Perspektive auf Dauer den Aufbau und die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht. Andererseits können einzigartige Ressourcen‐ und Kompetenzausstattungen nur dann zu Wettbewerbsvorteilen führen, wenn sie in adäquate Markenleistungen überführt werden (vgl. Kuß et al. 2009, S. 170). Überträgt man das holistische Positionierungsverständnis in den Kontext der identitätsbasierten Markenführung, ergibt sich folgende Definition:
„Markenpositionierung ist die Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung einer an den Idealvorstellungen der Nachfrager ausgerichteten, vom Wettbewerb differenzierten und von der eigenen Ressourcen‐ und Kompetenzausstattung darstellbaren, markenidentitätskonformen Position im Wahrnehmungsraum relevanter Zielgruppen“ (Feddersen 2010, S. 29).
3.3.2 Positionierungsprozess der identitätsbasierten Markenführung
Die marktliche Seite der Positionierung (outside‐in‐Perspektive) wird in der identitätsbasierten Markenführung durch das Markenimage und die Bedürfnisse der Nachfrager gegenüber der Marke erfasst. Die Markenbedürfnisse werden von den Idealvorstellungen und den bisherigen Erfahrungen der Nachfrager mit der Marke und den Wettbewerbern der Marke geprägt. Neben der Analyse der Präferenzstrukturen der Nachfrager ist die Ressourcen‐ und Kompetenzanalyse als inside‐out‐Perspektive ein ebenso wichtiger Baustein der identitätsbasierten Positionierung. Ohne sie kann nicht sichergestellt werden, dass ein Markennutzenversprechen erfüllt werden kann. Das Markennutzenversprechen entsteht durch die Verdichtung der sechs Identitätskomponenten zu einem prägnanten und differenzierenden Nutzenbündel.
Das Markennutzenversprechen muss für die Zielgruppe verständlich, kaufverhaltensrelevant, authentisch und gegenüber konkurrierenden Marken überlegen sein, um zum Kauf der Marke zu führen. Die Identitätskomponenten beeinflussen hierbei in unterschiedlicher Intensität das Nutzenbündel. Im Zuge des Positionierungsprozesses ist zu entscheiden, ob die Positionierung einer Marke entweder durch die Betonung mehrerer Nutzenkomponenten oder durch die Herausstellung eines einzelnen Kernnutzens erfolgen soll (vgl. Ries und Trout 2001, S. 19 f.; Meffert et al. 2015, S. 338). Ferner muss eine Balance zwischen einer reaktiven und einer aktiven Positionierung sichergestellt werden. Eine reaktive Positionierung orientiert sich primär an den artikulierten Wünschen der Nachfrager. Eine aktive Positionierung hingegen zielt auf die Ansprache latenter Bedürfnisse und verknüpft solche Nutzen mit der Marke, die für die Nachfrager bisher unbekannt, jedoch für ihre Kaufentscheidung relevant sind (vgl. Burmann et al. 2007, S. 17 ff.). Die Authentizität des Markennutzenversprechens beeinflusst den Erfolg der Positionierung in hohem Maße, denn erst mit einer hohen Authentizität entsteht Vertrauen und damit der Glaube des Nachfragers an die Erfüllung des Markennutzenversprechens durch die Marke.
Um den nachhaltigen Erfolg der Markenpositionierung sicherzustellen, muss das Markennutzenversprechen durch das tägliche Verhalten aller Führungskräfte und Mitarbeiter der Marke eingelöst werden. Hier kommt es in der Praxis oft zu sehr großen Diskrepanzen und einem Scheitern der angestrebten Markenpositionierung (Soll‐Positionierung), weil das Markennutzenversprechen vor Ort im Kontakt mit dem Nachfrager nicht eingelöst wird. Verantwortlich hierfür ist in vielen Fällen die Verkürzung der Markenführung auf die Logogestaltung und die klassische Werbung und damit die Vernachlässigung der internen Seite der Markenführung. Aufgabe des internen Markenmanagements ist es, ein Verhalten aller Markenmitarbeiter sicherzustellen, das zur Einlösung des Markennutzenversprechens an allen Markenkontaktpunkten führt. Das Markenerlebnis der Nachfrager steht dem Markenverhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte gegenüber. Es ergibt sich aus der multisensualen Verarbeitung aller Sinnesreize, die von der Marke an allen Markenberührungspunkten ausgesendet werden (vgl. Abb. 3.12).
Im Anschluss an die Entwicklung der sechs Markenidentitätskomponenten als Soll‐Identität und deren Verdichtung und Übersetzung in ein Markennutzenversprechen muss dieses Markennutzenversprechen zielgruppenadäquat kommuniziert werden. (vgl. Abb. 3.13).
Die vier Schritte Entwicklung, Verdichtung, Übersetzung in die Zielgruppensprache sowie Kommunikation und „Ablieferung“ ergeben den Managementprozess der Markenpositionierung (vgl. Abb. 3.14). Ergebnis dieses Prozesses ist eine konkrete Position der Marke im Kopf der Nachfrager und damit ein konkretes Markenimage.
Neben diesen auf die Nachfrager ausgerichteten Aktivitäten muss das innengerichtete Markenmanagement intern die Voraussetzungen für die „Ablieferung“ des Markennutzenversprechens an den Brand Touch Points schaffen. So spielt bspw. die positive Differenzierung der Marke gegenüber dem Wettbewerb auch für die Identifikation und Leistungsmotivation der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Ebenfalls eine große Bedeutung kommt der Ausrichtung von Organisationsstruktur und organisationalen Prozessen an der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen zu. Struktur und Prozesse müssen die Mitarbeiter beim markenkonformen Verhalten unterstützen. Wenn das Markennutzenversprechen bspw. eine schnelle Bearbeitung von Kundenanfragen umfasst, müssen Struktur und Prozesse die Erfüllung dieses Versprechens ermöglichen. Exemplarisch kann hier das Unternehmen 1&1 genannt werden, das seinen Kunden 2009 hervorragenden Kundenservice und umgehende Bearbeitung ihrer Anliegen versprach und dieses Versprechen durch die Nutzung des damaligen Leiters Kundenzufriedenheit Marcell D’Avis untermauern wollte. Dieser trat in zahlreichen TV‐Spots auf, bekam einen eigenen Blog und wurde für die Kunden zum Gesicht des 1&1‐Kundenservice.
Da 1&1 den Kundenservice aber nicht in der versprochenen Art und Weise durchführte, generierte gleich der erste Blogeintrag von Marcell D’Avis vom 25.12.2009 751 zum Großteil kritische Kommentare, die jedoch unbeantwortet blieben. Den Kunden wurde deutlich, dass es sich um ein leeres Versprechen des Unternehmens handelte, da auch E‐Mails an Marcell D’Avis in unpersönliche Warteschleifen des Kundenservices führten. In der Konsequenz bekamen das Unternehmen und Marcell D’Avis die Ablehnung der Kunden zu spüren, die sich in neu synchronisierten Clips bei YouTube und sogar einem Nachruf auf Marcell D’Avis ausdrückte. Dies bewegte 1&1 dazu, Marcell D’Avis aus der Kommunikation zu streichen (vgl. König 2010).
Ähnlich verhält es sich bei den niedrigpreisigen Langstreckenflügen, die die Lufthansa ab 2015 unter der Marke „Eurowings“ anbietet. In der Kommunikation wird auf die Zugehörigkeit von Eurowings zum Lufthansa‐Konzern verwiesen. Diese Konzernzugehörigkeit wird auch dadurch unterstrichen, dass Eurowings den selben Brombeer‐Farbton verwendet wie die ebenfalls zum Lufthansa‐Konzern gehörende Marke Germanwings (vgl. Abb. 3.15).
Gleichzeitig wird der gesamte Flugbetrieb von Eurowings auf die Fluggesellschaft Sunexpress ausgelagert. Sunexpress betreibt neben den Eurowings‐Flugzeugen auch Flugzeuge der Billig‐Airline „Anadolu Jet“ aus Ankara/Türkei sowie einen Teil der Flotte von „Turkish Airlines“. Die Flüge für Eurowings führt Sunexpress teilweise mit Flugzeugen der brasilianischen Airline „Gol“ durch (vgl. Röben 2015, S. 44 ff.). Insofern kann festgehalten werden, das niedrigpreisige Langstreckenflüge der Marke Eurowings entgegen dem kommunikativ erweckten Eindruck faktisch nichts mehr mit der Lufthansa zu tun haben, denn auch die Wartung und Instandhaltung sowie die Ausbildung des Kabinenpersonals werden nicht von der Lufthansa ausgeführt, sondern von Drittfirmen.
3.3.3 Markenrepositionierung als Sonderform der Positionierung
Eine einmal festgelegte Markenpositionierung kann über die Zeit in der Regel nicht statisch beibehalten werden. So können bspw. externe Marktbedingungen, z. B. neue Wettbewerber oder veränderte Nachfragerpräferenzen, eine Überarbeitung der Markenpositionierung nötig machen. Das Wort „Weiterentwicklung“ in unserer Positionierungsdefinition zeigt, dass Markenpositionierung eine dynamische Komponente besitzt. Diese Dynamik führt zu einer ständigen Notwendigkeit der Überprüfung und ggf. Veränderung der Positionierung. Diesen Veränderungsprozess beschreibt die Markenrepositionierung (vgl. Feddersen 2010, S. 30). Der Positionierungsbegriff kann dementsprechend in zwei unterschiedliche Phasen aufgeteilt werden, die zeitlich aufeinander folgen. Die erste Phase ist der erstmalige Positionierungsaufbau. Die zweite, dynamische Phase ist die Repositionierung, die auch als Positionierungspflege oder Positionierungswandel bezeichnet wird (vgl. Roosdorp 1998, S. 15 f.).
Der Begriff Repositionierung weist ähnlich wie der Positionierungsbegriff in der Literatur keine einheitliche Definition auf. Zuerst ist die Repositionierung von den Begriffen Variation und Relaunch abzugrenzen. Eine Produktvariation kann als „Veränderung im Bündel der Eigenschaften, durch die ein bereits angebotenes Produkt bisher bestimmt ist“ definiert werden (vgl. Brockhoff 1999, S. 25).
Der Relaunch „kennzeichnet die umfassende Veränderung einer oder mehrerer Produkteigenschaften eines bereits im Markt eingeführten Produktes“ (Meffert et al. 2015, S. 418). Meffert et al. grenzen den Begriff von der Produktpflege ab, bei der nur kleine Änderungen zur kontinuierlichen Verbesserung der eingeführten Produkte durchgeführt werden. Eine Repositionierung bezieht sich demnach auf die subjektiven Wahrnehmungen der Nachfrager, wohingegen die Begriffe Variation, Relaunch und Pflege sich auf die Gestaltung objektiv‐technischer Merkmale von Produkten beziehen. Darüber hinaus sind die Begriffe Relaunch, Variation und Pflege eher der operativen als der strategischen Markenführungsebene zuzuordnen.
Ein weiterer Begriff, der im Zusammenhang mit einer Markenrepositionierung steht, ist das Re‐Branding . Re‐Branding wird häufig gemeinsam oder synonym mit dem Begriff Re‐Naming verwendet und stellt die Änderung des Markennamens und anderer formaler Markenelemente in den Mittelpunkt. Prominente Beispiele sind Andersen Consulting und die Philip Morris Corp., welche sich in Accenture bzw. in Altria umbenannt haben. Muzellec/Lambkin definieren Re‐Branding als: „[…] the creation of a new name, term, symbol, design or combination of them for an established brand with the intention of developing a differentiated (new) position in the mind of stakeholders and competitors.“ (Muzellec & Lambkin 2006, S. 803). Vor diesem Hintergrund wird die Markenrepositionierung im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung wie folgt definiert:
Markenrepositionierung beschreibt die Hinzufügung, Streichung oder Modifikation funktionaler und/oder nicht‐funktionaler Nutzenmerkmale einer bereits in den Markt eingeführten Marke mit der Absicht, die Nutzenassoziationen relevanter Zielgruppen zu verändern (vgl. Feddersen 2010, S. 33).
3.3.4 Positionierungsmodelle zur Analyse der Markenpositionierung
Ausgangspunkt der Markenpositionierung und Markenrepositionierung ist eine Analyse der derzeitigen Situation im relevanten Markt. Hierbei sind sowohl die Nachfragerpräferenzen als auch die Stellung der Wettbewerber zu beachten. Positionierungsmodelle geben die Positionen von Marken im Wahrnehmungsraum aus Sicht der Nachfrager wieder und können als eine methodisch vereinfachte Darstellung der bei den Nachfragern vorhandenen Gedächtnisstrukturen begriffen werden (vgl. Esch 2008, S. 197). In den Wahrnehmungsräumen (cognitive spaces) von Positionierungsmodellen werden die zu untersuchenden Marken zumeist auf Basis von Distanzen dargestellt. Wichtig ist, alle relevanten Rahmenbedingungen zu analysieren. Hierzu gehört neben der Beachtung bekannter Bedürfnisstrukturen der Nachfrager auch die Erfassung latenter Bedürfnisse. Dies ermöglicht das frühzeitige Erkennen zukünftiger Positionierungschancen (vgl. Mühlbacher et al. 1996, S. 215; Tomczak und Roosdorp 1996, S. 29). Da die ermittelten Räume nur zwei‐ oder dreidimensional darstellbar sind, ist eine Einschränkung auf die wichtigsten Merkmale nötig. Die Dimensionen eines solchen Positionierungsmodells erfassen die aus Nachfragersicht relevanten funktionalen und/oder nicht‐funktionalen Nutzendimensionen. Wird in einem solchen Modell sowohl die Ist‐Position einer Marke als auch die Soll‐Position nach einer Repositionierung dargestellt, bezeichnet man den Abstand zwischen den beiden Punkten als Repositionierungsintensität (vgl. Abb. 3.16).
Recke (2011) definiert Repositionierungsintensität wie folgt:
„Die Repositionierungsintensität kennzeichnet das Ausmaß der von den relevanten Nachfragern wahrgenommenen Veränderung einer Markenposition auf den funktionalen und/oder nicht‐funktionalen Nutzendimensionen zwischen zwei Zeitpunkten“ (vgl. Recke 2011, S. 62).
Bei der Repositionierungsintensität kann zwischen intendierter und realistischer Intensität unterschieden werden. Zur Analyse der Markenpositionierung stehen eine Vielzahl verschiedener Methoden zur Verfügung. Hierzu gehören u. a. die Multidimensionale Skalierung (MDS), die Conjointanalyse, die Faktorenanalyse und die Diskriminanzanalyse (vgl. Backhaus et al. 2011).
3.3.4.1 Markenpositionierung auf Basis der Multidimensionalen Skalierung (MDS)
Die Multidimensionale Skalierung (MDS) stellt eine der wichtigsten statistischen Methoden im Rahmen der Markenpositionierungsanalyse dar. Die MDS verarbeitet Unähnlichkeits‐ und Merkmalsdaten sowie Präferenzdaten. Ziel der MDS ist die Darstellung von Marken in einem Raum mit möglichst wenigen Dimensionen, in dem die relative Lage der Marken deren Ähnlichkeit widerspiegelt. Neben der Analyse von Ähnlichkeiten können auch Präferenzdaten analysiert werden (vgl. Backhaus et al. 2011, S. 218). Sie dienen der Darstellung von Idealmarken (vgl. Feddersen 2010, S. 74 f.).
Bei der Analyse von Markenpositionierungen weist die MDS verschiedene Vor‐ und Nachteile auf. Die größten Vorteile sind zum einen, dass die Dimensionen der Wahrnehmungsräume auf Beurteilungen und Präferenzen der Nachfrager basieren sowie die Möglichkeit der gleichzeitigen Darstellung von Ist‐Wahrnehmung einer Marke und der „idealen Marke“ in einem Raum. Umso geringer hierbei die Distanz zwischen der Ist‐Position der Marke und der Idealmarke ist, desto größer ist die Markenkaufwahrscheinlichkeit.
Ein Nachteil der MDS ist darin zu sehen, dass die Dimensionen des Wahrnehmungsraumes die Kaufverhaltensrelevanz der Dimensionen nicht beachten. Somit kann die Marke zwar auf einer Dimension nahe am Idealpunkt der Nachfrager liegen, aber im Rahmen der Markenwahl dennoch keine Beachtung finden, da die betreffende Dimension unwichtig für das Kaufverhalten ist. Weiterhin müssen bei der MDS mindestens 7–8 Marken in die Analyse aufgenommen werden, um zwei‐ bis dreidimensionale Wahrnehmungsräume verlässlich aufspannen zu können. Dies kann zu Problemen führen, wenn das Evoked Set der Nachfrager (die für den Kauf in Frage kommenden Marken) nur sehr wenige Marken umfasst. Zusätzlich ist in diesem Zusammenhang bei der Konfiguration der MDS zu beachten, dass alle subjektiv relevanten Marken enthalten sind, da ein Fehlen zu einer Verzerrung der Ergebnisse führt. Insgesamt eignet sich die MDS sehr gut zur Analyse sehr lange etablierter Märkte mit einer großen Anzahl an Marken, bei denen die kaufverhaltensrelevanten Attribute bekannt sind. Die Aussagekraft der MDS zur Ableitung von Maßnahmen ist hingegen begrenzt. Ein Grund hierfür ist die fehlende Verknüpfung der Wahrnehmungsdimensionen mit objektiv‐technischen Leistungsmerkmalen (vgl. Backhaus et al. 2011, S. 187 ff., 541 ff.; Kullmann 2006).
3.3.4.2 Markenpositionierung auf Basis der Conjointanalyse
Die Conjointanalyse wird seit den 1980er Jahren im Rahmen der Markenpositionierung verwendet und dient primär dem Ziel herauszufinden, welche Relevanz verschiedene Nutzendimensionen für den Gesamtnutzen einer Marke und damit die Kaufentscheidung haben. Während bei der MDS reale Marken beurteilt werden, steht bei der Conjointanalyse oft die Evaluation fiktiver Marken im Vordergrund. Die Analyse geht hierbei von einer additiven Zusammensetzung des Gesamtnutzens aus. Einsatzgebiet ist hauptsächlich die Neuproduktpositionierung. Darüber hinaus eignet sich die Conjointanalyse zur Ermittlung und zum Monitoring von Nachfragerpräferenzen bezüglich der Markeneigenschaften und kann somit auch im Rahmen des Markencontrollings eingesetzt werden. Ebenso können auf Basis der Conjointmethodik Nachfragersegmentierungen vorgenommen und Preisentscheidungen getroffen werden.
Die Vorteile der Conjointanalyse liegen v. a. in der Möglichkeit zur flexiblen Weiterverarbeitung der gewonnenen Ergebnisse. Diese liegen auf Individualniveau vor, die Variablen sind durch das Management manipulierbare Größen und die Analyse verknüpft Preise mit nichtpreislichen Markeneigenschaften. Nachteile sind die notwendige Festlegung der zu überprüfenden Nutzen im Voraus und die schwierige Integration nicht‐funktionaler Markennutzendimensionen. Gerade diese Markennutzen haben heute jedoch eine hohe Bedeutung für die Markenwahl. Eine zusätzliche Beschränkung stellt die Anzahl der möglichen Nutzen zur Abfrage dar. Diese liegt bei älteren Verfahren bei ca. sieben Variablen mit jeweils drei Merkmalen, bei neueren Verfahren bei bis zu 30 Merkmalen (vgl. Feddersen 2010, S. 100).
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Conjointanalyse sehr gut zur Messung von Markenpräferenzen geeignet ist. Folglich stellt sie im Bereich der Präferenzmessung auch die am häufigsten verwendete Methode dar.
Tabelle 3.1 fasst die Bewertung der Analysen zusammen.
3.3.5 Die Auswahl der geeigneten Positionierungsstrategie
Nach der Ermittlung der Ist‐Positionierung muss die Soll‐Positionierung festgelegt werden. Diese hängt in bedeutendem Maß von der gewählten Positionierungsstrategie ab. Mittels der Idealposition einer Marke und den bereits existierenden Wettbewerbsangeboten lassen sich erfolgversprechende Positionierungsstrategien für die eigene Marke identifizieren. Grundsätzlich stehen dabei zwei Basisoptionen zur Verfügung. Bei einer Points‐of‐Difference (PoD) Strategie wird versucht, die Marke in möglichst vielen Bereichen der Markenführung weit weg von den Wettbewerbern aufzustellen. Bei einer Points‐of‐Parity (PoP) Strategie wird in Teilbereichen der Markenführung die Imitation eines Wettbewerbers angestrebt (vgl. Keller 2003, S. 131 ff.). Wird der Wettbewerber in allen Nutzendimensionen imitiert, handelt es sich um eine Me‐Too‐Strategie . Beide Strategien werden oft kombiniert. Bei einzelnen Nutzenkomponenten der Marke werden dann Konkurrenten imitiert, bei anderen hingegen eine Differenzierung angestrebt. Die Imitation der Wettbewerber bei einzelnen Nutzenkomponenten kann bspw. der Eliminierung von Points of Difference der Wettbewerber dienen. Die Positionierung einer Marke kann darüber hinaus durch die Herausstellung mehrerer Nutzenkomponenten oder nur des Kernnutzens erfolgen. Eine besondere Art der Positionierung basiert auf der Unique Selling Proposition (USP) (vgl. Reeves 1960; Ries und Trout 2001, S. 19 f.). Hierbei wird ausschließlich der oder die Nutzen einer Marke betont, die im Vergleich zu Wettbewerbern einzigartig sind.
3.3.6 Multisensuale Markenpositionierung
Eine Vielzahl von Märkten ist heute weitestgehend gesättigt. In diesen Märkten mit quasihomogenen Produkten sind funktional‐technische Positionierungseigenschaften zur Differenzierung kaum mehr nutzbar. Insbesondere auf diesen Märkten wird heute eine emotionale Ausrichtung als entscheidend für den Erfolg angesehen (vgl. Freundt 2006). Eine emotionale Positionierung profitiert darüber hinaus vom Trend eines erlebnisorientieren Konsums . Weitere Einflussfaktoren, die zum Bedeutungsanstieg einer emotionalen Positionierung führen, sind der Wertewandel in der Gesellschaft sowie die Informationsüberlastung der Nachfrager. Der Wertewandel ist seit Mitte des 20. Jahrhunderts in der Gesellschaft zu beobachten und zeigt sich in einer Verschiebung der sozialen Werte von einer Akzeptanz‐ und Pflichtkultur zu einer Kultur der Selbstverwirklichung, in der Ziele wie Hedonismus und Individualität immer größeren Einfluss haben. Verstärkt wird dieser Einfluss durch die zunehmende Freizeit der Menschen. Einhergehend mit dem Beginn des Wertewandels sank die Bedeutung der Existenzsicherung als primärem Konsumziel. Konsum dient heute immer stärker dem Ausdruck der persönlichen Identität und des eigenen Lebensstils (vgl. Springer 2008, S. 3; Müller 2012, S. 37 f.). Die Nachfrage nach individuellen Erlebnissen, die ebenso dem Ausdruck des Lebensstils und der Selbstverwirklichung dienen, hat stark zugenommen. Als weiterer Einflussfaktor erschwert die Informationsüberlastung der Nachfrager die Vermittlung von Markenbotschaften im Rahmen klassischer Kommunikationsinstrumente. Informationsüberlastung beschreibt den Anteil der individuell wahrgenommenen Informationen an der Gesamtheit der für eine Person verfügbaren Informationen. Hierdurch steigt die Relevanz visueller Kommunikation. Diese umgeht das Problem der kognitiven Überlastung der Nachfrager und eignet sich in besonderem Maß zur Vermittlung emotionaler Erlebnisse (vgl. Kroeber‐Riel et al. 2009).
Die hohe Bedeutung von Emotionen und Gefühlen wird auch durch aktuelle neurobiologische Erkenntnisse bestätigt. Die mit einer Marke verbundenen Emotionen und Gefühle werden gemeinsam mit den Markenattributen im Gedächtnis des Nachfragers gespeichert. Kommt ein Nachfrager danach wieder in Kontakt mit der Marke, werden neben den Markenattributen auch die damit verbundenen Emotionen und Gefühle abgerufen. Somit kann der Nachfrager den subjektiven „Belohnungswert“ einer Marke vor dem Kauf abschätzen.
Ein multisensual eingespeichertes Markenerlebnis ist mit größerer Wahrscheinlichkeit mit Emotionen und Gefühlen verknüpft als ein nur ein Sinnesorgan ansprechender Markenreiz. Die Relevanz für die Markenführung wird dadurch erhöht, dass die Bewertung von Marken oftmals nicht über eine intensive kognitive Beurteilung, sondern über die mit der Marke verbundenen Gefühle erfolgt. Der Begriff Gefühle beschreibt die bewusst erlebten und artikulierbaren Emotionen (physiologische Erregungszustände). Da hierbei vom Individuum keine großen Mengen neuer Informationen verarbeitet werden müssen, kann auf diese Weise die Informationsüberlastung der Nachfrager ein Stück weit umgangen werden (vgl. Bielefeld 2012, S. 205 ff.). Deswegen haben Emotionen und Gefühle großen Einfluss auf den Erfolg der Markenpositionierung. Eine Erfolgsvoraussetzung der multisensualen Markenpositionierung ist deren Authentizität (vgl. Abschn. 2.8). Besondere Bedeutung erlangt dies durch den gestiegenen Wunsch der Nachfrager nach Authentizität.
Ein Beleg für die steigende Bedeutung multisensualer Markenführung ist die zunehmende Zahl von Brand Lands sowie die multisensuale Gestaltung zahlreicher Brand Touch Points. Brand Lands zeichnen sich durch persönliche, direkte und zweiseitige Kommunikation aus. Sie lassen sich definieren als auf Dauer angelegte, meist stationäre, dreidimensionale, reale Orte, die von Unternehmen betrieben werden, um die Marke für interne und externe Zielgruppen multisensual erlebbar zu machen (vgl. Springer 2008, S. 15 f.). Exemplarisch kann hier die BMW Welt in München oder die Autostadt des Volkswagen‐Konzerns in Wolfsburg genannt werden. Ziel ist die nachhaltige Emotionalisierung der Marke, um so eine Differenzierung von Wettbewerbern zu erlangen. Bedingung hierfür ist die Existenz einer klaren Markenidentität, da multisensuale Erlebnisse andernfalls leicht kopierbar sind und kein nachhaltiges Differenzierungspotenzial besitzen. Wichtigste Komponente für die multisensuale Gestaltung des Markennutzenversprechens ist die Markenpersönlichkeit (vgl. Schade 2012, S. 60 ff.), da diese eng mit der affektiven Bewertung der Marke verknüpft ist. Hier muss im Rahmen der Markenpositionierung ermittelt werden, welche Sinnesreize sich im speziellen Fall zur Vermittlung der Markenpersönlichkeit besonders eignen und welche Ausprägungen der Markenpersönlichkeit multisensual umgesetzt werden sollen. Diese strategischen Vorgaben gilt es nachfolgend im Rahmen des operativen Markenmanagements auszugestalten und zu implementieren (vgl. Müller 2012, S. 66 ff.). Gemäß dem Prozess der identitätsbasierten Markenführung muss im Rahmen des Markencontrollings die Wahrnehmung der multisensualen Markenreize durch die Zielgruppe gemessen, mit den Zielen abgeglichen und gegebenenfalls angepasst werden. Abbildung 3.17 zeigt die notwendigen Schritte im Rahmen der multisensualen Gestaltung des Markennutzenversprechens.
Der Prozess der multisensualen Gestaltung kann beispielhaft anhand der Marke Starbucks dargestellt werden. Im ersten Schritt muss festgelegt werden, über welche Sinne das Markennutzenversprechen kommuniziert werden soll. In diesem Beispiel werden das Sehen und das Riechen ausgewählt. In Schritt zwei folgt die Übersetzung in multisensuale Ausprägungen. Hierzu muss festgelegt werden, was (bspw. die Markenherkunft), wo (bspw. in der Starbucks‐Filiale) und wie (bspw. über die Gestaltung der Inneneinrichtung) vermittelt werden soll. Im dritten Schritt muss dieses Ziel durch die Gestaltung der Stimuli vor Ort implementiert werden. Die Marke Starbucks setzt dies bspw. über eine Filialgestaltung unter dem Namen „Heritage“ um. Hierbei werden abgenutztes Holz, Beton‐ oder Keramikfliesen mit Abnutzungsspuren, teilweise Sitzgelegenheiten aus Metall sowie Clubsessel, eine von einer Fabrik inspirierte Beleuchtung, große Gemeinschaftstische und hölzerne Jalousien eingesetzt. Dies soll die Atmosphäre zu Beginn des 20. Jahrhunderts widerspiegeln und an den Ursprung des Unternehmens als Handelshaus am Pike Place Market in Seattle erinnern (vgl. Starbucks 2012). Der Riechsinn wird durch die Zubereitung des Kaffees sowie durch an den Wänden aufgehängte, alte Kaffeesäcke angesprochen.
Grundsätzlich gilt für multisensuale Markenerlebnisse, dass möglichst viele Sinne angesprochen werden sollten. Dies führt neben höherer Aufmerksamkeit, Wiedererkennung und stärkerer Differenzierung auch zu einer Erhöhung der Erinnerungswirkung und Emotionalität der Erlebnisse (vgl. Müller 2012, S. 129).
3.4 Markenarchitektur
Besitzt ein Unternehmen mehrere Marken, so muss die identitätsbasierte Führung der Marken miteinander koordiniert werden. Eine solche Abstimmung verschiedener Marken erfolgt im Rahmen der Markenarchitekturgestaltung (Abb. 3.18; vgl. umfassend Kanitz 2013).
3.4.1 Einordung und Abgrenzung der Markenarchitektur
Der Begriff Markenarchitektur wird häufig synonym mit vielen anderen Begriffen verwendet. Während in der deutschsprachigen Literatur die Begriffe Markenarchitektur (vgl. Meffert und Burmann 1996, S. 18 ff.; Strebinger 2010, S. 12 ff.), Markenstruktur (vgl. Homburg und Schäfer 2001), markenbezogene Integrationsstrategie (vgl. Sattler 2001, S. 69 ff.), Markensysteme bzw. Markenverbundsysteme (vgl. Arbe 1999, S. 22; Schiele 1999, S. 232; Schweiger et al. 1999, S. 6) und Markenstrategie (vgl. Baumgarth 2004, S. 127; Schweiger und Schrattenecker 2009, S. 90 ff.) verwendet werden, ist das Konstrukt im Englischen unter den Begriffen brand architecture (vgl. Aaker und Joachimsthaler 2000; Douglas et al. 2001), brand hierarchy (vgl. Keller 2003), brand structure (vgl. Laforet und Saunders 1994, S. 68 f., 2005, S. 319 f., 2007, S. 40 f.), brand system (vgl. Aaker 1996, S. 212) und brand strategy bzw. branding strategy (vgl. u. a. Kapferer 2008, S. 355 ff.; Kotler 2003, S. 406; Laforet und Saunders 1999, S. 51; Rao et al. 2004) zu finden.
Unter dem Begriff Markenportfolio wird die Gesamtheit aller Marken eines Unternehmens verstanden (vgl. Meffert und Burmann 1996), zu deren Einsatz das Unternehmen als Markeninhaber oder durch vertragliche Vereinbarungen (Lizenz, Allianz, etc.) mit dem Markeninhaber berechtigt ist (vgl. Aaker und Joachimsthaler 2000, S. 134). Dies umfasst auch Marken, die gemeinsam mit anderen Unternehmen geführt werden.
Der Begriff Markenhierarchie kennzeichnet die Zuordnung der Marken des Portfolios zu den organisationalen Ebenen eines Unternehmens. Wichtige Markenhierarchieebenen sind die Gesamtunternehmens‐, Geschäftsfeld‐, Produktgruppen‐, Produkt‐ und Variantenebene.
Die Gestaltung der Markenarchitektur umfasst die formale und inhaltliche Struktur des Markenportfolios. Die formale Struktur bezieht sich auf die Festlegung der Hierarchieebenen der Markenarchitektur, der Bestimmung der auf den einzelnen Hierarchieebenen zu verwendenden Marken und auf die Art der Markierung der Marken im Portfolio eines Unternehmens. Die inhaltliche Struktur bezieht sich auf die Verknüpfung der einzelnen Portfoliomarken mit Produkten bzw. Dienstleistungen, Marktsegmenten, geographischen Marktarealen und einer entsprechenden Markenidentität. Grundlage für die Gestaltung der Markenarchitektur ist die Markenarchitekturstrategie , ein globaler, langfristiger, bedingter Verhaltensplan für die Führung des gesamten Markenportfolios. Die Ziele der Markenarchitekturgestaltung liegen in der Hebung interner Synergien und in der optimalen Ausschöpfung der Nachfragepotenziale in den vom Unternehmen bearbeiteten Märkten (vgl. Aaker 2004, S. 13 f.; Meffert und Burmann 2005, S. 165). Die von Nachfragern subjektiv wahrgenommene Markenarchitektur kann von der tatsächlich realisierten Markenarchitektur abweichen. Die wahrgenommene Markenarchitektur ist von hoher Bedeutung, weil sie das Verhalten der Nachfrager und den Grad der Zielerreichung bestimmt.
3.4.2 Der Prozess der Markenarchitekturbildung
Eine Analyse der bisher vorliegenden Ansätze zur Gestaltung der Markenarchitektur zeigt, dass eine Trennung von Hierarchie und Strategie zweckmäßig ist. Die Hierarchisierung des Markenportfolios ermöglicht eine übersichtliche, geordnete Darstellung aller Marken des Unternehmens zur Analyse des Portfolios. Auf dieser Basis erfolgt eine strategisch ausgerichtete, zielorientierte Gestaltung der Markenarchitektur. Sie befasst sich zunächst mit der Identifikation strategischer Handlungsoptionen. Im Anschluss daran werden die Handlungsoptionen systematisch bewertet (vgl. Abb. 3.19).
Von großer Bedeutung ist dabei die Unterscheidung der strategischen Perspektive der Markenarchitekturgestaltung von der implementierungsbezogenen, detaillierteren Perspektive. Letztere befasst sich mit der Umsetzung und Durchsetzung der gewählten Markenarchitektur an den Brant Touch Points. Sie übersetzt die Markenarchitektur in Strategien und Maßnahmen für jede einzelne Marke innerhalb des Portfolios.
Die Markenarchitektur sollte einer regelmäßigen Erfolgskontrolle unterzogen werden, die auf Basis empirischer Zielerreichungsgrade eine systematische Anpassung der Markenarchitektur ermöglicht. Dabei muss bspw. die Akzeptanz der Markenarchitektur bei Mitarbeitern und Führungskräften ebenso untersucht werden, wie die Wahrnehmung und Bewertung der Markenarchitektur bei den Nachfragern. Im Folgenden wird der in Abb. 3.19 dargestellte Prozess der Markenarchitekturbildung detailliert vorgestellt.
3.4.2.1 Hierarchisierung des Markenportfolios
Der identitätsbasierte Prozess zur Markenarchitekturbildung orientiert sich an Aaker (1996). Der Hierarchieansatz von Aaker (1996) ermöglicht eine sehr detaillierte Strukturierung des Markenportfolios. Als Hierarchiestufen werden die Unternehmens‐, die Geschäftsfeld‐, die Produktgruppen‐, die Produkt‐ und die Produktmerkmalsebene berücksichtigt (vgl. Abb. 3.20), die im Einzelfall jedoch nicht alle mit Marken besetzt werden müssen. In Anlehnung an das Ingredient Branding werden unter Produktmerkmalsmarken Gebrauchsgüter (z. B. Rohstoffe, Einsatzstoffe, Produktbestandteile) verstanden, die aus der Sicht der jeweiligen Zielgruppe eine Marken sind (vgl. Freter und Baumgarth 2005, S. 462). Es handelt sich dabei um Bestandteile von Produktmarken und Nebenprodukten, welche als eigenständige Marken geführt werden können (vgl. Aaker 1996, S. 243).
3.4.2.2 Strategische Gestaltung der Markenarchitektur
Zur Systematisierung von Handlungsoptionen hat sich ein an drei Dimensionen orientiertes Vorgehen bewährt (vgl. Abb. 3.21).
(a) Gestaltung der vertikalen Markenarchitekturdimension
Die vertikale Dimension orientiert sich am Brand Relationship Spectrum von Aaker und Joachimsthaler (2000). An einem Ende befindet sich die Branded House Architektur, die auch als „corporate branding“ bzw. als „umbrella branding“ bezeichnet wird. Hier dominiert eine hierarchisch übergeordnete Dachmarke den Marktauftritt. Der Einfluss hierarchisch untergeordneter Marken, wenn es sie gibt, ist auf ein Minimum reduziert (vgl. Aaker und Joachimsthaler 2000, S. 118). Beim Branded House werden alle Leistungen eines Unternehmens unter einer Dachmarke vermarktet. Ein Beispiel für diese Handlungsoption ist das Unternehmen Siemens (vgl. Abb. 3.22).
Die House of Brands Architektur liegt am anderen Ende der vertikalen Dimension. Hier gestaltet jede einzelne Marke aus dem Markenportfolio für sich allein den Marktauftritt (vgl. Aaker und Joachimsthaler 2000, S. 106). Diese Architektur nutzt bspw. Procter&Gamble bei seinen Marken, zu denen u. a. Pampers, Gillette, Braun und Duracell gehören (vgl. Abb. 3.23).
Zwischen den beiden Extrema bestehen Mischformen, bei denen stets mindestens zwei Marken für die Markierung einer Leistung verwendet werden. Die Subbrands Architektur umfasst den Fall der dominierenden Dachmarke. Die Dachmarke ist der primäre Treiber der Kaufentscheidung, dennoch hat die mit ihr verknüpfte organisationshierarchisch untergeordnete Marke mehr als nur eine rein beschreibende Rolle (vgl. Aaker 2004, S. 57 f.). Diese Architektur bietet sich an, wenn ein starker Imagetransfereffekt der Dachmarke genutzt werden soll, die Heterogenität der Marktsegmente jedoch einen differenzierenden Markenauftritt in den Segmenten erfordert.
Bei der Endorsed Brands Architektur dominieren die organisationshierarchisch untergeordneten Marken (z. B. Produktmarken). Die mit diesen jeweils verbundene Dachmarke (z. B. eine Konzernmarke) hat eine rein unterstützende Rolle. Die organisationshierarchisch auf einer niedrigeren Ebene stehende Marke ist hier der primäre Treiber der Kaufentscheidung (vgl. Aaker 2004, S. 52 f.). Die Endorsed Brands und die Subbrands Architektur können weiter unterteilt werden (vgl. Abb. 3.21). Während das Token Endorsement (bspw. Ristorante von Dr. Oetker) lediglich einen eher schwachen symbolischen Verweis zur organisationshierarchisch übergeordneten Marke ermöglicht, handelt es sich beim Strong Endorsement (bspw. Persil von Henkel) um eine umfassende Unterstützung durch die organisationshierarchisch übergeordnete Marke.
Bei der Option „Master Brand as Driver“ (bspw. kinder Riegel) steht die übergeordnete Marke klar im Mittelpunkt und wird lediglich durch einen beschreibenden Zusatz (Deskriptor) ergänzt. Bei der Option Strong Subbrand (z. B. das Parfum No. 5 der Marke Chanel) wird eine starke untergeordnete Marke kombiniert mit einer dominierenden, hierarchisch übergeordneten Dachmarke. Diese unterscheidet sich von der „Master Brand as Driver“ durch eine stärkere Präsenz der untergeordneten Marke und von der Co‐Drivers Architektur (bspw. Gillette Venus) dadurch, dass kein gleichberechtigter Auftritt zwischen hierarchisch über‐ und untergeordneten Marken realisiert wird, sondern die übergeordnete Marke im Fokus steht (vgl. Aaker 2004, S. 54 ff.). Abbildung 3.24 verdeutlicht die Ausprägungen anhand ausgewählter Beispiele.
Nachdem die Handlungsoptionen dargestellt wurden, müssen geeignete Bewertungskriterien hergeleitet werden (vgl. Abb. 3.25). Entsprechend der identitätsbasierten Markenführung wird hierbei zwischen internen und externen Bewertungskriterien unterschieden. Bei den internen Kriterien ist v. a. die interne Akzeptanz aller Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung der Markenarchitektur. Fällt eine Entscheidung zu Gunsten von Marken, die nur ein geringes Brand Commitment (BC) aufweisen, besteht die Gefahr, dass sich die Mitarbeiter nicht im Sinne dieser Marke verhalten. Fehlt das BC, ist nicht mit einem Brand Citizenship Behavior (BCB) der Mitarbeiter zu rechnen. Dies führt zu einer Schwächung der Marke. Als Beispiel kann hier die Marke Seat aus dem VW‐Konzern genannt werden.
Seat hat in den letzten Jahrzehnten durchgehend Verluste erwirtschaftet. Die Marke versuchte in den letzten Jahren, sich mit dem Claim „auto emoción“ und der Betonung von spanischem Temperament und Leidenschaft im Markennutzenversprechen von anderen Konzernmarken abzugrenzen. In der Produktpolitik geht diese Differenzierung wegen der großen Ähnlichkeit zwischen Seat Produkten und den Fahrzeugen anderer Konzernmarken jedoch verloren.
Ebenso wird das Markennutzenversprechen auch intern nur mangelhaft umgesetzt. Der damalige Vorstandsvorsitzende von Seat, James Muir, äußerte sich 2010 wie folgt: „Wenn man das Unternehmen wirklich loswerden möchte, müsste man dem Käufer noch Geld zahlen, damit er Seat nimmt.“ (Krogh 2010). Ebenso kritisierte Muir das Markenbild von Seat. Solche Aussagen des Top Managements lassen auf geringes Brand Commitment aller Führungskräfte schließen und schaden dadurch dem Brand Commitment der Mitarbeiter. Ein aus England stammender CEO, der die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens in Frage stellt und selbst nicht an spanisches Temperament und Leidenschaft glaubt, zerstört die Marke von innen heraus.
Ein weiteres internes Kriterium sind die Ressourcenanforderungen. Hierzu zählen u. a. Marktinvestitionen, der Umfang möglicher Synergienutzung, die Implementierungsdauer und der Koordinierungsbedarf (vgl. Burmann und Spickschen 2004, S. 39). Wird eine Marke in verschiedenen Geschäftsbereichen genutzt, können sich durch Imagetransfereffekte und eine potentiell höhere Markenbekanntheit Synergieeffekte ergeben. Z. B. nutzt das Unternehmen SCA Synergien durch die Verwendung der Marke Tempo für Toilettenpapier und Taschentücher. Nutzt ein Unternehmen mehrere am Markt vollständig unabhängig voneinander agierende Marken, entstehen sehr hohe Marketingkosten. Ein Beispiel sind die Marken Zewa, Danke und Tempo des Unternehmens SCA im Bereich Toilettenpapier. Grundsätzlich lässt sich für verschiedene Architekturansätze festhalten, dass eine steigende Komplexität im Markenportfolio zu höheren Kosten und geringeren Synergien führt, sich jedoch gleichzeitig der Ausschöpfungsgrad der Nachfragepotenziale in den relevanten Absatzmärkten erhöht.
Das letzte interne Kriterium befasst sich mit der strategischen Flexibilität. Strategische Flexibilität beschreibt einerseits die Fähigkeit des Unternehmens, operative Prozesse und die hiermit verbundenen organisationalen Fähigkeiten und Ressourcen für mehrere Marken zu replizieren (Replikationsfähigkeit). Andererseits bezieht sich strategische Flexibilität auf die Fähigkeit des Unternehmens, Ressourcen und Kompetenzen umfassend neu zu ordnen (Rekonfigurationsfähigkeit). Letzteres dient dem Erwerb neuer organisationaler Fähigkeiten (vgl. Burmann 2002). Im Rahmen der Markenarchitekturgestaltung beschreibt strategische Flexibilität die Fähigkeit, sich an Veränderungen der Umwelt erfolgreich anzupassen. Ist ein Unternehmen in verschiedenen Geschäftsfeldern aktiv, die sich unterschiedlich schnell wandeln, würde eine Branded House Architektur eine flexible Anpassung behindern. Im Rahmen einer House of Brands Architektur hingegen muss aufgrund der hohen Unabhängigkeit zwischen den Marken wenig Rücksicht auf die Situation in anderen Geschäftsfeldern genommen werden. Die strategische Flexibilität ist hier deswegen größer.
Verdeutlichen lässt sich dies an der House of Brands‐Architektur von Procter&Gamble, die mit Old Spice und Meister Proper u. a. zwei Marken mit einer sehr maskulinen Positionierung besitzen. Auf der anderen Seite gehören auch die Marken Always, Ariel und Wella zum Portfolio des Unternehmens. Diese Marken richten sich an weibliche Zielgruppen. Würden die Produkte unter einer gemeinsamen Dachmarke vermarktet, wäre die Gefahr einer Verwässerung des Markenimages auf Grund unterschiedlicher Positionierungen und Zielgruppen sehr hoch. Zudem wäre der Verkauf oder Erwerb von Marken erschwert. Beide Effekte reduzieren die strategische Flexibilität.
Während die ersten beiden Bewertungskriterien individuell für Marken auf unterschiedlichen Hierarchieebenen angewendet werden können, lässt sich die strategische Flexibilität nur für das gesamte Markenportfolio bestimmen. Hierbei wird die strategische Flexibilität des Gesamtportfolios von der Rekonfigurationsfähigkeit und der Replikationsfähigkeit des gesamten Unternehmens determiniert. Die Rekonfigurationsfähigkeit wird mit Hilfe der Lernfähigkeit und Lernbereitschaft der Mitarbeiter, der Fähigkeit zur Umsetzung neuer Strategien und der Strategiekompetenz des Unternehmens operationalisiert. Die Replikationsfähigkeit wird durch die Güte der Wissenskodifikation und des Wissenstransfers bestimmt (vgl. Burmann 2002, S. 182 ff.). Die strategische Flexibilität ist in hohem Maße von der Flexibilität der Führungskräfte abhängig. Diese zeichnet sich v. a. durch eine hohe emotionale Stabilität, Offenheit und Risikobereitschaft aus (vgl. Nadkarni und Herrmann 2010, S. 1063). Letztlich empfiehlt sich bei einer hohen strategischen Flexibilität des Unternehmens die Nutzung einer Vielzahl unabhängig agierender Einzelmarken (House of Brands). Eine niedrige strategische Flexibilität des Unternehmens spricht hingegen eher für eine Branded House Architektur.
Neben den internen Kriterien existieren zwei wesentliche externe Kriterien. Das erste Kriterium befasst sich mit der Akzeptanz bei externen Stakeholdern. Zu diesen Stakeholdern zählen neben den Nachfragern auch Allianz‐ und Kooperationspartner sowie die Shareholder (vgl. Burmann und Spickschen 2004, S. 39).
Ein Beispiel, in dem die Akzeptanz externer Stakeholder nicht hinreichend beachtet wurde, stellt die Elimination der Toilettenpapier Marke „Charmin“ dar. Die Lizenz für diese erfolgreiche Marke wurde 2007 von Procter&Gamble an den schwedischen Konzern SCA verkauft. 2009 kündigte SCA das Ende von Charmin an. Zewa Soft wurde als Dachmarke für alle SCA‐Toilettenpapiere eingeführt. Die Produkte wurden seitdem unter der Marke „Zewa Soft samtstark“ (heute „Zewa Soft Das Samtige“) vermarktet. Nach einer Übergangszeit verschwand auch der sehr bekannte Charmin‐Bär (Markensymbol) von der Verpackung und aus der Zewa Soft Kommunikation. In einem Blog auf der Website von Charmin gab es die Möglichkeit, dem Bär zu seinem „Umzug“ etwas Aufmunterndes zu schreiben. Statt aufmunternder Worte gab es jedoch 54 Seiten Kritik von enttäuschten Verbrauchern. Seit 2012 versucht Zewa einen Tiger als Ersatz des Bären und Teil der Markenpersönlichkeit von Zewa Soft zu etablieren (vgl. Abb. 3.26). Während die Marken Charmin und Zewa 2009 zusammen 8,5 % Marktanteil in Deutschland hatten, von denen 3,5 % auf Charmin entfiel, erreichen die beiden heutigen SCA‐Marken Zewa und Tempo nur noch einen Marktanteil von 7,5 %. 1,5 % Marktanteil entfällt hierbei auf die neu eingeführte Marke Tempo (vgl. Günther 2012).
Wie das Beispiel „Charmin“ verdeutlicht, ist es notwendig, die Akzeptanz der eigenen Marken (d. h. die Verhaltensrelevanz) bei der Zielgruppe der Nachfrager zu erfassen. Dabei ist zu beachten, dass Marken verschiedener Hierarchieebenen eines Unternehmens einen unterschiedlichen Einfluss auf das Kaufverhalten der Nachfrager besitzen können. Obwohl die empirische Erforschung der Verhaltensrelevanz einer einzelnen Marke bereits weit fortgeschritten ist, wurde die Erforschung von Marken auf unterschiedlichen Hierarchieebenen bislang nicht detaillierter untersucht.
Diese Forschungslücke aufgreifend untersuchte Kanitz (2013) in einer großzahligen Konsumentenstudie in Deutschland über mehrere Branchen hinweg die Verhaltensrelevanz von Unternehmens‐ sowie den jeweils zugehörigen Produktmarken. Im Rahmen dieser empirischen Studie wurde eine Datenerhebung in acht Branchen (FMCG, Elektronik, Automobil, Pharma, Bank, Hotel, Sport und Urlaubsregionen) durchgeführt. Zusammenfassend bietet die Studie zwei primäre Erkenntnisse:
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Sowohl das Unternehmensmarkenimage als auch das Produktmarkenimage haben einen signifikant positiven Einfluss auf das Kaufverhalten der Konsumenten. Über alle Branchen hinweg weisen die Produktmarken eine höhere Verhaltensrelevanz auf als die Unternehmensmarken (vgl. Abb. 3.27).
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Die wahrgenommene Breite des von der Unternehmensmarke angebotenen Leistungsprogramms hat einen signifikanten Einfluss auf die Kaufverhaltensrelevanz von Unternehmens‐ und Produktmarken. Je breiter das wahrgenommene Leistungsprogramm einer Unternehmensmarke ist, desto höher ist die Verhaltensrelevanz der Produktmarken und desto geringer ist die Verhaltensrelevanz der Unternehmensmarke. Mit einem breiten Leistungsangebot wird es sehr schwierig, die Vielfalt des Leistungsangebots in angemessener Weise in der Positionierung der Unternehmensmarke zu berücksichtigen (vgl. Kanitz 2013, S. 124). Durch eine in der Folge zu komplexe oder zu generische Positionierung verliert die Unternehmensmarke an Verhaltensrelevanz. Dagegen nimmt die relative Verhaltensrelevanz der Produktmarken zu, denn über diese können spezifische Nutzen glaubwürdig und gezielt vermittelt werden. Daher ist bei einem breiten Leistungsangebot eine House of Brands‐ oder Endorsed Brands‐Architektur oft zweckmäßig.
Darüber hinaus hat Kanitz eine branchenspezifische Analyse durchgeführt (vgl. Abb. 3.28). In dieser konnte er zeigen, dass bspw. in der Lebensmittel‐ und Pharmaindustrie die Produktmarken eine sehr hohe Verhaltensrelevanz besitzen, da in diesen Branchen das wahrgenommene Leistungsprogramm der jeweiligen Unternehmensmarke sehr breit ist. Beispielhaft kann hier die Marke Actimel von Danone angeführt werden. Die komplette Kommunikation ist um die Produktmarke herum aufgebaut. Die Unternehmensmarke Danone steht im Hintergrund. Lediglich auf der Produktverpackung ist das Danone‐Logo platziert. Der Fokus auf die Produktmarke zeigt sich u. a. daran, dass eine eigenständige Produktmarkenseite www.actimel.de existiert und zusätzlich die Seite www.teamactimel.de, in welcher der „Planet Actimel“ vorgestellt wird. Diese Seite ist an Kinder und ihre Eltern gerichtet (vgl. Kanitz 2013, S. 198).
Ein anderes Bild zeigt sich bei Automobilen. Hier bietet es sich an, eine Co‐Driver‐Strategie zu verfolgen (vgl. Kanitz 2013, S. 230). Dies kann am Beispiel der Mercedes Benz C‐Klasse verdeutlicht werden: Im aktuellen Markenauftritt werden sowohl die Unternehmens‐ als auch die Produktmarke gleichberechtigt verwendet. Die Ergebnisse von Kanitz (2013) zeigen einen Einfluss beider Marken auf das Kaufverhalten, jedoch ist die Verhaltensrelevanz der Produktmarke C‐Klasse etwas größer. Dies korrespondiert mit dem relativ breiten Produktportfolio von Mercedes.
Die Ergebnisse zeigen, dass in den meisten Branchen sowohl die Unternehmens‐ als auch die Produktmarke einen Einfluss auf das Kaufverhalten haben. Deswegen ist es in vielen Fällen zweckmäßig, sich mit den Optionen Subbrands, Co‐Driver und Endorsed Brands intensiv zu befassen, bei denen durch die Kombination zweier Marken eine Erhöhung der Kaufverhaltensrelevanz der Marken erreicht werden kann.
Ein weiteres externes Kriterium greift die Marktpotenziale auf. Dies umfasst sowohl die aktuelle und potenzielle Marktausschöpfung des Kernmarktes, als auch Cross‐Selling‐Potenziale. Hierbei gilt es abzuwägen, welche Markenarchitekturoption unter Berücksichtigung von Kannibalisierungseffekten die höchste Ausschöpfung von Nachfragerpotenzialen ermöglicht. Mit wachsender Unabhängigkeit der Marken innerhalb des Markenportfolios steigt in der Regel der Grad der Marktpotentialausschöpfung. Gleichzeitig steigen jedoch auch die Ressourcenanforderungen, so dass die Bestimmung der richtigen Relation aus Marktpotentialausschöpfung und Ressourcenanforderungen erforderlich ist.
Ein übergeordnetes Bewertungskriterium ist der Risikoausgleich. Hierzu kann auf die Portfoliotheorie von Markovitz zurückgegriffen werden (vgl. Markowitz 1952, 1959). Dieser Ansatz interpretiert Unternehmen als ein Portfolio aus strategischen Geschäftseinheiten bzw. deren Marken. Kern des Gedankens ist hierbei die Verteilung des Risikos auf verschiedene Marken. Es ist sehr wahrscheinlich, dass ein Unternehmen mit einer Branded House Architektur bei einer gescheiterten Produktentwicklung unternehmensweit unter negativen Imageeffekten leidet. Dieses Risiko kann durch eine House of Brands Architektur begrenzt werden, da die einzelnen Marken unabhängig voneinander sind. Verdeutlichen lässt sich dies am Beispiel des Unternehmens Kraft Foods und der Marke „Onko“ im Jahr 2010. Kraft Foods veränderte die Rezeptur von Onko Kaffee und fügte dem Produkt Maltrodextrin und Karamell als Geschmacksersatzstoffe bei und verringerte somit den Anteil von teurerem Röstkaffee. Daher handelte es sich bei Onko Kaffee nur noch um eine Kaffeemischung/Melange (vgl. Hesseling 2010). Da dies nicht klar kommuniziert wurde, geriet die Marke Onko in die Kritik von Verbraucherschützern. Auf Grund der House of Brands Architektur von Kraft Foods konnte ein Imageschaden für die anderen Marken von Kraft Foods vermieden werden.
(b) Gestaltung der horizontalen Markenarchitekturdimension
Die horizontale Markenarchitekturdimension bezieht sich auf die Anzahl der von einem Unternehmen angebotenen Marken je Marktsegment. Sie gibt an, inwiefern ein ausgewähltes Marktsegment mit ausschließlich einer Marke oder mit mehreren konkurrierenden Marken bearbeitet wird. Bei der Einzelmarkenstrategie wird jedes Marktsegment lediglich von einer Marke eines Unternehmens bearbeitet. Ein Beispiel ist die Marke Viagra von Pfizer. Bei der Mehrmarkenstrategie werden von einem Unternehmen mindestens zwei Marken zur Bearbeitung eines identischen Marktsegmentes eingesetzt. Ein Beispiel hierfür sind die Marken VW, Seat und Skoda des Volkswagen‐Konzerns. V. a. bei der Bearbeitung größerer und heterogener Marktsegmente ist eine Mehrmarkenstrategie von Vorteil. Hierbei sind ausreichend finanzielle Ressourcen zum Aufbau von mindestens zwei Marken und ein umfassendes Markenmanagement‐Know‐how (personelle Ressourcen) notwendig, um eine erfolgreiche Führung und Differenzierung der Marken sicherzustellen. Die wichtigste Gefahr der Mehrmarkenstrategie ist die Kannibalisierung durch wenig trennscharf agierende Marken (vgl. Koers 2001; Meffert und Koers 2005, S. 297 ff.). Tabelle 3.2 gibt einen Überblick der wichtigsten Chancen und Risiken von Einzel‐ bzw. Mehrmarkenstrategien.
(c) Gestaltung der lateralen Markenarchitekturdimension
Die laterale Dimension der Markenarchitekturgestaltung legt fest, ob ein Unternehmen nur seine eigenen Marken produziert oder zusätzlich bzw. ausschließlich für dritte Unternehmen Marken produziert. Bei der Produktion für Dritte kann es sich um die Produktion für direkte Wettbewerber mit eigener Produktion handeln oder um die Produktion von Eigenmarken des Handels (Handelsmarken ). Insbesondere die Auftragsfertigung von Handelsmarken wird als Folge des Machtzuwachses der Handelskonzerne immer wichtiger. Wie aus Abb. 3.29 ersichtlich wird, erhöht sich der Marktanteil der Handelsmarken im deutschen Lebensmitteleinzelhandel seit vielen Jahren. Dieses Wachstum basiert oft auf einer Verdrängung mittelpreisig positionierter Herstellermarken („Mittemarken“). Für die Hersteller steigt durch die zusätzliche Auftragsproduktion für den Handel die Gefahr einer Kannibalisierung ihrer eigenen Marken (vgl. Burmann und Kiefel 2012, S. 17 ff.).
Als Handelsmarken (private label brands) werden Waren‐ und Firmenkennzeichen bezeichnet, mit denen eine Handelsunternehmung ausgesuchte Waren markiert oder markieren lässt, um die so gekennzeichneten Waren exklusiv und im Allgemeinen nur in den eigenen Verkaufsstätten zu vertreiben (vgl. Ahlert und Berentzen 2010, S. 10 ff.; IfH Köln 2006, S. 88).
Handelsunternehmungen lassen im Rahmen einer Handelsmarkenstrategie eigene Produkte und v. a. Imitate von am Markt erfolgreichen Marken durch spezielle Produzenten herstellen. Als Produzenten kommen dabei Unternehmen in Betracht, die sich entweder ausschließlich auf die Produktion von Handelsmarken spezialisiert haben (z. B. die Handelsmarken GmbH in Offenburg) oder Unternehmen, die neben der Produktion ihrer eigenen Marken freie Kapazitäten für die Herstellung von Handelsmarken verwenden, wie z. B. die Konditorei Coppenrath & Wiese.
Der Grund für das Angebot von Handelsmarken durch Handelsunternehmen liegt v. a. in attraktiven Margen (Deckungsspannen) und in der zunehmenden Austauschbarkeit der Images von Händlermarken (retailer brands) (vgl. Batten & Company 2014, S. 8).
Als Händlermarke (retailer brand) werden Marken bezeichnet, die sich im rechtlichen Eigentum einer Handelsunternehmung befinden und von der Handelsunternehmung zur Kennzeichnung ihrer Einkaufsstätten verwendet werden (vgl. Gröppel‐Klein 2005, S. 1120; Morschett 2012, S. 442).
Damit wird die Profilierung der Einkaufsstätte im Einzelhandel immer wichtiger. Durch den Umstand, dass eine Handelsmarke nur in den Einkaufsstätten einer bestimmten Handelsunternehmung zu erhalten ist, werden die Händler in die Lage versetzt, sich von anderer Handelsunternehmen zu differenzieren. Die Marge (Differenz zwischen Endverbraucherpreis und Einkaufspreis) ist bei Handelsmarken in der Regel höher als bei Herstellermarken, weil der vom Händler beauftragte Handelsmarkenproduzent keine F & E‐Aufwendungen und keine Marketing‐ und Vertriebsaufwendungen zu tragen hat. V. a. in solchen Sortimentsbereichen, in denen ein vom Händler gewünschtes Preisniveau von Herstellermarken nicht bedient wird oder besonders hohe Margen zu erzielen sind, werden Handelsmarken von Händlern eingesetzt.
Verschiedene Erscheinungsformen von Handelsmarken können anhand der Kriterien aus Abb. 3.30 voneinander unterschieden werden. Dadurch kann die strategisch wichtige Frage beantwortet werden, mit welcher Handelsmarke, auf welchem Preisniveau, mit welcher geographischen Reichweite und unter welchem Namen ein Händler tätig werden soll und welche Bedeutung die einzelnen Handelsmarken innerhalb des gesamten Sortiments einnehmen?
Die Kompetenzbreite gibt Auskunft über das Spektrum und damit den notwendigen inhaltlichen Fit der unter einer Marke angebotenen Einzelprodukte. Einzelmarken wie bspw. Ratskrone oder Tandil von Aldi bieten den Vorteil einer klaren Positionierung bei gleichzeitiger Reduktion einer möglichen Gefahr durch aufkommende Imagetransfereffekte auf andere Marken (vgl. Meffert und Heinemann 1990; Hanf und Wettstein 2008, S. 17). Nachteilig bei Einzelmarken ist der hohe Ressourcenaufwand. Bei Warengruppenmarken wird das Produktangebot eines Warenbereichs unter einer gemeinsamen Marke angeboten (vgl. Bruhn 2012, S. 551). Ein Beispiel für eine Warengruppenmarke, unter der ausschließlich Wurst‐ und Fleischprodukte angeboten werden, sind die zum Discounter Lidl gehörende Marke Dulano oder die zur REWE‐Group gehörende Marke Wilhelm Brandenburg. Bietet eine Marke Waren aus einer Vielzahl verschiedener Warengruppen oder sogar über das gesamte Sortiment eines Einzelhändlers an, wird sie als Sortimentsmarke bezeichnet (vgl. Hanf und Wettstein 2008, S. 17). Durch den omnipräsenten Auftritt z. B. der Sortimentsmarke EDEKA vom gleichnamigen Handelskonzern innerhalb der Einkaufsstätte wird ein möglichst umfassender und schneller Markenaufbau bezweckt. Besonders problematisch bei Sortimentsmarken ist der Aufbau eines differenzierenden Markenimages. Letztlich wird bei dieser Form der Handelsmarke das Image der Händlermarke (z. B. EDEKA) unverändert und pauschal auf alle oder viele Waren des Sortiments übertragen. Die Sortimentsmarke geht insoweit in die Händlermarke über und ist ihr gleich.
Bezüglich der Preislage ist zu entscheiden, auf welchem Qualitäts‐ und Preisniveau eine Handelsmarke angesiedelt wird. Premiumhandelsmarken zeichnen sich durch eine sehr hohe Qualität, einen aktiven Markenauftritt und die Positionierung im oberen Preissegment aus (vgl. Bruhn 2012, S. 551). Im Rahmen einer Imitationsmarkenstrategie wird dem Konsumenten eine mit einer Herstellermarke qualitativ vergleichbare Handelsmarke zu einem geringeren Preis offeriert. Diese Marken werden auch als „Me‐too“‐Marken bezeichnet (vgl. Berentzen 2010, S. 46). Oft ist die Verpackung dieser Handelsmarken so gestaltet, dass sie mit der imitierten Herstellermarke verwechselt werden kann. Um darüber hinaus bei einem direkten Preisvergleich die Preisgünstigkeit hervorzuheben, erfolgt eine Platzierung am Point of Sale direkt neben den imitierten Herstellermarken (vgl. Kumar und Steenkamp 2007, S. 27 f.). Zudem bieten Handelsunternehmen regelmäßig Gattungsmarken an, um Produkte des täglichen Bedarfs mit einer sehr einfachen Gestaltung, einer niedrigen Mindestqualität und einem im Vergleich zu Herstellermarken wesentlich geringeren Preis anzubieten (vgl. Berentzen 2010, S. 43 f.). Als Beispiele können Gut & Günstig von Edeka oder TiP von real,‐ angeführt werden.
Im Rahmen der Kompetenztiefe wird festgelegt, ob eine Handelsmarke auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene angeboten wird. Insbesondere in der jüngeren Vergangenheit setzen Handelsunternehmen verstärkt auf regionale Handelsmarken. Ein Beispiel ist die von EDEKA im Jahr 2006 aufgelegte Handelsmarke „Unsere Heimat – echt und gut“, die regionale Produkte anbietet und darüber hinaus nur auf den geographischen Absatzraum im Südwesten Deutschlands beschränkt ist. Anders verhält es sich bspw. mit den Marken Rewe regional oder EDEKA regional. Es handelt sich hierbei um Marken, die die regionale Herkunft der im jeweiligen Markt angebotenen Produkte dokumentiert, jedoch deutschlandweit angeboten wird und somit eine nationale Marke darstellen.
Die Ausgestaltung der Kompetenztiefe hat Einfluss auf die Wahl des Markennamens. Sind der Name der Handelsmarke und des Handelsunternehmens identisch, ist die Übertragung des Images des Handelsunternehmens auf die Handelsmarke möglich (vgl. Bruhn 2012, S. 551 f.). Werden hingegen fiktive Namen verwendet, ist ein Imagetransfer schwieriger. Darüber hinaus ist zu entscheiden, ob eine Handelsmarke eine Rand‐ bzw. Ergänzungsmarke darstellt oder ob sie eine zentrale Rolle im gesamten Markenportfolio besitzt (Sortimentsbedeutung). Soll eine Marke als Zusatz‐ bzw. Randmarke zur Befriedigung von Bedürfnissen einer zahlenmäßig kleinen Zielgruppe positioniert werden, so wird diese nur in ausgesuchten Sortimentsbereichen auftreten und ein tendenziell eher flaches und schmales Produktportfolio anbieten. Ein Beispiel ist die Marke MinuLakt von Aldi Süd, unter der ausschließlich laktosefreie Milch, Joghurt und Schlagsahne angeboten wird. Wird eine Marke als Kernmarke eingesetzt, so besitzt sie dagegen ein breites und tiefes Produktportfolio wie bspw. die Marke ja! von Rewe. Die unterschiedlichen Handelsmarkentypen können von Handelsunternehmen sowohl einzeln als auch in Kombination in das Sortiment aufgenommen werden (vgl. Abb. 3.31).
Durch die steigende Marktanteilsbedeutung der Handelsmarken in Deutschland stehen Herstellermarken vor dem Problem, dass sich der Handel als Distributionspartner immer häufiger zum stärksten Wettbewerber entwickelt. Die hieraus entstehende Macht des Einzelhandels zeigt sich in einer verbesserten Verhandlungsposition und setzt die Gewinnmargen der Markenhersteller stark unter Druck (vgl. Burmann und Kiefel 2012). Im Rahmen der Markenführung bieten sich den Herstellermarken verschiedene Strategien, um darauf zu reagieren.
Zunächst besitzen Herstellermarken oft einen klaren Vorteil gegenüber Handelsmarken. Wie Abb. 3.32 beispielhaft zeigt, liegt der Fokus von Herstellermarken auf der Spezialisierung in einem bestimmten Warenbereich. So ist die zur Radeberger‐Gruppe gehörende Marke Schöfferhofer auf Bier‐ bzw. Biermixgetränke spezialisiert. Sie besitzt damit ein sehr enges Produktportfolio und kann dadurch ein sehr klares Markenimage aufbauen. Demgegenüber ist die Handelsmarke TiP von real,‐ nicht auf einen speziellen Warenbereich beschränkt, sondern bietet eine weitaus größere Anzahl an Produkte aus nahezu sämtlichen Warengruppen des Handelsunternehmens an. Dadurch kann die Marke TiP nur ein diffuses Markenimage aufbauen und nur sehr bedingt eine eigenständige Markenidentität entwickeln. Handelsmarken können deswegen keine vergleichbare Innovationskompetenz für sich reklamieren, wie es Herstellermarken in der Regel tun. Die Wettbewerbsposition von Herstellermarken gegenüber Handelsmarken wird sich zukünftig insbesondere dann verschlechtern, wenn Handelsmarken vermehrt als Einzel‐ und Warengruppenmarken statt als Sortimentsmarke aufgestellt werden und wenn Herstellermarken ihre Innovationsvorteile verlieren (vgl. Indrest 2013, S. 27).
Ein Beispiel, dass dieses Szenario durchaus realistisch ist bietet der Lebensmitteldiscounter Lidl. Mit den Firmen Bonback (Backwaren), Solent (Schokolade) und MEG (Getränke) produzieren bereits drei Unternehmen Handelsmarken ausschließlich für den Discounter. Der nächste Schritt wird die Entwicklung eigener Innovationen sein. Diese Entwicklung zwingt die Herstellermarken zu einer erhöhten Innovationstätigkeit und zu einer Modernisierung ihrer Markenführung in Richtung auf ein konsequent identitätsbasiertes Markenmanagement, um die Differenzierung gegenüber Handelsmarken zu verteidigen.
Weitere Strategien für Herstellermarken (vgl. Abb. 3.33) sind der Aufbau einer direkten Beziehung zum Konsumenten, der Aufbau eines Online‐ bzw. Direktvertriebs und die Aufnahme in das Sortiment der Handelsunternehmen durch die Generierung eines Pull‐Effektes im Rahmen der Kommunikationsaktivitäten (vgl. Szeliga 1996).
Die Ziele dieser Strategie liegen v. a. im Ausbau des Marktzugangs sowie der Intensivierung des direkten Kontakts zu den Nachfragern. Letzteres ist besonders wichtig, da in diesem Bereich häufig ein deutliches Defizit gegenüber den Handelsunternehmen vorliegt. Durch die Einführung von Kunden‐ und Rabattkarten ist der Handel im Besitz von aktuellen kundenbezogenen Daten, die es ihm ermöglichen, schneller und präziser die Wünsche und das Verhalten der Konsumenten vorherzusagen.
Der Aufbau eigener Marken‐ und Onlineshops adressiert dieses Problem. Durch den direkten bzw. onlinegestützten Vertrieb können auch Herstellermarken kundenbezogene Daten erheben und nutzen. Zudem kann der Hersteller den Konsumenten an exklusiven Verkaufspunkten ein einzigartiges Markenerlebnis bieten, welches in dieser Form im klassischen Einzelhandel oft nicht generiert werden kann. Eine besondere Variante des Direktvertriebs, deren Einsatz aktuell stark zunimmt, sind Pop‐Up‐Stores (vgl. Baumgarth und Kastner 2012, S. 5).
Als Pop‐Up‐Stores werden Einzelhandelsgeschäfte bezeichnet, deren Installation an einem bestimmten Standort nur für einen von Beginn an begrenzten, kurzen Zeitraum konzipiert ist und in dem meist nur die Produkte einer Marke angeboten werden.
Pop‐Up‐Stores generieren oft hohes mediales Interesse und zielen darauf ab, durch eine vorübergehend hohe Besucherfrequenz neue Zielgruppen für eine Marke zu gewinnen (vgl. Duncan 2008, S. 48). Ein Beispiel hierfür liefert die Marke Ritter Sport, die mit ihrem Pop‐Up‐Store seit mehreren Jahren in verschiedenen deutschen Großstädten auftaucht (vgl. Abb. 3.34).
Zusätzlich besteht für Herstellermarken die Option, durch die direkte und ungewöhnliche Ansprache der Konsumenten den Bedarf des Konsumenten anzuregen (Kommunikations‐Pull). Der Handel sieht sich hierdurch im Idealfall dazu veranlasst, die Marke ins Sortiment aufzunehmen (vgl. Meffert et al. 2015, S. 546). Ein Beispiel hierfür ist der Energy‐Drink Monster. Bis zum Jahr 2009 war der Bezug nicht über den filialisierte Einzelhandel möglich. Durch den Einsatz von Sponsoring in den Bereichen Motorsport, Motocross und Monster‐Truck‐Rennen sorgte das Unternehmen für eine verstärkte Nachfrage seitens der Konsumenten im Einzelhandel. Seit dem Jahr 2009 ist der Energy‐Drink nun auch im filialisierten Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland erhältlich und hat im Jahr 2013 einen Marktanteil von 39,0 % erreicht (vgl. o. V. 2013).
Ergänzend zu diesen Strategien sollten größere Konflikte mit dem Einzelhandel generell vermieden werden. Diese stellen für Herstellermarken ein Problem dar, da Konflikte im Extremfall zur vorübergehenden oder sogar dauerhaften Auslistung führen können. So beispielhaft geschehen Anfang des Jahres 2014, als das Handelsunternehmen Lidl nach gescheiterten Preisverhandlungen (es ging um eine Preiserhöhung von rund 2 %) die Marke Coca Cola aus dem Sortiment nahm und stattdessen auf den Vertrieb seiner Handelsmarken setzte (vgl. o. V. 2014). Zwar wurde Coca Cola später wieder in das Sortiment aufgenommen, dennoch zeigt das Beispiel die möglichen Folgen von Konflikten zwischen Herstellermarken und dem Einzelhandel – selbst für so große Marken wie Coca Cola.
3.5 Markenevolution
3.5.1 Einordnung und Abgrenzung der Markenevolution
Während bei den bislang diskutierten Markenführungsentscheidungen eine zeitpunktbezogene Betrachtung erfolgte, wird im Rahmen der Markenevolution eine zeitablaufbezogene Perspektive eingenommen. Dies ist notwendig, weil aufgrund sich ändernder Markt‐ und Unternehmensbedingungen Marken über die Zeit weiterentwickelt werden müssen (Abb. 3.35).
Im Gegensatz zur Markenarchitektur, die sich auf alle Marken des Portfolios bezieht, muss die Markenevolution für jede einzelne Marke geplant und umgesetzt werden. Die Planung der Markenevolution wird durch die in der Identität jeder Marke verankerte Markenvision geprägt und ist ein Bestandteil der Markenstrategie. Zur Systematisierung der Handlungsoptionen bei der Markenevolution kann zwischen einer primär kommunikativ‐distributiven Dynamisierung der Marke (vgl. Abschn. 3.5.2) und einer Restrukturierung , die primär am Produktprogramm einer Marke ansetzt, unterschieden werden (vgl. Abschn. 3.5.3).
3.5.2 Dynamisierung der Markenführung
Mittels der Markendynamisierung soll die Marke an aktuelle Entwicklungen und Veränderungen im Umfeld angepasst werden. Die Relevanz dieser Anpassungen hat durch kürzer werdende Produktlebenszyklen, wachsenden internationalen Wettbewerb sowie Veränderungen der Kommunikationslandschaft in den letzten Jahren stark zugenommen. Markendynamisierung lässt sich hierbei in drei Erscheinungsformen unterteilen:
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Dynamisierung durch Aktualitätssicherung ,
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Dynamisierung durch Identitätsveränderung ,
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Dynamisierung durch Ansprache neuer Zielgruppen (Verjüngung).
Voraussetzung für eine erfolgreiche Dynamisierung ist eine klare Markenidentität, die durch die Dynamisierung nicht zu stark verändert werden darf, um authentisch zu bleiben. Hierbei ist zwischen den essentiellen Identitätsmerkmalen (Markenkern ) und den akzidentiellen Merkmalen zu unterscheiden. Die essenziellen Identitätsmerkmale einer Marke sollten weder über die Zeit verändert noch aus der Markenidentität gestrichen werden. Je mehr essenzielle Merkmale in der Identität einer Marke enthalten sind, desto eher können einzelne essenzielle Merkmale angepasst werden (vgl. Boch 2012, S. 327 f.). Akzidentielle, ergänzende Merkmale der Identität können über die Zeit angepasst, neu hinzugefügt oder gestrichen werden.
Grundlage einer solchen Anpassung der akzidentiellen Merkmale sind die Situationsanalyse (vgl. Abschn. 3.1) und die Markenpositionierungsanalyse (vgl. Abschn. 3.3). Die Veränderungen der Markenidentität dürfen nicht zu weitreichend sein, da Nachfrager die Markenidentität ansonsten nicht mehr mit ihrem bisherigen Markenimage in Einklang bringen können. Entscheidend für die Dynamisierung ist der richtige, mittlere Fit zwischen neuen und alten Identitätsmerkmalen (Informationen). Zur Ermittlung dieses Fits kann das Erstmaligkeits‐Bestätigungs‐Modell von Ernst Ulrich von Weizsäcker aus dem Jahr 1974 verwendet werden. Auf der horizontalen Achse werden hierbei die Veränderungen der Markenidentität abgetragen, während die vertikale Achse die Veränderung im Markt, also die Kommunikationswirkung, abbildet (vgl. Abb. 3.36).
Eine erfolgreiche Dynamisierung kann nach von Weizsäcker nur gelingen, wenn bei allen Veränderungen in der Markenführung ausreichend viele und wichtige Identitätsmerkmale unverändert beibehalten werden. Diese „mittlere“ Mischung aus erstmalig verwendeten Identitätsmerkmalen (Bestätigung von Erwartungen) sichert eine maximale Kommunikationswirkung. Demgegenüber sind zu viele Neuerungen („zu kleiner Fit“) ebenso zu vermeiden wie zu wenig Neuerungen („zu großer Fit“). Die hohe Aufmerksamkeitswirkung durch viele Überraschungen führt im ersten Fall zu einer Bekanntheitssteigerung bei der Marke.
Da die Verbindung des Markenimages zu den akzidentiellen Merkmalen schwächer ist als zu den essenziellen Merkmalen, kann davon ausgegangen werden, dass diese eine geringe Bedeutung für die Markenkontinuität haben. Folglich ist auch von einer geringeren Relevanz für die Markenpräferenz des Nachfragers auszugehen. Umso kontinuierlicher eine Marke im Bereich der essenziellen Merkmale in der Vergangenheit geführt wurde, desto geringer ist der Veränderungsspielraum bei diesen Merkmalen. Mit steigender Bedeutung der essenziellen Merkmale sinkt jedoch der Einfluss akzidentieller Merkmale auf die Kaufentscheidung. In der Folge steigt der Veränderungsspielraum bei diesen Merkmalen an. Folglich hängt das Ausmaß des Dynamisierungspotenzials der akzidentiellen Identitätsmerkmale von der Kontinuität der essenziellen Merkmale ab (vgl. Boch 2012, S. 137).
3.5.2.1 Dynamisierung durch Aktualitätssicherung
Bei der Dynamisierung durch Aktualitätssicherung handelt es sich um kontinuierlich durchzuführende Maßnahmen der Markenführung. Ziel ist es, als zeitgemäß und aktuell wahrgenommen zu werden. Grundlage ist eine hohe Marktorientierung, die das frühzeitige Erkennen von Trends ermöglicht. Als gutes Beispiel kann die Marke adidas angeführt werden, die es seit Jahrzehnten oft schafft, Trends frühzeitig zu erkennen. Einen wichtigen Beitrag zu dieser Aktualität leistet der besondere Mehrkanalvertrieb des Unternehmens (vgl. Abb. 3.37), in dem der indirekte Absatz durch „Szene‐Händler“ eine wichtige Komponente darstellt.
Durch das frühe Erkennen von Szenetrends ist adidas in der Lage, immer wieder Trendimpulse zu setzen und die Begehrlichkeit der eigenen Marke durch eng limitierte Sondermodelle für Szene‐Zielgruppen auf hohem Niveau zu halten (vgl. adidas Group 2012). Basis hierfür sind weltweit ca. 20 „Szene‐Händler“, die besonders eng mit trendsetzenden Zielgruppen verbunden und gleichzeitig selbst Meinungsbildner sind.
Über diese „Szene‐Händler“ erhält adidas Anregungen für neue Produktideen (Beispiel für „Szene Händler“ vgl. Abb. 3.38). Durch die „Szene‐Händler“ als Bindeglied zwischen den Trendzielgruppen und dem Unternehmen wird die Authentizität neuer Markenführungsaktivitäten sichergestellt. Die sensiblen Trend‐Zielgruppen interagieren dabei nur mit Ihresgleichen, den „Szene‐Händlern“. Die Marke adidas hält sich demgegenüber zurück. Neue Produktideen werden durch ausgefallene Designer in sehr kleinen, limitierten Serien zu weitgehend regulären Preisen umgesetzt und über die „Szene‐Händler“ vertrieben. Durch eigene Online‐Shops der „Szene‐Händler“ sind diese limitierten Serien weltweit verfügbar. In ausgewählten Fällen werden Sondermodelle sogar in Auftrag und nach Designvorgaben der „Szene‐Händler“ gefertigt und anschließend primär über diesen einen „Szene‐Händler“ vertrieben.
Erhält adidas positives Feedback für die limitierten Serien, werden die teilweise sehr ausgefallenen Produkte für eine breitere Zielgruppe angepasst, um sie dann in großer Stückzahl über die anderen Vertriebskanäle zu verkaufen.
Im Bereich der Analyse aktueller Trends sind gerade durch das Internet neue Möglichkeiten entstanden. Eine fortlaufende Analyse setzt bspw. die Marke Starbucks durch die Ideen‐Plattform „My Starbucks Idea“ um (vgl. Abb. 3.39). Hier haben Nachfrager die Möglichkeit, eigene Ideen in den Bereichen „Produkt“, „Erlebnis“ und „Gesellschaft“ vorzustellen. Diese Ideen werden im weiteren Verlauf durch andere Nutzer der Plattform bewertet. Dies dient der Markenführung als Hinweis auf die Relevanz dieser Ideen. Durch die ständige Erfassung der Nutzerbedürfnisse und die Implementierung dieser Ideen in der Markenführung gelingt es Starbucks, das Markenerlebnis kontinuierlich an den Wünschen der Konsumenten auszurichten und zu optimieren.
3.5.2.2 Dynamisierung durch Identitätsveränderung
Eine Dynamisierung durch Identitätsveränderung wird durch größere Veränderungen im externen Umfeld der Marke nötig. Hierbei geht es hauptsächlich um sich verändernde Nachfragerbedürfnisse, die bisherige Markennutzen irrelevant werden lassen (Streichung eines Nutzens) oder die Addition eines neuen Markennutzens in die Positionierung erforderlich machen. Dynamisierung durch Identitätsveränderung basiert folglich auf einer Repositionierung der Marke (vgl. Abschn. 3.3.3). Erfolgskritisch bei solchen Anpassungen ist der oben erwähnte Fit zwischen bestätigenden und neuen Markeninformationen.
Zwei bekannte Beispiele für die Dynamisierung durch Identitätsveränderung finden sich in der Fast Food Branche. McDonald’s hat in den vergangen Jahren durch die Einführung gesünderer Produkte und einer entsprechenden Kommunikation den neuen Markennutzen „gesunde Ernährung“ hinzugefügt. Burger King hat mit dem nicht‐funktionalen Nutzen „typisch amerikanisch“ ein jahrzehntelang verwendetes Identitätsmerkmal eliminiert. Bei McDonald’s basiert die Repositionierung auf dem gestiegenen Gesundheitsbewusstsein der Nachfrager sowie der hieraus entstandenen Kritik an Fast Food insgesamt und McDonald’s als Marktführer im Besonderen. Im Zusammenhang mit dieser neuen Positionierung wurden u. a. die Filialgestaltung überarbeitet, die Unternehmensfarbe Rot in Europa durch Grün ersetzt, Heidi Klum als Testimonial genutzt und Salate sowie natürlich‐bäuerliche Lieferanten in TV‐Spots in den Mittelpunkt gestellt (vgl. Abb. 3.40).
Den entgegengesetzten Weg beschritt Burger King. Nachdem in der Marktforschung herausgefunden wurde, dass „typisch amerikanisch“ zu sein für das Kaufverhalten der Zielgruppe irrelevant ist, wurde hierauf verzichtet. Ziel war es, durch die dynamische Veränderung der Markenidentität eine Fokussierung auf die für Nachfrager relevanten Nutzen zu erreichen und dadurch die Klarheit und Prägnanz des Markenimages zu stärken.
Eine weitere Form der Dynamisierung durch Identitätsveränderung stellt das Co‐Branding dar. Im Gegensatz zur Addition eines Nutzens wie bei McDonald’s wird das Leistungsangebot bei einer Co‐Branding Strategie durch zwei oder mehr Marken im Verbund markiert. Co‐Branding zeichnet sich durch vier wesentliche Merkmale aus (vgl. Baumgarth 2003, S. 22 f.):
-
Verknüpfung von mindestens zwei Marken,
-
die für den Nachfrager wahrnehmbar kooperieren,
-
um durch die Kooperation der Marken ein gemeinsames Leistungsbündel zu schaffen
-
und sowohl vor als auch während und nach der Co‐Branding Kooperation aus Sicht der Nachfrager als selbstständige Marken bestehen zu bleiben.
Das Co‐Branding hat an Bedeutung gewonnen, da viele Hersteller sich von diesen Kooperationen eine Imageverbesserung sowie eine Verbreiterung ihrer Markenkompetenz erhoffen. Die Besonderheit des Co‐Branding besteht in der Problematik, mindestens zwei Identitäten eigenständig bleibende Marken unter Berücksichtigung der zugrunde liegenden gemeinsamen Leistung verbinden zu müssen, ohne dass es zu Konflikten zwischen den Markenidentitäten kommt.
Bekannte Beispiele für horizontale Co‐Brandings (auf einer Wertschöpfungsstufe kooperierend) sind u. a. McDonald’s und Cornetto mit den Eissorten McFlurry Cornetto Chocolate, McFlurry Cornetto Royal Amarena und McFlurry Cornetto Red Berry oder Häagen‐Dazs und Baileys mit der Eis‐Sonderedition Häagen‐Dazs Baileys. Eine Sonderform des Co‐Branding ist die Schaffung einer neuen, zusätzlichen Markenidentität für die Kooperation (sog. Mega‐Brand) unter Einschränkung der individuellen markenbezogenen Handlungsfreiheiten (vgl. Rao und Ruekert 1994, S. 87 ff.; Blackett und Boad 1999). Exemplarisch ist hier die Star Alliance als Zusammenschluss mehrerer Luftverkehrsdienstleister zu nennen, wobei die beteiligten Marken auch nach der Kooperationsvereinbarung weiterhin als eigenständige Marken existent bleiben (vgl. Abb. 3.41 sowie Netzer 1999, S. 158 ff.).
Bei der vertikalen Form des Co‐Brandings bezieht sich die Zusammenarbeit auf vor‐ und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen. Diese Form des Co‐Branding wird auch als Ingredient Branding bezeichnet. So arbeitet die Computerfirma IBM mit dem Chip‐Hersteller Intel zusammen. Der Erfolg des Co‐Branding wird durch zwei wesentliche Faktoren determiniert (vgl. Baumgarth 2004, S. 180 ff.; Kumar 2005, S. 1 ff.):
-
1.
Komplementarität der Markenidentitäten – die Identitäten der kooperierenden Marken müssen in hohem Maße komplementär zueinander sein. Ein Zusatznutzen wird sowohl für die Nachfrager als auch für die Markenmitarbeiter nur dann geschaffen, wenn die kooperierenden Marken sich ergänzende Identitäten, v. a. sich ergänzende Kompetenzen in die Co‐Brand einbringen (vgl. Park et al. 1996, S. 453 ff.). Ein hoher Fit im Sinne von vollständiger Deckungsgleichheit der kooperierenden Marken ist hier nicht erstrebenswert.
-
2.
Fit der Zielgruppen – ohne eine größere Überlappung der Zielgruppen ist das jeweilige Markenimage des Kooperationspartners für die eigenen Kunden nicht oder nur bedingt verhaltensrelevant.
Die Chancen bzw. Vorteile des Co‐Branding liegen v. a. in der Möglichkeit des gegenseitigen Imagetransfers (vgl. Meffert und Heinemann 1990) und der Nutzung eines Vertrauensbonuses des Partners. Darüber hinaus lassen sich durch Co‐Branding zusätzliche Umsatzpotentiale und Preisprämien ausschöpfen sowie neue Märkte erreichen, die für die einzelnen Marken durch hohe Eintrittsbarrieren schwer zugänglich sind. Ein positives Beispiel war das Co‐Branding von Philips und Nivea bei dem Nivea for Men Rasierer. Während der Rasierer von Philips angeboten wurde, vertrieb Nivea die dazugehörige Rasier‐Emulsion.
Das Co‐Branding ist jedoch auch mit Nachteilen verbunden. Den Chancen eines positiven Imagetransfers stehen in gleicher Weise die Gefahren negativer Ausstrahlungen zwischen den beteiligten Marken gegenüber. Des Weiteren wächst durch die Kombination von Marken die Gefahr der Verwirrung von Kunden und Mitarbeitern durch eine Erosion vormals klarer Positionierungen. Der gemeinsame Auftritt erfordert zudem eine enge Abstimmung zwischen den Beteiligten im Hinblick auf ihre markenbezogenen Aktivitäten (Koordinationskosten) und engt die individuellen Positionierungsspielräume ein.
3.5.2.3 Dynamisierung durch Verjüngung
Während bei den ersten beiden Formen der Markendynamisierung die Zielgruppe der Marke meist unverändert bleibt, geht es bei der Markendynamisierung durch Verjüngung um die Ansprache einer neuen, jüngeren Zielgruppe. Dies kann der Erreichung verschiedener Ziele, bspw. aus dem Employer Branding dienen. Ebenso kann die Ansprache einer neuen, jüngeren Zielgruppe Bestandteil einer Markenrepositionierung sein. Verdeutlichen lässt sich das am Beispiel der Marke „Old Spice“. Nachdem die Marke über Jahre sinkende Umsätze verzeichnete und mit einer sehr alten Zielgruppe verbunden wurde, beschloss die Markenführung, die alte Zielgruppe zu vernachlässigen und durch eine Überarbeitung der Produkte und eine Fokussierung der Markenkommunikation auf die junge Zielgruppe eine Repositionierung durchzuführen. Nach verschiedenen TV‐Spots, die die junge Zielgruppe ansprechen sollten, gelang der Marke mit dem Spot „The Man Your Man Could Smell Like“ die weltweit bislang erfolgreichste virale Kampagne. Als viral wird eine Kampagne bezeichnet, wenn sich zunächst eine kleine Anzahl von Personen über die Kampagne austauscht und diese sich bei Erreichen einer „kritischen Masse“ „explosionsartig“ in verschiedenen Medien verbreitet (vgl. Gladwell 2001). Häufig geschieht dies über die sozialen Medien. Durch die Kampagne erreichte Old Spice mit den dazugehörigen Videos 175 Mio. Nachfrager (vgl. Visible Measures 2012). Bereits der erste Spot erreichte große Aufmerksamkeit.
Im nächsten Schritt beantwortete „The Man Your Man Could Smell Like“ Fragen von Prominenten, Bloggern und Nachfragern, die über Twitter gestellt wurden, mit personalisierten Videos auf YouTube. Dadurch stieg die virale Verbreitung der Spots stark an. Old Spice generierte innerhalb von drei Tagen über 180 Videoantworten auf YouTube, engagierte sich umfassend in direkten Interaktionen mit den Nachfragern und schaffte mit den personalisierten Videoantworten ein bleibendes Markenerlebnis. Innerhalb der ersten 24 Stunden erreichte der Spot 6,7 Mio. Views, nach 36 Stunden waren es 23 Mio. (vgl. Wiancko 2010). Ein so radikaler Schnitt in der Markenführung wie bei „Old Spice“ kann nur vollzogen werden, wenn die alte Zielgruppe so klein geworden ist, dass ihr Verlust ein geringes Risiko darstellt.
Auch im Employer Branding ist die Verjüngung für Marken relevant ist, weil die Gewinnung junger Mitarbeiter aufgrund des demographischen Wandels in vielen Ländern an Bedeutung gewonnen hat. Beim Employer Branding geht es um die Übertragung der Grundsätze identitätsbasierter Markenführung auf das Personalmanagement. Ziel ist es, über die Schaffung einer starken Employer Brand im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter erfolgreich zu sein (vgl. Sponheuer 2010; Böttger 2012). Der Begriff Employer Brand lässt sich wie folgt definieren:
„Eine Arbeitgebermarke […] ist ein Nutzenbündel mit spezifischen arbeitgeberbezogenen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten, arbeitgeberspezifischen Zielgruppe nachhaltig differenziert“ (Böttger 2012, S. 27).
Eine Arbeitgebermarke muss in der Regel alle Altersgruppen ansprechen, so dass eine zu starke Verjüngung einer Arbeitgebermarke schnell als nicht authentisch kritisiert wird. Die richtige Balance zwischen Verjüngung und dennoch hohem Fit zur Markenidentität (die sich an alle Mitarbeiter richtet) ist hier erfolgsentscheidend. Die in der Praxis häufig zu beobachtende Trennung zwischen Employer Brand und der im Absatzmarkt verwendeten Marke ist nicht empfehlenswert. Letztlich können die Mitarbeiter nur dann eine Marke authentisch leben und dem Kunden gegenüber glaubwürdig vermitteln, wenn sie die Identität der Marke zu ihrer eigenen Identität gemacht haben (Internalisierung) und in ihren Kollegen und Vorgesetzten „Gleichgesinnte“ erkennen, mit denen sie sich gerne identifizieren. Diese Effekte lassen sich nicht realisieren, wenn die Employer Brand mit anderen Inhalten verknüpft wird als die „Customer Brand“ im Absatzmarkt. Eine Ausnahme bilden lediglich „nested identities“, bei denen sich die Inhalte von Employer‐ und Customer Brand zwar unterscheiden, aber wie bei einer russischen Matrjoschka‐Puppe vollständig ineinandergreifen (vgl. Jentschke 2015).
3.5.3 Restrukturierung der Markenführung
Neben der Dynamisierung der Markenführung repräsentiert die Restrukturierung den zweiten Bereich der Markenevolution. Hier kann zwischen Markenkonsolidierung und Markenerweiterung unterschieden werden (vgl. Abb. 3.42).
3.5.3.1 Markenkonsolidierung
Unternehmen sehen sich verstärkt der Problematik stagnierender und schrumpfender Märkte gegenüber. Dies hat zur Folge, dass Unternehmen immer häufiger ihr Markenportfolio verkleinern. Bei diesen Markenkonsolidierungsstrategien werden Unternehmensressourcen von einzelnen Marken abgezogen, um sie für andere Verwendungszwecke einzusetzen. Eine Markenkonsolidierungsstrategie sollte immer dann eingesetzt werden, wenn die in einer Marke gebundenen Ressourcen eines Unternehmens effizienter und effektiver für andere Aktivitäten eingesetzt und damit die langfristige Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessert werden kann.
Die Überkomplexität vieler Markenportfolios resultiert oftmals aus Mergers & Acquisitions (M&A). Sie behindert häufig die Expansion des Unternehmens (vgl. Sachs 2002, S. 9). Seit Mitte der 1990er Jahre konsolidieren daher viele Unternehmen ihre Markenportfolios. Unilever verfolgte bspw. seit 1999 unter dem Titel „Path to Growth“ eine Markenkonsolidierungsstrategie, die das Portfolio von 1.600 Marken im Jahr 2000 bis Ende 2004 auf rund 400 Marken reduzieren sollte. Ein Grund für diese Entscheidung war, dass mehr als 1.000 der 1.600 Marken nur 8 % des Gesamtumsatzes von Unilever ausmachten. Mit der Markeneliminierung ging der Verlust von 25.000 Arbeitsplätzen (10 % der gesamten Anzahl an Mitarbeitern) und die Schließung zahlreicher Produktionsstätten einher. Letztendlich verfehlte die „Path to Growth“‐Strategie jedoch ihre Ziele. Zwar sparte Unilever zwischen 1999 und 2004 etwa 4 Mrd. Euro ein, jedoch sanken sowohl der Marktanteil als auch der Umsatz und der Gewinn.
Die Gründe für den „Markenkonsolidierungstrend“ können vier Bereichen zugeordnet werden:
-
Sättigungsdruck: In westlichen Ländern weisen viele Branchen Marktsättigungstendenzen auf. Es wird dadurch für Unternehmen immer schwieriger, ihren Marktanteil auszubauen. Dies ist oft nur durch die Verdrängung von Wettbewerbern möglich. Eine Erhöhung des Wettbewerbsdrucks und steigende Ausgaben für die Markenführung, die von schwachen Marken nicht mehr getragen werden können, sind die Folge. Darüber hinaus wird auch die klare Positionierung von Marken aufgrund der hohen Zahl angebotener Marken immer schwieriger (Positionierungsenge). Ohne eigenständige Positionierung verlieren Marken langfristig Marktanteile und erhöhen damit die Notwendigkeit zur Markenkonsolidierung.
-
Rentabilitätsdruck: Durch den steigenden Wettbewerbsdruck, kürzere Produktlebenszyklen und der wachsenden Anforderungen der globalen Kapitalmärkte steigt der Rentabilitätsdruck auf die Markenportfolios der Unternehmen. Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass Unternehmen mit einem fokussierten Markenportfolio stärker wachsen als Unternehmen, die eine Vielzahl ähnlicher Marken aufweisen (vgl. Sachs 2002, S. 9).
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Handelsmarkendruck: Die zunehmende Konzentration im Einzelhandel und die anbieter‐ wie nachfragerseitige Popularisierung von Handelsmarken führen zu einer sinkenden Bedeutung sog. B‐ und C‐Marken der klassischen Markenartikelunternehmen (vgl. Burmann und Kiefel 2012). Immer öfter verbleiben heute lediglich starke A‐Marken der Herstellermarken im Sortiment des Einzelhandels. Diese werden dann durch Handelsmarken mit mittlerem und niedrigem Qualitätsniveaus ergänzt. Diese Entwicklung verstärkt den Konsolidierungsdruck auf Seiten der Herstellermarken.
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Globalisierungsdruck: Die zunehmende Globalisierung führt in einigen Bereichen zu sich angleichenden Lebensstilen. Dies eröffnet global ausgerichteten Marken zusätzliche Chancen. Die Implementierung einer globalen Markenstrategie stellt jedoch hohe Anforderungen an die Ressourcenausstattung des Unternehmens (vgl. Meffert et al. 2010, S. 69 ff.). Ebenso wird die Verteidigung etablierter Marktpositionen gegenüber neu in einen Markt eindringenden globalen Marken immer aufwendiger. Beide Globalisierungseffekte erhöhen die Notwendigkeit zur Markenkonsolidierung, um dadurch für die verbleibenden Marken mehr Ressourcen zur Verfügung zu haben.
Marken, die in den letzten Jahren in Deutschland eliminiert wurden, sind bspw. Nixdorf Computer, Attika (Zigaretten), Atari Computer, Amiga Computer, Lipobay (Medikament), Heisse Tasse (Trockenfertiggericht), Spüli (Haushaltsreiniger), BfG Bank AG, Texaco und DEA (Tankstellen). Unternehmen stehen bei einer Markenkonsolidierungsstrategie drei Optionen zur Verfügung: die sofortige Elimination der Marke, ein abgestufter Rückzug oder eine Migrationsstrategie (vgl. Bieling 2005; Varadarajan et al. 2006; Mao et al. 2009; Haas 2010, S. 131 ff.).
a) Sofortiger Rückzug
Hier wird versucht, die Marke so schnell wie möglich vom Markt zu nehmen. Diese Strategie sollte gewählt werden, wenn die Marke einen hohen negativen Cash Flow aufweist und sich darüber hinaus negativ auf das Image anderer Marken des Unternehmens auswirkt. So wählte bspw. das Chemie‐ und Pharmaunternehmen Bayer diese Strategie, um seine Produktmarke Lipobay nach dem Auftreten mehrerer Todesfälle aufgrund der Einnahme dieses Medikamentes vom Markt zu nehmen. In einigen Fällen wird angestrebt, die betroffene Marke an Dritte zu veräußern. Zur Implementierung einer Strategie des sofortigen Rückzugs sind erhebliche sachliche und personelle Barrieren zu überwinden. Zum einen können durch eine Veräußerung oftmals nur geringe Erlöse aus den Vermögenswerten der Marke realisiert werden, was oft zu einem Aufschub notwendiger Entscheidungen führt. Darüber hinaus entstehen ggf. hohe Kosten für die Auflösung der die Marke betreuenden Unternehmensteile. Zum anderen müssen oftmals negative Ausstrahlungseffekte auf andere Marken des Unternehmens in Kauf genommen werden. So kann die Umsetzung einer Markenkonsolidierung negativ auf die Motivation der gesamten Belegschaft wirken, wenn bspw. die Gründe für die Konsolidierung mangelhaft vom Top‐Management an die betroffenen internen und externen Anspruchsgruppen kommuniziert werden. Auf der anderen Seite kann die Eliminierung von Marken Ressourcen freisetzen, die langfristig zur Unterstützung anderer Marken genutzt werden können (vgl. Varadarajan et al. 2006, S. 196 f.)
b) Abschöpfung
Bei einer Abschöpfungsstrategie ist die Zahl der loyalen Kunden und das Kosteneinsparpotential noch groß genug, um kurz‐ bis mittelfristig eine ausreichende Kapitalrentabilität zu gewährleisten. Zu diesem Zweck werden gezielte Desinvestitionen vorgenommen. Dies beginnt in der Regel mit einem Abbau des Kommunikationsbudgets der Marke und einer Reduktion der den Abverkauf unterstützenden Maßnahmen im Vertrieb. Darüber hinaus wird oft die Anzahl der Produkte und Produktvarianten unter der Marke reduziert und das Serviceniveau im Kundendienst verringert. Im letzten Schritt können Einsparungen durch eine Verschlechterung der Produktqualität (z. B. Umstellung auf minderwertigere Zutaten bzw. Vorprodukte) realisiert und Preiserhöhungen durchgesetzt werden. Alle diese Maßnahmen senken die Kosten bzw. erhöhen die Erträge für die Markenführung. Die Marke lebt bei dieser Strategie von Ihrer Substanz, die sich langsam abbaut. Sie wird ohne größere Investitionen so lange am Markt gehalten, wie sie positive Cash‐flows zur Erfüllung der Ziel‐Kapitalrentabilität generiert. Ein ähnliches Vorgehen liegt bei der Fokussierungsstrategie vor. Hierbei wird das Leistungsprogramm einer Marke signifikant verkleinert. Hiermit geht in der Regel ein Rückzug aus einzelnen Marktsegmenten einher. Durch das stärker fokussierte Leistungsprogramm können v. a. Komplexitätskosten reduziert und das Markenimage gestärkt werden (vgl. Bliss 2000). Die Marke Nivea der Beiersdorf AG hat bspw. eine Fokussierungsstrategie durchlaufen (vgl. Brandtner 2011, S. 30 ff.).
Fokussierungsstrategien können z. B. notwendig werden, wenn eine Marke im Laufe der Zeit zu stark durch Markenausdehnungen (line extensions) und Markentransfers (category extensions) erweitert wurde und die Marke durch eine mangelhafte Konsistenz der verschiedenen Leistungen beschädigt wurde. Eine Fokussierungsstrategie kann in diesem Fall helfen, die Erweiterungsprodukte mit geringem Fit zur Markenidentität zu eliminieren. Hierdurch wird einerseits die Klarheit und Prägnanz des Markenimages gestärkt. Andererseits können oft in erheblichem Maße Einzel‐ und v. a. Gemeinkosten eingespart werden. Diese Einsparungen können dann wiederum zur Verbesserung der Qualität und Ausstattung der verbleibenden Produkte und zur Steigerung der Ertragskraft der Marke (nutzbar für zukünftige Investitionen in die Marke) verwendet werden (vgl. Bliss 2000, S. 225 ff.). Die Fokussierungsstrategie ähnelt in ihren Zielen der Markendynamisierung durch Identitätsverkürzung (vgl. Abschn. 3.5.2). Hierbei erfolgt eine Fokussierung auf relevante Identitätsmerkmale um die Klarheit und Prägnanz des Markenimages zu erhöhen. Im Unterschied zur Abschöpfungsstrategie ist die Fokussierungsstrategie auf einen dauerhaften Verbleib im Markt ausgerichtet.
c) Markenmigration
Bei einer Migrationsstrategie bleibt das vorhandene Angebotsprogramm (Produkte und/oder Dienstleistungen) einer Marke meist weitestgehend unverändert am Markt erhalten, aber die bislang verwendeten Markenzeichen werden durch eine andere Markierung ersetzt. Synonym wird daher auch von einer Substitutionsstrategie gesprochen (vgl. Burmann und Blinda 2004). Die Migration fällt häufig mit dem Verkauf von Unternehmensteilen zusammen, um auf diese Weise Aktiva freisetzen zu können. Ferner wird sie im Rahmen einer Internationalisierungsstrategie eingesetzt, um nationale durch internationale Marken zu ersetzen. Letzteres war ausschlaggebend für die Substitution des vom amerikanischen Unternehmen Mars Inc. nur in Deutschland verwendeten Markennamens Raider durch die international verwendete Markierung Twix (für einen Schokoriegel). Für eine erfolgreiche Migrationsstrategie sollte die Marke folgende Voraussetzungen erfüllen (vgl. auch Sachs 2002):
-
Die Nachfrager müssen gewillt sein, die Leistungen der Ursprungsmarke unter einer anderen Marke zu akzeptieren bzw. besser erfüllt zu sehen. Die Kundenbindung gegenüber der Ursprungsmarke sollte also primär auf dem funktionalen Nutzen der Ursprungsmarke beruhen, denn zumeist bleiben die funktionalen Leistungsmerkmale durch eine Migrationsstrategie unangetastet.
-
Die Assoziationen der externen Zielgruppen bezüglich der neuen Markierung müssen zum Image der alten Markierung passen (externe Perspektive).
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Die Kosteneinsparungen aus der Standardisierung der Markierung und der Markenführung als Folge einer Migrationsstrategie müssen die entfallenden Deckungsbeiträge aufgrund von Kundenabwanderungen überkompensieren.
-
Die internen Zielgruppen müssen von der Migration überzeugt sein (interne Perspektive). Dies sollte v. a. durch eine offene top‐down Kommunikation der strategischen Beweggründe für die Markenmigration gewährleistet werden. Zudem müssen die essenziellen Merkmale der Markenidentität zur Identität der aufnehmenden Marke passen.
Beispiele für Markenmigrationen sind die zweimalige Migration von Texaco zu DEA und einige Jahre später zu Shell, die Migration der Marke PriceWaterhouseCoopers Consulting zu IBM Business Consulting Services, die zweimalige Migration der KKB zur Citibank und danach zur Targobank, die zweimalige Migration der BfG Bank zur SEB und später zur Santander Bank oder auch die Migration von der Marke BASF (im Markt für Ton‐ und Datenträger) auf EMTEC.
Eine Markenmigration kann grundsätzlich sukzessiv oder ad‐hoc erfolgen. Bei einer sukzessiven Migration werden die Markenzeichen schrittweise über einen Zeitraum mehrerer Monate oder sogar Jahre durch die Zeichen der neuen Marke substituiert (vgl. Backhaus und Bieling 2005, S. 886 f.; Bieling 2005, S. 64 ff.). Dabei kommt es für eine Übergangszeit zu einem parallelen Auftritt der alten und neuen Markierung und damit oft zu erheblicher Verunsicherung bei Kunden und Mitarbeitern. Dies ist bei Migrationen im Zusammenhang mit Fusionen und Akquisitionen besonders ausgeprägt, weil hier oft Unklarheit bezüglich der strategischen Ziele des neuen Markeneigentümers besteht. Diese Form der Markenmigration weist ein hohes Maß an Kontinuität auf, da sich Mitarbeiter und Kunden langsam auf den Wechsel der Markenzeichen einstellen können. Darüber hinaus können die notwendigen Investitionen für die Markenmigration über einen längeren Zeitraum gestreckt und damit leichter finanziert werden. Ein Beispiel für die Umsetzung dieser sukzessiven Vorgehensweise bei einer Markenmigration ist die Migration der Marke D2‐Mannesmann zu Vodafone (vgl. Abb. 3.43).
Bei der ad‐hoc Migration werden die Markenzeichen der zu substituierenden Marke umgehend durch die neue Markierung ersetzt, ohne dass es zu einem parallelen Auftreten von alten und neuen Markenzeichen kommt. Dies ist v. a. dann zu bevorzugen, wenn die substituierende Marke über eine andere Positionierung als die zu ersetzenden Marke verfügt. Darüber hinaus sollte diese Form der Markenmigration gewählt werden, wenn ein klarer Bruch zur Vergangenheit und Herkunft der alten Marke angestrebt wird. Dies war bspw. bei der Migration der Marke Arthur Andersen zu Accenture gewollt, um ein Umdenken und den Abschluss der skandalreichen Vergangenheit des Beratungsunternehmens zu signalisieren (vgl. Abb. 3.43). Der wesentliche Nachteil dieser Migrationsoption ist die weitgehende Vernichtung des über die Zeit aufgebauten Markenwerts der substituierten Marke und die hohen Investitionen innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums.
Allgemein sollte eine Migrationsstrategie nur dann angewendet werden, wenn dadurch langfristig eine stärkere Marke entsteht. Dies ist nicht immer der Fall, wie das Beispiel der Migration der deutschen Spülmittelmarke Fairy Ultra von Procter&Gamble zu der auch international verwendeten Marke Dawn verdeutlicht (vgl. Esch 2012, S. 269 f.). Fairy Ultra war v. a. durch seine TV‐ und Print‐Kampagne, in der ein Putzwettstreit der beiden spanischen Nachbardörfer „Villa Arriba“ und „Villa Bacho“ im Mittelpunkt stand, bekannt geworden. Procter&Gamble nutzte im Rahmen seiner Internationalisierungsstrategie eine ad‐hoc Migration, um die Marke Fairy Ultra zu substituieren. Der neue Markenname und die Etikettengestaltung von Dawn wurden lediglich durch einen kleinen Hinweis auf Fairy Ultra ergänzt. Die Migration verfehlte jedoch die Erwartungen und nach hohen Marktanteilsverlusten führte Procter&Gamble die Marke Fairy Ultra wieder ein.
Bei einer Markenmigration sollte darüber hinaus sichergestellt werden, dass die Rechte der substituierten Marke so lange wie möglich geschützt bleiben, um sie vor dem Zugriff der Konkurrenz zu bewahren. So sicherte sich bspw. Wal‐Mart nach dem Zusammenschluss der Toilettenpapiermarken White Cloud und Charmin von Procter&Gamble in den USA die Rechte von White Cloud und vertrieb unter diesem Markennamen erfolgreich eigene Windelprodukte. Wal‐Mart konnte dabei aus dem existierenden Markenimage von White Cloud sowohl psychographische als auch ökonomische Vorteile ziehen, die sich negativ für Procter&Gamble auswirkten (vgl. Keller 2003, S. 668).
3.5.3.2 Markenerweiterung
Markenerweiterungsstrategien bezeichnen die expansive Markenrestrukturierungen (vgl. Abb. 3.42). Die Markenerweiterung ist als eine Unternehmensaktivität zu verstehen, bei der die positiven Imagekomponenten einer existierenden Marke auf neue Produkte aus einer bereits bearbeiteten, verwandten oder völlig neuen Warengruppe übertragen werden. Durch diese werden die Nachfrager beim Markenwahlprozess kognitiv entlastet und emotional stimuliert. Die Vorteile der Markenerweiterung für Unternehmen liegen in der Möglichkeit, schnell und kostengünstig einen hohen Bekanntheitsgrad und ein positives Image für neue Leistungen aufbauen zu können.
Markenerweiterungen werden von Unternehmen v. a. bei Produktneueinführungen angewendet. So belegt eine in den USA durchgeführte Studie, dass bei Produkteinführungen in Fast Moving Consumer Goods (FMCG)‐Märkten der Einsatz von Markenerweiterungsstrategien gegenüber Neumarkenstrategien im Zeitraum von 1977 bis 1991 von 40 % auf ca. 90 % gestiegen ist (vgl. Rangaswamy et al. 1993, S. 61). Dies hat auch in der Wissenschaft zu verstärkten Forschungsbemühungen geführt (vgl. Zatloukal 2002; Völckner 2003). Durch die Implementierung von Markenerweiterungsstrategien verändert sich auch die Markenarchitektur. Das Management der sich hieraus ergebenden Interdependenzen stellt die Markenführung vor erhebliche Herausforderungen (vgl. Kanitz 2013).
Der Begriff der Markenerweiterung ist durch eine starke terminologische Heterogenität gekennzeichnet. Abhängig von der jeweiligen Situation werden Begriffe wie Markentransfer, Brand‐Stretching, Brand‐Extension, Markendehnung und Markenausweitung teilweise synonym verwendet oder mit völlig anderen Inhalten belegt.
Gemeinsam haben alle Begriffe, dass die Identität einer etablierten Marke für neue Produkte und/oder Dienstleistungen (Erweiterungsleistungen) durch die Verwendung eines gemeinsamen Markenkonzeptes für Stamm‐ und Erweiterungsleistungen mit dem Ziel einer Übertragung positiver Imagebestandteile bei den Nachfragern verwendet wird (vgl. Völckner 2004, S. 74).
Studien belegen die hohe Bedeutung von vier Determinanten für den Erfolg von Markenerweiterungen (vgl. Sattler et al. 2003; Völckner 2003): Der Fit des neuen Produktes zur Muttermarke (auch als globale Ähnlichkeit zwischen Ursprungsmarke und Erweiterungsleistungen bezeichnet), die Marketingunterstützung für die Erweiterungsleistung, die davon stark beeinflusste Handelsakzeptanz für die Erweiterungsleistung sowie das Involvement der Nachfrager gegenüber der Muttermarke (vgl. Abb. 3.44). Andere in den letzten Jahren identifizierte Determinanten, wie bspw. die Breite der Produktpalette der Muttermarke, die Qualitätseinschätzung der Muttermarke durch Nachfrager, der Erfolg vergangener Erweiterungen sowie die allgemeine Einstellung der Nachfrager gegenüber neuen Produkten weisen in neueren Untersuchungen einen geringeren Erfolgsbeitrag auf (vgl. Sattler et al. 2003; Völckner 2003).
Die an den Pfeilen in der Abbildung angegebenen Koeffizienten geben das Maß für die relative Stärke der Beziehungen wieder. Sie können Werte zwischen −1 und +1 annehmen. Die durchgezogenen Linien in Abb. 3.44 kennzeichnen besonders wichtige Einflüsse. Bspw. hat die Marketingunterstützung für die Erweiterungsleistungen einen hohen positiven Einfluss auf die Handelsakzeptanz. Die Handelsakzeptanz wiederum hat einen hohen Einfluss auf den Markenerweiterungserfolg, der nur vom Fit der Erweiterungsleistung zur Muttermarke übertroffen wird. Dieser Fit wird ebenfalls stark positiv durch die Marketingunterstützung beeinflusst.
Die Positionierung der Erweiterungsleistung sollte auf der Identität der Muttermarke basieren. Wichtig für den dynamischen Erfolg einer Markenerweiterung im Zeitablauf ist dreierlei:
Erstens muss den internen und externen Zielgruppen der Marke genügend Zeit gegeben werden, die jeweilige Erweiterung der ursprünglichen Marke zu erlernen. Dies erfordert Geduld und entsprechende finanzielle Reserven beim Markeninhaber. Zweitens sollten die jeweiligen Erweiterungen stets in kleinen Schritten erfolgen, um auf diese Weise das Lernen der Zielgruppen zu unterstützen. Drittens sollten bei allen Veränderungen im Zeitablauf die essenziellen, d. h. die wichtigsten Identitätsmerkmale der Marke unverändert bleiben (vgl. Boch 2012, S. 133). Ein gutes Beispiel für eine „geduldige“, behutsam in kleinen Schritten vorgehende Markenerweiterung war die Marke Nivea, die zunächst ihre Produktpalette innerhalb mehrerer Jahre auf weitere Cremeprodukte ausweitete und danach in verwandte Pflegeprodukte expandierte, ohne bei diesen Schritten den Kern der Markenidentität, die bezahlbare Pflege, zu verwässern. Die späteren Erweiterungen u. a. in den Bereich der dekorativen Kosmetik überdehnten und schwächten die Marke Nivea. Deswegen wurde u. a. die dekorative Kosmetik (Nivea Beauté) 2011 eliminiert.
Markenerweiterungsstrategien können weitergehend in Markenausdehnungs‐, Markentransferstrategien und die geografische Expansion differenziert werden (vgl. Abb. 3.42). Die geografische Expansion wird in Kap. 7 (internationale Markenführung) ausführlich behandelt. Die Markenausdehnungsstrategie (Line Extension) beschreibt die Expansion einer Marke in gleichen oder verwandten Produktkategorien, die Markentransferstrategie (Category Extension) demgegenüber die Expansion in neue, mit den bisher angebotenen Markenleistungen nicht verwandte Produktkategorien. Bspw. handelt es sich bei der Expansion der Automobilmarke Porsche in das Segment der Sport Utility Vehicle (SUV), durch Einführung des Fahrzeugs Cayenne, um eine Markenausdehnungsstrategie, bei der Expansion der Marke in modische Accessoires oder Einbauküchen hingegen um eine Markentransferstrategie (vgl. Abb. 3.45).
d) Markenausdehnung
Bei einer Markenausdehnungsstrategie (Line Extension ) wird die Anzahl der unter einer Marke angebotenen Produkte und Dienstleistungen innerhalb der bisher bearbeiteten Produktkategorie vergrößert. Ca. 80–90 % der Produktneueinführungen fallen heute unter die Kategorie der Line Extensions (vgl. Keller et al. 2008, S. 568). Der wesentliche Vorteil der Markenausdehnungsstrategie liegt im schnellen und kostengünstigen Aufbau von Bekanntheit und eines attraktiven Images für das Neuprodukt (vgl. Völckner und Sattler 2006, S. 18 f.). Die Ausdehnung kann in dreifacher Weise realisiert werden.
Erstens kann in einem „klassischen Brand Stretch“ eine Marke durch das zusätzliche Angebot von technisch‐funktional ähnlichen Leistungen innerhalb der Produktkategorie und in Marktsegmenten, die an den bislang bedienten Ursprungsmarkt angrenzen, ausgedehnt werden. Exemplarisch ist hier die Markenausdehnung von Nivea‐Creme auf Nivea‐Milk und andere Hautcreme‐Produkte zu nennen. Ebenso die Ausdehnung der Tafelschokolade‐Marke Milka auf weitere Schokoladeprodukte wie Milka Tender, I love Milka, Naps, Nussini, Crispello und M‐Joy.
Zweitens kann die Ausdehnung der Marke in preislich und qualitativ höhere bzw. niedrigere Marktsegmente (Trading‐Up bzw. Trading‐Down) erfolgen. Ein Beispiel für Trading‐Up in der Modebranche ist die Marke Boss mit der Einführung von Boss Black sowie als Trading down die Einführung der jüngeren und preisaggressiveren Marke Hugo (vgl. Abb. 3.46).
Ein Trading‐Up stellt v. a. Massenmarken (Zielgruppe: „Mainstream“), die normalerweise im unteren oder mittleren Preissegment agieren, vor große Herausforderungen. Wie in Abschn. 2.6.2 erwähnt, werden Assoziationen von Marken in neuronalen Netzwerken abgelegt. Durch Markenerweiterungen kommen jedoch weitere, andere Assoziationen der Marke hinzu. Das Wahrnehmungs‐ und Verarbeitungssystem eines Konsumenten versucht diese neuen Eindrücke in das existierende neuronale Muster zu integrieren. Bestehen bei einer Markenerweiterung nur sehr geringe Unterschiede zur Muttermarke, so unterdrücken neuronale Filtersysteme diese Reize und verstärken die bestehenden Markenwahrnehmungen (vgl. Bielefeld 2014). Dieses Phänomen wird im Folgenden am Beispiel der Markenausdehnung Milka Amavel veranschaulicht:
In den Jahren 2007/2008 führte Milka eine Markenausdehnung durch die Aufnahme des Schokoladenproduktes Amavel durch. Amavel war eine mit Mousse gefüllte Premium‐Tafelschokolade. Milka verfolgte mit dieser Markenausdehnung eine Trading‐Up Strategie, um durch Premiumprodukte ein neues Nachfragesegment preislich oberhalb des bisher bearbeiteten Segments zu erschließen. Im Gegensatz zum Standardsortiment der 100 g Tafelschokolade, die 0,79 Euro kostet, war Amavel eine 160 g schwere Tafelschokolade und kostete 1,99 Euro. Die optischen Gestaltungsmerkmale des neuen Produktes ließen jedoch nicht auf ein Premiumprodukt schließen, da die gestaltbildlichen Merkmale wie bspw. die lila Farbe, das Schriftzeichen, die lila Kuh und die geschwungene Schoko‐Linie des sehr ähnlichen 100 g Tafelschokoladen‐Produktes „Dessert au Chocolat“ auch auf der Amavel „Mousse au Chocolat“ wiederzufinden waren. Die Reize von Amavel waren somit zu undifferenzierend, so dass kein eigenes neuronales Netz gebildet und folglich auch keine anderen Markennutzenassoziationen aufgebaut werden konnten und Milka Amavel nicht als Premiumprodukt wahrgenommen wurde. Milka hat deshalb reagiert und die gestaltbildlichen Merkmale von Amavel optimiert. Z. B. wurde in 2009 die Schoko‐Linie entfernt, 2011 die lila Oberfläche mit blütenähnlichen Mustern bedruckt und 2012 das Milka‐Logo verkleinert. Milka war es aufgrund der bestehenden starken Assoziationen als Marktführer und Mainstreammarke letztlich jedoch nicht möglich, ein Premiumprodukt in das Produktportfolio der Marke Milka zu integrieren. Die Produktion von Amavel wurde folglich in Deutschland eingestellt (vgl. Bielefeld 2014).
Sind die Unterschiede zwischen der Muttermarke und den Erweiterungsleistungen nicht – wie zuvor beschrieben – zu klein, sondern zu groß, bilden diese „unpassenden“ Reize ein anderes, neues neuronales Netz. Demzufolge können im Gedächtnis mehrere, bedeutungshaft unterschiedliche Netze für die Marke entstehen, welches zur Folge hat, dass kein klares Markenimage mehr existiert (vgl. Bielefeld 2014). Mainstreammarken stehen somit beim Trading‐Up vor einem Dilemma: Unterscheiden sich die Erweiterungsleistungen nur wenig von der Muttermarke, wird die Neueinführung vom Nachfrager nicht im Premiumsegment wahrgenommen. Erweckt das Trading‐Up Produkt ganz unterschiedliche Assoziationen, so verschwimmt das zuvor verfestigte neuronale Netz der Mainstreammarke und das ehemals klare Markenimage erodiert. In jedem Fall ist sicherzustellen, dass beim Trading‐Up und Trading‐Down die Erweiterungsleistungen einen möglichst hohen Fit zur Identität der Muttermarke aufweisen.
Eine weitere Form der Markenausdehnung ist die Ausweitung des Leistungsangebotes einer Marke in vor‐ und/oder nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette (Vorwärtsintegration bzw. Rückwärtsintegration). Als Beispiel für eine Vorwärtsintegration können hier die Ausdehnung der HiFi‐Marke Bang & Olufson (B&O) in den Einzelhandel durch den Aufbau markenexklusiver Einzelhandelsgeschäfte im Besitz von B&O oder die Ausdehnung der Reiseveranstaltungsmarke TUI in den Endverbrauchervertrieb durch Aufbau der Reisebürokette TUI ReiseCenter angeführt werden. Beispiele für Rückwärtsintegrationen sind die Übernahme des Zulieferers dtw durch SMA Solar Technik oder die Übernahme des Zulieferers Bejing Skywing Technology durch den deutschen Chemie‐ und Pharmakonzern Merck.
e) Markentransfer
Bei der Markentransferstrategie (Category Extension ) wird die Marke in grundlegend neue Märkte übertragen, die keinen technisch‐funktionalen Zusammenhang mit dem Ursprungsmarkt der Marke aufweisen. Auf diese Weise dehnte bspw. Camel seine Produktpalette aus. Heute werden unter der Marke Camel Active auch Herrenbekleidung und Uhren angeboten, die mittlerweile einen erheblichen Teil des Gesamtumsatzes ausmachen. 2012 umfasste das Sortiment Bekleidung folgende Kategorien: Hemden, Hosen, Jacken & Mäntel, Jeans, Pullover & Strickware, Sakkos & Blazer, Schuhe, Shirts und Accessoires. Ein weiteres Beispiel für einen Markentransfer ist das Unternehmen Apple. Hierbei wurde der Transfer in die Bereiche Unterhaltungselektronik (iPod 2002, Apple TV 2007), Mobilfunktelefone (iPhone 2007) und interaktive Armbanduhren (iWatch 2015) durchgeführt.
Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg des Markentransfers bildet erneut die Ähnlichkeit zwischen der Marke und dem Transferprodukt (vgl. Zatloukal 2002, S. 59 ff.). Aufgrund des nicht existenten technisch‐funktionalen Zusammenhanges zwischen Ursprungs‐ und Transferprodukt muss das Markenmanagement diese Ähnlichkeit über andere sachbezogene (Denotationen) und insbesondere über symbolhafte, oft stark gefühlsgeprägte Assoziationen (Konnotationen) herstellen (vgl. Hätty 1989, S. 82; Meffert und Heinemann 1990). So lassen sich mit einem Sportwagen z. B. denotative Assoziationen wie Schnelligkeit, Verarbeitungsqualität und Preis verbinden, während Luxus, Exklusivität und Erotik mögliche Konnotationen darstellen. Wie bedeutend diese Sicherung der Ähnlichkeit ist, kann an dem Misserfolg von Levis Ende der 80er Jahre verdeutlicht werden. In diesem Fall verfehlte das Markenmanagement von Levis die Herstellung einer Verbindung zwischen seinem Image als Jeanshersteller und einer neu unter der Marke Levis auf den Markt gebrachten Herrenanzugslinie (vgl. Aaker 1990, S. 50). Ein weiteres Beispiel für einen gescheiterten Markentransfer ist die Einführung des Cosmopolitan Joghurts im Jahr 1999. Nach 18 erfolglosen Monaten wurde das Produkt eingestellt. Auch hier war es der Markenführung nicht gelungen, eine Verbindung zwischen dem Image als Lifestyle‐Magazin und dem Angebot von Lebensmitteln herzustellen.
Die Herausstellung eines übereinstimmenden Verwendungsumfeldes oder gemeinsamer Erlebniswelten und Lebensstile kann ebenfalls Grundlage eines erfolgreichen Markentransfers sein. Michelin‐Autoreifen und der Guide‐Michelin mit dem gleichen Verwendungsumfeld des Autofahrens, Marlboro‐Zigaretten und Marlboro‐Freizeitkleidung mit der gemeinsamen Erlebniswelt Freiheit und Männlichkeit können hier als Beispiele genannt werden.
Mit der Nutzung einer vorhandenen Marke und ihres sog. „Goodwills“ (positive Markenimagebestandteile) im Rahmen der Markentransferstrategie sind eine Reihe von Chancen verbunden, die sich zum Teil aus den allgemeinen Vorteilen von Markenerweiterungen ableiten. Geringere Markteintrittsbarrieren reduzieren das Floprisiko und erleichtern den Eintritt in völlig neue Produktbereiche. Dies erlaubte bspw. dem amerikanischen Unternehmen Mars Inc., das ursprünglich nur Schokoladenriegel anbot, ab Ende der 1990er Jahre auch Speiseeis in „Riegelform“ anzubieten. Dies ermöglichte die Gewinnung zusätzlicher Käufergruppen und die Erschließung eines neuen strategischen Geschäftsfeldes.
Neben den Vorteilen für das Transferprodukt kann allerdings in umgekehrter Richtung auch ein Image‐Rücktransfer auf die Stamm‐Marke erfolgen. Dies stärkt und erweitert potenziell das Markenimage der Stamm‐Marke, kann diese aber auch schwächen. So konnte die Mövenpick Holding durch den Erfolg der Transfermarken im Eiscreme‐, Kaffee‐ und Saucenbereich nicht nur diese Märkte erfolgreich erschließen, sondern auch das traditionelle Restaurant‐ und Hotelgeschäft stärken. Weitere Vorteile der Markentransferstrategie sind die Verringerung der Kosten für die Markenbildung sowie die Abschwächung bzw. Umgehung von Werbebeschränkungen bspw. im Bereich alkoholischer Getränke und Tabakwaren.
Diesen Chancen stehen erhebliche Risiken des Markentransfers gegenüber. Es ist mit einer Erosion der Markenidentität und nachfolgend dem Verlust der Glaubwürdigkeit der Marke zu rechnen, wenn Stamm‐ und Transferprodukte sich in ihrer Positionierung zu sehr voneinander entfernen, zu unterschiedliche Zielgruppen ansprechen (vgl. Loken und Roedder 1993) und/oder zu viele oder zu schnell aufeinander folgende Markentransfers vorgenommen werden. Ein typisches Beispiel hierfür stellte in der Vergangenheit die Marke Gucci mit zeitweise circa 14.000 verschiedenen Produkten dar. Die Diversifikation in neue Produktbereiche, v. a. über Lizenzvergabe, führte hier zu einem hohen Koordinationsbedarf der markenpolitischen Maßnahmen von Hauptmarke und Transferprodukten. Eine ungenügende Koordination führte schließlich zu sehr unterschiedlichen Qualitätsniveaus und Marketingkonzepten für die Gucci‐Produkte und in der Folge zu einem massiven Glaubwürdigkeits‐ und Kompetenzverlust der Marke.
Die aufgezeigten Risiken machen deutlich, dass zum Erfolg einer Markentransferstrategie eine Analyse des Transferpotenzials von Marken und eine Ähnlichkeitsmessung von Stamm‐ und Transferprodukt unerlässlich sind (vgl. Hätty 1989, S. 139 ff.; Zatloukal 2002, S. 6).
Die Markenausdehnung, der Markentransfer und die geographische Expansion können als Lizenzierungs‐ bzw. Franchisingstrategie, als Co‐Branding oder als Autarkiestrategie implementiert werden (vgl. Abb. 3.42). Identifiziert ein Unternehmen ein Erweiterungspotenzial für eine seiner Marken, gilt es festzustellen, ob es über die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen verfügt, die Markenerweiterung eigenständig durchzuführen (Autarkiestrategie). Sind die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen nicht in ausreichendem Maße intern vorhanden, so kann das Unternehmen dennoch Erweiterungspotenziale ausschöpfen, indem es eine Lizenzierungs‐, Franchises‐ oder Co‐Branding‐Strategie verfolgt. Die Co‐Branding‐Strategie wurde bereits in Abschn. 3.5.2.2 ausführlich erörtert.
Bei einer Lizenzierungs ‐ oder Franchisestrategie gewährt der Markeninhaber einem anderen Unternehmen das Recht zur Nutzung seiner Marke (vgl. Binder 2005, S. 525). Der Markeninhaber bedient sich bei dieser Form der Markenerweiterungen nahezu ausschließlich oder weitgehend der Ressourcen und Kompetenzen der jeweiligen Lizenznehmer oder Franchisepartner.
Nach Schätzungen gab es im Jahr 2005 im deutschsprachigen Raum ca. 1.050 Markenlizenzverträge für Markenerweiterungen durch neue Produkte mit einem geschätzten Gesamtumsatz von 8,5 Mrd. Euro (ohne Vertriebslizenzen; vgl. Binder 2005, S. 525 f.). Manche Marken, wie bspw. Joop oder Natreen, erwirtschaften durch Markenlizenzierungen höhere Umsätze als durch ihre selbsterstellten Produkte.
Aufgrund der finanziellen und personellen Restriktionen vieler Unternehmen und dem Trend, sich in der Unternehmensführung auf Kernkompetenzen und Kerngeschäftsfelder zu konzentrieren, erscheint eine Lizenzierungs‐/Franchisestrategie heute in besonderer Weise attraktiv. Für den Markeninhaber ergeben sich dabei eine Reihe von Vorteilen (vgl. Abb. 3.47).
Durch den stärkeren Marktauftritt (höherer Kommunikationsdruck) ist eine Steigerung der Markenbekanntheit möglich. Insbesondere Modemarken nutzen Markenlizenzen, um ihre Markenbekanntheit zu steigern. Beispielhaft können hier die Marken Calvin Klein, Joop oder Boss angeführt werden. Bei der Beurteilung von Marken durch die Nachfrager spielt das Leistungsprogramm einer Marke eine wesentliche Rolle. Diesbezüglich ist es ein Vorteil von Markenlizenzen, dass Unternehmen durch sie das Leistungsangebot ihrer Marke schnell und kostengünstig um zusätzliche Produkte und Dienstleistungen erweitern können. Durch den Rückgriff auf externe Ressourcen und Kompetenzen der Kooperationspartner kann das von den Nachfragern wahrgenommene Markenimage vertieft und gestärkt werden, ohne dabei in einem langfristigen und aufwendigen Prozess unternehmensinterne Kompetenzen aufbauen zu müssen. Bspw. betreibt die Sportartikelmarke Head das Geschäft mit Sportbekleidung ausschließlich über Lizenznehmer und fokussiert sich mit den eigenen Ressourcen und Kompetenzen auf Tennisschläger und Skier. Ebenso haben die Zigarettenmarken Camel und Marlboro ihr Image als Marken für Abenteuer und Freiheit bspw. durch Lizenzvergabe an Bekleidungshersteller im Bereich Outdoor und Sportswear gestärkt.
Durch die Erweiterung der Produktpalette mittels Lizenzen erhöht sich potentiell die Kontakt‐ und Verwendungshäufigkeit der Marke. Dies hat langfristig über die Markenbekanntheit und Markenzufriedenheit positive Auswirkungen auf die Markenloyalität (Weinberg und Diehl 2001, S. 28). So können insbesondere Hersteller von FMCG‐Marken durch das Angebot von langlebiger Produkten die Markenloyalität stärken. Bspw. bietet die Biermarke Beck’s in ihrem Merchandisingsortiment verschiedene langlebige Gebrauchsgüter an (z. B. Badehandtücher, Aschenbecher, T‐Shirts, etc.).
Durch die Vergabe von Lizenzen erzielt der Markeninhaber Einnahmen aus Lizenzgebühren. Diesen stehen üblicherweise keine wesentlichen Ausgaben gegenüber. So machen Lizenzgebühren bei Marken wie bspw. Mövenpick, Jil Sander, Boss oder adidas einen erheblichen Teil des gesamten Unternehmensgewinns aus. Diese finanziellen Ressourcen können von den Herstellern genutzt werden, um sie in die weitere Stärkung ihrer Marke zu investieren. Die Höhe der Lizenzgebühren liegt je nach Bemessungsregel zwischen 3 und 12,5 % vom Umsatz des Lizenznehmers (vgl. Binder 2005, S. 531 ff.).
Markenlizenzen führen zu einer Verbesserung des Umfanges und der Intensität des rechtlichen Markenschutzes (vgl. Kap. 6). In den meisten Fällen beschränkt sich der rechtliche Markenschutz lediglich auf die Warengruppen, in denen tatsächlich Produkte unter der Marke angeboten werden. Marken ohne „notorische Bekanntheit“ (MarkenG § 4 Abs. 3) verfügen außerhalb ihrer Stammbereiche somit in der Regel über keinen Markenschutz und sind daher für andere Unternehmen rechtmäßig verfügbar. Eine Lizenzvergabe, die sich auf neue Warengruppen erstreckt, weitet demnach den Schutz der Marke auf diese Bereiche aus. Darüber hinaus gehen Lizenznehmer verstärkt gegen Produktpiraterie und Plagiate vor und erhöhen dadurch die Intensität des Markenschutzes.
Der Einsatz von Markenlizenzen bzw. Franchiseverträgen eröffnet die Chance, die Nachfrager durch neue Vertriebswege anzusprechen. Hierdurch erhöht sich die Anzahl der Kontaktpunkte, ohne dass der Lizenzgeber wesentliche Investitionen in die neuen Vertriebskanäle tätigen muss. Hier sind insbesondere Franchiseverträge von Bedeutung.
Bei Franchiseverträgen handelt es sich im Kern um Vertriebslizenzen, d. h. um eine sehr enge Kooperation zwischen Markeninhaber (Franchisegeber) und einem bzw. vielen Vertriebspartnern (Franchisenehmer). Den Franchisenehmern wird gegen eine Franchisegebühr das Recht eingeräumt, Produkte und Dienstleistungen unter den Marken‐ und Warenzeichen und der Ausstattung des Franchisegebers anzubieten (vgl. Duong Dinh et al. 2010, S. 31). Beispiele hierfür sind bekannte Fast‐Food Marken wie McDonald’s und Burger King oder Essanelle Friseursalons und Sunpoint Sonnenstudios. Der Markeninhaber erhält in der Regel eine fixe Eintrittsgebühr zu Vertragsbeginn sowie umsatzabhängige Zahlungen.
Bei dieser Form der Markenerweiterung behält der Markeninhaber in erheblichem Umfang die Kontrolle über die Verwendung seiner Marke. Der Umgang mit der Marke wird durch Ergebnis‐ und Verhaltenskontrollen überprüft. Ferner schränkt der Markeninhaber in der Regel die wirtschaftliche Selbstständigkeit durch direkte Weisungsbefugnisse über den Franchisenehmer stark ein. Die besonderen Vorteile eines Franchisesystems auf Seiten des Markeninhabers liegen neben den teils erheblichen Einkünften aus Franchisegebühren in der Kontrolle über die Franchisenehmer und den Marktauftritt der eigenen Marke. Das in der Regel standardisierte Auftreten der Marke am Markt führt zu einem konsistenten Markenimageaufbau bei den Nachfragern. Darüber hinaus spart der Markeninhaber erhebliche Investitionen in neue Filialen und realisiert dadurch ein höheres Wachstums‐ bzw. Expansionstempo.
Trotz ihrer Vorteile beinhalten Markenlizenzierungsstrategien auch Risiken für den Markeninhaber. Die Risiken beziehen sich v. a. auf die Beeinträchtigung der Konsistenz der Markenidentität. Wird bei der Selektion ein Partner gewählt, der eine grundsätzliche Divergenz in der Unternehmenskultur und Markenführung aufweist, kann dies zu Missverständnissen und Spannungen führen, die die Marke beschädigen. Darüber hinaus erwirbt der Lizenznehmer das Recht zur Entwicklung und Herstellung von Lizenzprodukten. Existiert dabei ein Misfit zwischen den neuen Produkten und der Markenidentität und werden sie durch unzureichende Koordination zwischen Lizenznehmer und Markeninhaber falsch im Markt positioniert, so besteht die Gefahr, die Marke zu schwächen und langfristig zu gefährden. Dieses Risiko ist umso größer, je umfassender der Markeninhaber die Produktion und Kommunikation der Produkte dem Lizenznehmer überlässt. Ein Lizenzprogramm sollte daher als ein integriertes Instrument des Markenmanagements umgesetzt werden. Die Partnerselektion und die Betreuung und Koordination der Lizenznehmer sind wesentliche Erfolgsfaktoren, um mit einer Marke durch Lizenzierungen erfolgreich zu expandieren.
3.6 Markenbudgetierung
3.6.1 Aufgaben der Markenbudgetierung
Die Markenbudgetierung ist die letzte Stufe des strategischen Markenmanagementprozesses (vgl. Abb. 3.48). Im Zuge der Markenbudgetierung muss entschieden werden, wieviel und wie die finanziellen Mittel auf Marken zu verteilen sind (vgl. Hermes 2009, S 33 ff.). Der Budgetierung obliegt es, unter Berücksichtigung der Markenziele, den einzelnen Marken Budgets zur Erreichung dieser Vorgaben zuzuweisen (vgl. Heemann 2008, S. 6 f.). Sie übernimmt somit eine sehr wichtige Steuerungs‐ und Koordinationsaufgabe. Welge & Al‐Laham (2012, S. 871) bezeichnen die Budgetierung deswegen zurecht als das wichtigste Instrument für die Umsetzung strategischer Pläne in operative Maßnahmen.
Die große Bedeutung der Budgetierung wird auch durch die Verwendung formaler Budgetierungssysteme in 99 % der europäischen Unternehmen verdeutlicht (vgl. Kennedy & Dudgale 1999, S. 22). Trotzdem wird die Budgetierung in Unternehmen oftmals stärker von machtpolitischen und sachfremden Motiven als von den strategischen Zielen und Chancen der betreffenden Marke dominiert (vgl. Greiner 2004, S. 499). Dabei sollte sich die Budgetierung an der Situationsanalyse und den Markenzielen ausrichten. Stattdessen kommt es bei der Budgetierung oftmals zu einer unzureichenden finanziellen Ausstattung der Marken, was in der Folge oft zu einem Scheitern der Strategie und einer Nichterreichung der Markenziele führt (vgl. Kaplan und Norton 2000, S. 294). Folglich muss sich die Markenbudgetierung v. a. mit der Budgethöhe und der Mittelallokation für die einzelnen Marken befassen. Die weitere Detaillierung der Einzelmarkenbudgets, z. B. in der externen Markenkommunikation im Zuge der Inter‐ und Intramedienselektion, kann danach im operativen Markenmanagement vorgenommen werden.
Heemann definiert den identitätsbasierten Markenbudgetierungsprozess als die Entwicklung und Anwendung derjenigen Kompetenzen, „die eine markenführende Organisation langfristig befähigen, den gesamten Budgetierungsprozess auf den Markenkern auszurichten sowie […] strategische Positionierungsziele einer Marke zu konkretisieren und in Form einzelner Subziele […] den Entscheidungseinheiten der Organisation vorzugeben und […] finanzielle Mittel bereitzustellen, die die Entscheidungseinheiten zur Erreichung ihrer […] Ziele eigenverantwortlich einsetzen können“ (Heemann 2008, S. 249 f.).
Um die machtpolitischen Einflüsse auf die Markenbudgetierung zu minimieren, muss diese auf einem objektivierten Budgetierungsmodell basieren. Um eine solche intersubjektive Nachprüfbarkeit zu erreichen, müssen unter Einbeziehung der beteiligten Mitarbeiter Richtlinien zum Budgetierungsprozess entwickelt werden, die sich an objektiven Kriterien überprüfen lassen. Hierbei ist es von hoher Bedeutung, dass die einbezogenen Mitarbeiter mit der Markenpositionierung und den markenrelevanten Zusammenhängen vertraut sind und über ausreichend Markenwissen verfügen. Ebenso von entscheidender Bedeutung ist die Abstimmung gemeinsamer Erfolgskennziffern und operationalisierbarer Ziele, die auf den Markenzielen basieren (vgl. Hermes 2009). Dies gilt für das interne ebenso wie für das externe Markenmanagement. Nur so kann die jeweilige Marke im Rahmen des Markencontrollings an den vereinbarten Zielen gemessen werden und mögliche Korrekturen bei einer erneuten Markenbudgetierung vorgenommen werden.
3.6.2 Budgetierungsprozess
Zunächst ist bei der Markenbudgetierung im Rahmen der Situationsanalyse der Ist‐Zustand der Markenbudgetierung zu analysieren. Zentrale Fragestellungen sind hierbei: Wie hoch ist das Marketingbudget? Wie ist das Budget heute aufgeteilt? Wofür wird es bisher verwendet (vgl. Meurer & Rügge 2012, S. 30 ff.)? Nachdem diese Informationen aufbereitet wurden, muss das „investive Marketingbudget“ ermittelt werden. Hierzu muss das Gesamtbudget um markenunabhängige Budgets, wie z. B. Marktforschungsbudgets oder Unternehmens‐PR, verringert werden. Das verbleibende investive Budget kann im weiteren Verlauf der Markenbudgetierung den einzelnen Marken zugewiesen werden.
Die Situationsanalyse muss hierbei v. a. die relative Stärke der Marken zueinander ermitteln. Trägt eine Marke in hohem Maß zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens bei, erhält sie ein höheres Budget als eine schwächere Marke. Um zu verhindern, dass jüngere bzw. kleinere Marken mit einem hohen Entwicklungspotenzial auf Grund des bisherigen geringeren ökonomischen Erfolgs zu starken Budgetrestriktionen unterliegen, müssen ebenso die Wachstumschancen der einzelnen Marken im Verhältnis zum jeweiligen Marktwachstum beachtet werden.
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wird oft zwischen einem „Sicherungsbudget“ (zur Stabilisierung des Ist‐Geschäftes) und einem „Wachstumsbudget“ unterschieden. Das Sicherungsbudget basiert hierbei auf dem bisherigen Beitrag zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens. Das Wachstumsbudget hingegen orientiert sich an den relativen Wachstumsprognosen der Marke im Verhältnis zur Entwicklung des jeweiligen Marktes bzw. Marktsegments. Eine Marke mit überdurchschnittlicher Wachstumswahrscheinlichkeit erhält somit ein höheres Wachstumsbudget als Marken mit geringerer Wachstumswahrscheinlichkeit.
Die in den Markenzielen und der Markenbudgetierung definierten Ziele mit den dazugehörigen allokierten Mitteln müssen im Rahmen des Markencontrollings einer Untersuchung der Zielerreichung unterzogen werden, um bei der nächsten Budgetierung notwendige Anpassungen vorzunehmen.
Die hohe Komplexität und schwer nachvollziehbare Verteilung der Marketingbudgets führte auch bei der TUI 2008 zu einer Überarbeitung der Marketingbudgets. Seitdem orientiert sich die Verteilung der Marketingbudgets zwischen den Marken an ihrem Wertschöpfungsbeitrag. Ziel hierbei war eine „Budgetierung, die sich am Beitrag einer Marke oder Submarke zum wirtschaftlichen Unternehmensergebnis orientiert. Konkret bedeutet das: Je höher der Grenzertrag – gemessen in EBITA – einer Marketingmaßnahme, je mehr Budget [kann für eine Marke bereitgestellt werden]“ (Tui Marketingdirektor Michael Lambertz in Hermes 2009, S. 33). Nach der Ermittlung gemeinsamer Erfolgsziffern und operationaler Ziele wurde die Ist‐Analyse der Budgets durchgeführt. Im Ergebnis wurde das investive Budget für die Marken airtours, 1‐2‐Fly, TUI Schöne Ferien, TUI Weltentdecker und TUI Premium ermittelt. Danach wurden die Ziele als Basis des Budgetierungsmodells definiert. Dies waren vor allem EBITA, Markeninszenierung und die Stärkung des persönlichen Kundenkontakts. Basierend auf diesen Zielen wurde der Beitrag der einzelnen Marken zur Erreichung dieser Ziele ermittelt. Hohe Bedeutung hatte hierbei die Einbeziehung der Wachstumschancen als Zukunftsperspektive, die im Rahmen des Wachstumsbudgets erfasst wurde. Da die Entwicklung der Budgetierungslogik sowie die Bewertung der Wachstumschancen unter der Mitarbeit der Markenverantwortlichen durchgeführt wurden, wurde ein hohes internes Commitment für die neue Markenbudgetierung erreicht (vgl. Hermes 2009).
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Burmann, C., Halaszovich, T., Schade, M., Hemmann, F. (2015). Strategisches Markenmanagement. In: Identitätsbasierte Markenführung. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-07506-4_3
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